불확실성의 시대
우량기업이 무풍지대에서 안주할 수 있던 시대는 종말을 맞았다. 경영 환경의 변화는 날로 가속화되고 위협 요인은 도처에 도사리고 있다. 세계화는 경쟁의 국경을 허물고 기술의 진보는 산업의 경계를 허물었다. 이러한 격변은 기업의 명을 재촉한다. 미국 S&P 500 기업의 예상 평균수명은 1930년대 90년을 육박했지만 현재 15년이 채 되지 않고 1965년 당시 한국 100대 기업 중 지금까지 명맥을 잇고 있는 기업은 16개에 불과하다.
우량기업이 무풍지대에서 안주할 수 있던 시대는 종말을 맞았다. 경영 환경의 변화는 날로 가속화되고 위협 요인은 도처에 도사리고 있다. 세계화는 경쟁의 국경을 허물고 기술의 진보는 산업의 경계를 허물었다. 이러한 격변은 기업의 명을 재촉한다. 미국 S&P 500 기업의 예상 평균수명은 1930년대 90년을 육박했지만 현재 15년이 채 되지 않고 1965년 당시 한국 100대 기업 중 지금까지 명맥을 잇고 있는 기업은 16개에 불과하다.
위기는 사전에 방지하는 것이 좋다. 그러나 경영자는 신이 아닌 인간이기에 최우량 기업도 위기를 완벽하게 피해갈 수 없음을 우리는 오래 전부터 목도해왔다. 위기는 기업의 역사에 있어 필연적으로 도래하는 것이며, 따라서 국가와 산업을 막론하고 모든 기업은 다가올 위기에 준비해야 한다. 그리고 그 첫걸음은 위기가 도래했을 때 해야 하는 일이 무엇인지를 이해하는 것이다. 위기가 닥치고 나서야 턴어라운드(기업회생)를 공부하고 실행한다면 이미 시대에 뒤쳐진 기업이 돼 있을 확률이 높다.
성공적 턴어라운드의 5대 핵심 요소 ‘FRUIT’
턴어라운드 성공의 조건은 무엇인가? 이에 대해 논하자면 턴어라운드를 성공한다는 것이 무엇인지 정의하는 것이 먼저 필요하다. 적자기업이 단기적으로 흑자로 전환됐다고 해서 모두 턴어라운드에 성공했다고 할 수는 없다. 진정한 턴어라운드는 단기적인 위기 극복은 물론 중장기적으로 성장할 수 있는 체질 개선이 수반돼야 비로소 완성된다.
T-Plus는 프로젝트 경험사례 및 국내외 벤치마킹을 통해 성공하는 턴어라운드 전략을 분석했다.
그 결과 성공하는 턴어라운드 전략에는 ‘FRUIT’라는 다섯 가지 요소가 존재하며, 이것들이 병행될수록 턴어라운드 성공 확률이 증가함을 발견할 수 있었다.
성공적 턴어라운드의 5대 핵심 요소 ‘FRUIT’
턴어라운드 성공의 조건은 무엇인가? 이에 대해 논하자면 턴어라운드를 성공한다는 것이 무엇인지 정의하는 것이 먼저 필요하다. 적자기업이 단기적으로 흑자로 전환됐다고 해서 모두 턴어라운드에 성공했다고 할 수는 없다. 진정한 턴어라운드는 단기적인 위기 극복은 물론 중장기적으로 성장할 수 있는 체질 개선이 수반돼야 비로소 완성된다.
T-Plus는 프로젝트 경험사례 및 국내외 벤치마킹을 통해 성공하는 턴어라운드 전략을 분석했다.
그 결과 성공하는 턴어라운드 전략에는 ‘FRUIT’라는 다섯 가지 요소가 존재하며, 이것들이 병행될수록 턴어라운드 성공 확률이 증가함을 발견할 수 있었다.
Financial Stabilization: 재무구조 정상화
유휴자산 매각, 유상증자, 단기차입금의 장기차입금 전환 등을 통해 금융비용을 줄이고 턴어라운드 전략이 성과를 거두기까지의 시간을 확보할 수 있다. 이는 비방디(Vivendi)의 사례에서 잘 드러난다.
비방디는 텔레콤, TV, 음악 및 비디오게임 등의 사업부를 보유한 프랑스 최고의 미디어 그룹이다. Compagnie G’n’raledes Eaux(CGE)라는 수도 회사가 모태였던 비방디가 글로벌 No.1 미디어그룹의 위치에 안착하기까지는 많은 어려움이 있었다. 1990년대 미디어 관련 사업으로 공격적인 다각화를 실시했으나 급격한 외형 확장으로 초래된 유동성 위기가 기업을 붕괴 직전까지 몰아갔다. 2002년 순손실 233억 유로, 부채비율 400%(부채 잔고 약 350억 유로)를 기록했다. S&P 신용등급이 정크본드 수준인 BB로 강등되는 등 그 무엇보다 유동성 위기를 해결하는 것이 가장 시급한 과제였다.
비방디는 재무구조 정상화를 위해 비핵심 사업(非미디어) 정리 및 매각의 일환으로 2002년 수도 사업 전문 자회사인 (Vivendi Environment) 지분 40%를 Vinci 건설에, 2003년 Canal+ Technology (디지털 TV 세트톱박스 소프트웨어 업체)를 Thomson에 매각했다. 비핵심 자산 매각 및 차입 과정을 통해 2003년 152억 유로의 자금을 확보해 부채비율을 대폭 줄이고 신규 사업 추진비용을 조달할 수 있었다.
그 결과 2002년 장 르네 푸르투(Jean-Rene Fourtou) 신임 CEO가 취임해 본격적인 턴어라운드가 시작된 지 2년만에 당기순이익 38억원을 달성했다. 361%였던 부채비율을 4년만에 122%로 감소시켰다.
Restructuring Portfolio: 사업포트폴리오의 과감한 조정
부실사업에 투입된 자원을 축소하거나 비핵심 사업을 매각하는 사업 포트폴리오 구조조정을 통해 수익성을 개선할 수 있다. 사업의 정리가 용이하지 않을 때는 사업 철수에 따른 손실을 매몰비용으로 처리할 수 있는 톱 매니지먼트(Top Management)의 결단이 필요하기도 하다.
컴퓨터 산업의 거인 IBM은 1980년대 중반 이후 컴퓨터 다운사이징 추세에 대한 대응 실패로 1986년부터 8년 연속 순이익이 감소해 1990년대 초반에는 수십억 달러의 당기순손실을 기록했다. 이후 중소형 PC·서버·프린터 위주로 사업을 재편했으나 HP, Dell 등 선두업체와의 경쟁에 밀려 기업 몰락에 직면했다.
IBM은 ‘PC 종가’라는 회사의 정체성에서 과감히 탈피하는 사업 포트폴리오 재편을 단행했다. 핵심 사업이었던 메인프레임 및 PC 사업을 레노보 그룹에 매각하고 로터스(솔루션), 티볼리(시스템관리) 등의 업체 인수를 통해 고부가가치 사업 영역인 솔루션 사업으로 진출한다.
그 결과 IBM은 세계 최대 IT 솔루션&솔루션 프로바이더(IT Solution & Service Provider)로서의 선도적 입지를 구축했다. 1990년대 30억 달러에 그치던 순이익이 현재 150억 달러로 증가했고 10%를 하회하던 영업이익률 역시 현재 약 25% 수준으로 크게 개선됐다.
Undercutting Costs: 비용구조의 획기적 개선
프로세스 간소화, 업무 통폐합, 아웃소싱, 공급선 일원화 등을 통해 사업영위에 소요되는 비용을 지속적으로 절감해 수익성을 개선하는 과정이다.
정보통신산업 글로벌 선도업체 시스코 시스템즈(Cicso Systems)는 2000년대 초반 닷컴버블의 붕괴로 인한 수요 급감과 주력 사업인 라우터 시장 내 독점 지위의 잠식으로 사상 첫 적자 위기에 봉착했다. 80% 수준이던 라우터 시장 점유율이 경쟁업체인 주니퍼네트웍스(Juniper Networks)의 추격으로 인해 70% 아래로 추락했고 2000년 사상 첫 영업적자 및 당기순손실을 기록했다.
시스코 시스템즈는 대폭적인 비용절감을 위해 비즈니스 프로세스(Business Process) 효율화를 단행했다. 전체 직원의 약 18%인 8500명을 해고하고 3000여 개 대리점과 800여 개 부품 공급사와의 계약을 종료해 협력업체 관리비용 및 구매비용을 절감했다. 생산라인 운영의 효율화를 위해 생산공정의 아웃소싱 비율을 2000년 45%에서 2003년 90%까지 확대했다.
철저한 비용절감의 결과 첫 적자를 기록한 바로 다음 해 영업이익과 당기순이익 모두 흑자 전환을 달성했다. 또 2002년 이후 25~30%의 높은 영업이익률을 유지하며 2000~2009년 평균 매출성장률 6.7%의 안정적인 성장 궤도에 진입할 수 있었다.
Innovation: 시장 입지강화를 위한 혁신
새로운 고객층을 발굴하거나 과감한 마케팅 소구점 변화 등의 사업 혁신을 통해 경쟁자와의 차별화 수준을 대폭 확대하며 시장 입지를 강화할 수 있다. 성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플(Apple)의 고객 기반의 혁신 사례가 대표적이다.
1984년 매킨토시 출시 이래 혁신적 기술을 앞세워 하이엔드 컴퓨터 시장을 공략하던 애플은 1990년대 중후반 PC가 보급화되면서 HP, Dell 등의 강력한 신규 경쟁업체의 위협에 직면한다. 그 결과 애플은 1996년 최초로 총 25억 달러의 순손실을 기록한 이래 2002년까지 흑자와 적자의 경계를 넘나드는 지난한 과정을 거치게 된다.
이때 CEO로 취임한 스티브 잡스는 마켓 오리엔테이션(Market Orientation)을 핵심 모토로 시장성에 위배되거나 불필요한 제품 라인을 대폭 축소했다. 또한 애플 제품만 판매하는 직영 유통채널 애플 스토어(Apple Store) 운영을 통해 고객 접점 확대와 브랜드 커뮤니케이션(Brand Communication)의 효과를 동시에 거두었다. 그리고 컴퓨터 및 퍼스널 디바이스(Personal Device) 기술의 빠른 상향평준화에 따라 디자인이 KBF(Key Buying Factor)로 부각됨을 간파해 디자인 역량 강화를 위해 CDO(최고 디자인 책임자)를 운영하는 등 대폭적 투자를 단행한다.
그 결과 1990년대 중후반 6~8억 달러 수준의 매출과 4~6%대의 영업이익률을 기록하던 PC 브랜드 애플은 2010년 매출 650억 달러를 기록해 10여 년 만에 열 배 이상의 성장을 달성했다. 30%대의 영업이익률을 기록하며 전 세계 전자제품 제조사들의 벤치마킹 대상으로 최고의 입지를 굳히게 됐다.
유휴자산 매각, 유상증자, 단기차입금의 장기차입금 전환 등을 통해 금융비용을 줄이고 턴어라운드 전략이 성과를 거두기까지의 시간을 확보할 수 있다. 이는 비방디(Vivendi)의 사례에서 잘 드러난다.
비방디는 텔레콤, TV, 음악 및 비디오게임 등의 사업부를 보유한 프랑스 최고의 미디어 그룹이다. Compagnie G’n’raledes Eaux(CGE)라는 수도 회사가 모태였던 비방디가 글로벌 No.1 미디어그룹의 위치에 안착하기까지는 많은 어려움이 있었다. 1990년대 미디어 관련 사업으로 공격적인 다각화를 실시했으나 급격한 외형 확장으로 초래된 유동성 위기가 기업을 붕괴 직전까지 몰아갔다. 2002년 순손실 233억 유로, 부채비율 400%(부채 잔고 약 350억 유로)를 기록했다. S&P 신용등급이 정크본드 수준인 BB로 강등되는 등 그 무엇보다 유동성 위기를 해결하는 것이 가장 시급한 과제였다.
비방디는 재무구조 정상화를 위해 비핵심 사업(非미디어) 정리 및 매각의 일환으로 2002년 수도 사업 전문 자회사인 (Vivendi Environment) 지분 40%를 Vinci 건설에, 2003년 Canal+ Technology (디지털 TV 세트톱박스 소프트웨어 업체)를 Thomson에 매각했다. 비핵심 자산 매각 및 차입 과정을 통해 2003년 152억 유로의 자금을 확보해 부채비율을 대폭 줄이고 신규 사업 추진비용을 조달할 수 있었다.
그 결과 2002년 장 르네 푸르투(Jean-Rene Fourtou) 신임 CEO가 취임해 본격적인 턴어라운드가 시작된 지 2년만에 당기순이익 38억원을 달성했다. 361%였던 부채비율을 4년만에 122%로 감소시켰다.
Restructuring Portfolio: 사업포트폴리오의 과감한 조정
부실사업에 투입된 자원을 축소하거나 비핵심 사업을 매각하는 사업 포트폴리오 구조조정을 통해 수익성을 개선할 수 있다. 사업의 정리가 용이하지 않을 때는 사업 철수에 따른 손실을 매몰비용으로 처리할 수 있는 톱 매니지먼트(Top Management)의 결단이 필요하기도 하다.
컴퓨터 산업의 거인 IBM은 1980년대 중반 이후 컴퓨터 다운사이징 추세에 대한 대응 실패로 1986년부터 8년 연속 순이익이 감소해 1990년대 초반에는 수십억 달러의 당기순손실을 기록했다. 이후 중소형 PC·서버·프린터 위주로 사업을 재편했으나 HP, Dell 등 선두업체와의 경쟁에 밀려 기업 몰락에 직면했다.
IBM은 ‘PC 종가’라는 회사의 정체성에서 과감히 탈피하는 사업 포트폴리오 재편을 단행했다. 핵심 사업이었던 메인프레임 및 PC 사업을 레노보 그룹에 매각하고 로터스(솔루션), 티볼리(시스템관리) 등의 업체 인수를 통해 고부가가치 사업 영역인 솔루션 사업으로 진출한다.
그 결과 IBM은 세계 최대 IT 솔루션&솔루션 프로바이더(IT Solution & Service Provider)로서의 선도적 입지를 구축했다. 1990년대 30억 달러에 그치던 순이익이 현재 150억 달러로 증가했고 10%를 하회하던 영업이익률 역시 현재 약 25% 수준으로 크게 개선됐다.
Undercutting Costs: 비용구조의 획기적 개선
프로세스 간소화, 업무 통폐합, 아웃소싱, 공급선 일원화 등을 통해 사업영위에 소요되는 비용을 지속적으로 절감해 수익성을 개선하는 과정이다.
정보통신산업 글로벌 선도업체 시스코 시스템즈(Cicso Systems)는 2000년대 초반 닷컴버블의 붕괴로 인한 수요 급감과 주력 사업인 라우터 시장 내 독점 지위의 잠식으로 사상 첫 적자 위기에 봉착했다. 80% 수준이던 라우터 시장 점유율이 경쟁업체인 주니퍼네트웍스(Juniper Networks)의 추격으로 인해 70% 아래로 추락했고 2000년 사상 첫 영업적자 및 당기순손실을 기록했다.
시스코 시스템즈는 대폭적인 비용절감을 위해 비즈니스 프로세스(Business Process) 효율화를 단행했다. 전체 직원의 약 18%인 8500명을 해고하고 3000여 개 대리점과 800여 개 부품 공급사와의 계약을 종료해 협력업체 관리비용 및 구매비용을 절감했다. 생산라인 운영의 효율화를 위해 생산공정의 아웃소싱 비율을 2000년 45%에서 2003년 90%까지 확대했다.
철저한 비용절감의 결과 첫 적자를 기록한 바로 다음 해 영업이익과 당기순이익 모두 흑자 전환을 달성했다. 또 2002년 이후 25~30%의 높은 영업이익률을 유지하며 2000~2009년 평균 매출성장률 6.7%의 안정적인 성장 궤도에 진입할 수 있었다.
Innovation: 시장 입지강화를 위한 혁신
새로운 고객층을 발굴하거나 과감한 마케팅 소구점 변화 등의 사업 혁신을 통해 경쟁자와의 차별화 수준을 대폭 확대하며 시장 입지를 강화할 수 있다. 성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플(Apple)의 고객 기반의 혁신 사례가 대표적이다.
1984년 매킨토시 출시 이래 혁신적 기술을 앞세워 하이엔드 컴퓨터 시장을 공략하던 애플은 1990년대 중후반 PC가 보급화되면서 HP, Dell 등의 강력한 신규 경쟁업체의 위협에 직면한다. 그 결과 애플은 1996년 최초로 총 25억 달러의 순손실을 기록한 이래 2002년까지 흑자와 적자의 경계를 넘나드는 지난한 과정을 거치게 된다.
이때 CEO로 취임한 스티브 잡스는 마켓 오리엔테이션(Market Orientation)을 핵심 모토로 시장성에 위배되거나 불필요한 제품 라인을 대폭 축소했다. 또한 애플 제품만 판매하는 직영 유통채널 애플 스토어(Apple Store) 운영을 통해 고객 접점 확대와 브랜드 커뮤니케이션(Brand Communication)의 효과를 동시에 거두었다. 그리고 컴퓨터 및 퍼스널 디바이스(Personal Device) 기술의 빠른 상향평준화에 따라 디자인이 KBF(Key Buying Factor)로 부각됨을 간파해 디자인 역량 강화를 위해 CDO(최고 디자인 책임자)를 운영하는 등 대폭적 투자를 단행한다.
그 결과 1990년대 중후반 6~8억 달러 수준의 매출과 4~6%대의 영업이익률을 기록하던 PC 브랜드 애플은 2010년 매출 650억 달러를 기록해 10여 년 만에 열 배 이상의 성장을 달성했다. 30%대의 영업이익률을 기록하며 전 세계 전자제품 제조사들의 벤치마킹 대상으로 최고의 입지를 굳히게 됐다.
대표적인 턴어라운드 CEO인 제록스 영업사원 출신의 앤 멀케이.
Turnaround CEO: 위기관리 CEO 영입
상기의 네 개 핵심 요소들의 방향성을 조율하며 최적의 전략을 추진할 수 있는 강력한 리더십은 성공적인 턴어라운드 전략의 정수일 것이다. 대표적인 턴어라운드 CEO로 제록스(Xerox) 영업사원 출신의 앤 멀케이(Anne M. Mulcahy)를 꼽을 수 있다.
‘To xerox’라는 표현이 ‘복사하다’ 혹은 ‘복사’라는 보통명사로 쓰일 정도로 제록스는 복사기 시장 내 강력한 아성을 보유한 회사였다. 그러나 1990년대 후반 사용 편의성과 가격 경쟁력을 확보한 경쟁제품(HP)의 위협으로 재무상태가 지속적으로 악화됐다. 2000년 제록스의 파산신청 루머가 월가에 급파되기도 했으며 부채비율은 무려 1000%를 상회했다.
부채 171억 달러를 떠안은 몰락 직전의 제록스를 회생시킬 구원투수로 앤 멀케이가 CEO 로 취임했다. 그녀는 제록스의 턴어라운드를 위한 회생방법론으로 고수익 사업군으로의 사업 포트폴리오 조정을 의미하는 컬러복사기의 Color, 고객우선의 Customers 그리고 비용 절감의 Costs로 구성되는 3C 방법론을 제시했다. 앤 멀케이는 경영진을 일일이 만나 3C 방법론에 대해 끊임없이 설명하는 열정과 함께 때로는 반대 의견을 제기하는 경영진은 과감하게 해고하는 등의 결단력과 치밀함을 보였다.
또한 구조조정을 위해 총 9만6000명 임직원을 5만5000명으로 감축하는 대대적인 인사정리를 단행하기도 했다. 새벽 부터 임원진을 소집한 후 마라톤 회의를 진행하는 등 ‘철의 여인’으로 불릴 정도로 카리스마 있는 리더십을 통해 구심점 역할을 성공적으로 수행했다.
동시에 그녀는 내·외부 고객을 독려하고 포용하려는 경영 철학을 고수했다.
취임 후 약 석 달 동안 세계 지사를 돌며 직원 및 고객들에게 향후 전략 및 제록스의 회생 가능성을 설득하고 독려해 조직 구성원들의 패배의식과 불안을 보듬고자하는 노력을 보였다. 투자를 받기 위해 앤 멀케이가 버크셔 해서웨이의 워렌 버핏을 만난 적이 있었다. 그때 버핏은 그녀에게 “고객과 직원을 최우선시 하라”는 가르침을 주었다. 내·외부 고객에 대한 가치를 최우선시하는 그녀의 좌우명은 여기에서 유래한다.
‘철의 여인’이었지만 조직 독려의 철학이 밑바탕이 된 앤 멀케이의 위기극복 경영은 제록스를 회생시켰다. 당기순손실을 기록한 지 2년 만에 흑자 전환에 성공하는 신속한 성과를 거둘 수 있었다. 앤 멀케이의 구조조정은 자산 매각, 생산라인의 정리 및 인력 구조조정 등 단기적인 대응에 그치지 않았다. 제록스는 주력 사업영역에서 과감하게 탈피, 가정용 프린터 시장 진출을 통해 저가 경쟁사와 전면 경쟁을 실시했다. 또한 컬러복사기 시장 진출과 복사기 유지보수 및 컨설팅 서비스 등 사업 확장을 통해 중장기적 성장 동력을 확보해 나갔다.
기업 위기의 이점
기업의 위기는 전환점이 될 수 있다. 단 그 위기를 어떻게 극복해나가느냐에 따라 달라지는 문제일 것이다. 기업의 위기로 인해 얻을 수 있는 실익은 크게 세 가지로 요약된다.
첫째, 기업은 위기 극복 과정에서 성장에 대한 새로운 시각을 확보 할 수 있다. 기업의 내·외부 이해관계자가 조직이 직면한 위기와 변화의 필요성을 이해하면서 향후 성장을 위한 긍정적인 시각을 가지는 계기가 될 수 있다.
둘째, 조직 내 의사소통 및 결속력을 강화할 수 있다. 조직구성원들이 희생을 감수하고 공동의 위기를 극복하는 과정에서 내부 의사소통 관계가 개선되어 조직 역량을 제고하는 기회가 된다.
셋째, 강력한 목표의식에 따라 전열을 재정비하는 계기를 마련할 수 있다.
즉 사업운영, 조직구조, 인력 등 기업전반에 대한 재평가 및 개선활동을 통해 장기적인 가치창출을 위한 초석을 구축할 수 있는 것이다. 하지만 이렇게 위기를 기회로 전환시키려면 턴어라운드 전략 수립 및 실행에 대한 체계적인 접근이 필요하다.
턴어라운드 전략 수립을 위한 4단계 방법론 ‘SEED’
실제 턴어라운드 전략을 수립하고 실행하는 단계에서는 턴어라운드의 핵심 구성요소를 포괄적으로 아우를 수 있는 단계적 접근이 요구된다. 턴어라운드 5대 구성요소 FRUIT를 효과적으로 포괄하며 최적의 로드맵을 수립할 수 있는 T-Plus 고유의 턴어라운드 전략 수립 방법론인 ‘SEED’를 소개하고자 한다.
‘SEED’는 Situation Assessment(위기 상황의 파악), Emerge ncy Management(단기 유동성 위기 해소), Establishing Consensus(턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보)와 Developing Game Plan(근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립)으로 구성된다.
상기의 네 개 핵심 요소들의 방향성을 조율하며 최적의 전략을 추진할 수 있는 강력한 리더십은 성공적인 턴어라운드 전략의 정수일 것이다. 대표적인 턴어라운드 CEO로 제록스(Xerox) 영업사원 출신의 앤 멀케이(Anne M. Mulcahy)를 꼽을 수 있다.
‘To xerox’라는 표현이 ‘복사하다’ 혹은 ‘복사’라는 보통명사로 쓰일 정도로 제록스는 복사기 시장 내 강력한 아성을 보유한 회사였다. 그러나 1990년대 후반 사용 편의성과 가격 경쟁력을 확보한 경쟁제품(HP)의 위협으로 재무상태가 지속적으로 악화됐다. 2000년 제록스의 파산신청 루머가 월가에 급파되기도 했으며 부채비율은 무려 1000%를 상회했다.
부채 171억 달러를 떠안은 몰락 직전의 제록스를 회생시킬 구원투수로 앤 멀케이가 CEO 로 취임했다. 그녀는 제록스의 턴어라운드를 위한 회생방법론으로 고수익 사업군으로의 사업 포트폴리오 조정을 의미하는 컬러복사기의 Color, 고객우선의 Customers 그리고 비용 절감의 Costs로 구성되는 3C 방법론을 제시했다. 앤 멀케이는 경영진을 일일이 만나 3C 방법론에 대해 끊임없이 설명하는 열정과 함께 때로는 반대 의견을 제기하는 경영진은 과감하게 해고하는 등의 결단력과 치밀함을 보였다.
또한 구조조정을 위해 총 9만6000명 임직원을 5만5000명으로 감축하는 대대적인 인사정리를 단행하기도 했다. 새벽 부터 임원진을 소집한 후 마라톤 회의를 진행하는 등 ‘철의 여인’으로 불릴 정도로 카리스마 있는 리더십을 통해 구심점 역할을 성공적으로 수행했다.
동시에 그녀는 내·외부 고객을 독려하고 포용하려는 경영 철학을 고수했다.
취임 후 약 석 달 동안 세계 지사를 돌며 직원 및 고객들에게 향후 전략 및 제록스의 회생 가능성을 설득하고 독려해 조직 구성원들의 패배의식과 불안을 보듬고자하는 노력을 보였다. 투자를 받기 위해 앤 멀케이가 버크셔 해서웨이의 워렌 버핏을 만난 적이 있었다. 그때 버핏은 그녀에게 “고객과 직원을 최우선시 하라”는 가르침을 주었다. 내·외부 고객에 대한 가치를 최우선시하는 그녀의 좌우명은 여기에서 유래한다.
‘철의 여인’이었지만 조직 독려의 철학이 밑바탕이 된 앤 멀케이의 위기극복 경영은 제록스를 회생시켰다. 당기순손실을 기록한 지 2년 만에 흑자 전환에 성공하는 신속한 성과를 거둘 수 있었다. 앤 멀케이의 구조조정은 자산 매각, 생산라인의 정리 및 인력 구조조정 등 단기적인 대응에 그치지 않았다. 제록스는 주력 사업영역에서 과감하게 탈피, 가정용 프린터 시장 진출을 통해 저가 경쟁사와 전면 경쟁을 실시했다. 또한 컬러복사기 시장 진출과 복사기 유지보수 및 컨설팅 서비스 등 사업 확장을 통해 중장기적 성장 동력을 확보해 나갔다.
기업 위기의 이점
기업의 위기는 전환점이 될 수 있다. 단 그 위기를 어떻게 극복해나가느냐에 따라 달라지는 문제일 것이다. 기업의 위기로 인해 얻을 수 있는 실익은 크게 세 가지로 요약된다.
첫째, 기업은 위기 극복 과정에서 성장에 대한 새로운 시각을 확보 할 수 있다. 기업의 내·외부 이해관계자가 조직이 직면한 위기와 변화의 필요성을 이해하면서 향후 성장을 위한 긍정적인 시각을 가지는 계기가 될 수 있다.
둘째, 조직 내 의사소통 및 결속력을 강화할 수 있다. 조직구성원들이 희생을 감수하고 공동의 위기를 극복하는 과정에서 내부 의사소통 관계가 개선되어 조직 역량을 제고하는 기회가 된다.
셋째, 강력한 목표의식에 따라 전열을 재정비하는 계기를 마련할 수 있다.
즉 사업운영, 조직구조, 인력 등 기업전반에 대한 재평가 및 개선활동을 통해 장기적인 가치창출을 위한 초석을 구축할 수 있는 것이다. 하지만 이렇게 위기를 기회로 전환시키려면 턴어라운드 전략 수립 및 실행에 대한 체계적인 접근이 필요하다.
턴어라운드 전략 수립을 위한 4단계 방법론 ‘SEED’
실제 턴어라운드 전략을 수립하고 실행하는 단계에서는 턴어라운드의 핵심 구성요소를 포괄적으로 아우를 수 있는 단계적 접근이 요구된다. 턴어라운드 5대 구성요소 FRUIT를 효과적으로 포괄하며 최적의 로드맵을 수립할 수 있는 T-Plus 고유의 턴어라운드 전략 수립 방법론인 ‘SEED’를 소개하고자 한다.
‘SEED’는 Situation Assessment(위기 상황의 파악), Emerge ncy Management(단기 유동성 위기 해소), Establishing Consensus(턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보)와 Developing Game Plan(근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립)으로 구성된다.
위기 상황의 파악과 단기 유동성 위기 해소를 통해 현금 유동성을 확보하여 재무 구조를 안정화시키고 중장기적 혁신을 위한 자금을 추가 확보하는 단기적 턴어라운드가 이뤄진다. 이후 턴 어라운드에 대한 전시적 동의확보 및 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행 전략 수립을 통해 앞서 규명된 위기의 근본 원인을 해결할 수 있는 효과적인 성장전략의 수립과 실행이 실시되는 넓은 의미의 턴어라운드가 이뤄진다. ‘SEED’의 체계를 통해 단기적 관점과 중장기적 관점이 균형을 이루는 성공적 턴어라운드 전략을 수립 및 실행할 수 있다.
Situation Assessment: 위기 상황의 파악
가장 먼저 위기 상황에 대한 총체적 진단이 선행돼야 한다. 기업의 생존 가능성과 생존했을 경우 얻을 수 있는 생존 가치에 대한 면밀한 검토가 이뤄져야 한다. 만일 생존 가능성이 존재하고 생존 시 가치 창출이 긍정적이라는 판단이 섰을 경우 위기 증상의 원인에 대한 심도 있는 고찰을 통해 근본원인을 규명해야 한다. 예를 들어 당기 순손실이라는 증상이 발생했을 경우 이것이 기업 내부의 동인으로부터 발생한 것인지 기업 외부 동인으로 인해 발생한 것인지 등 단계별로 주요 요인들을 확인한다. 이를 통해 위기 증상의 핵심 요소는 매출액 감소로 인한 당기순손실이라고 규명될 수 있다. 또한 매출액 감소의 원인으로 기능 차별화 실패로 인한 제품 경쟁력 하락, 진입장벽의 붕괴로 인한 경쟁업체의 출현 그리고 경기침체로 인한 거시경제적 환경 악화라는 근본 원인의 파악이 가능하다.
Emergency Management: 단기 유동성 위기 해소
원인 파악이 완료된 후 재정적 곤경(Financial Distress) 해소를 위한 응급처방으로 재무구조 개선작업이 실시돼야 한다. 턴어라운드에 요구되는 시간확보를 위한 단기적 조치로서 유휴자산 매각, 비핵심 사업의 정리, 자본 유치 등을 통해 단기 유동성 확보에 주력하는 단계이다. 유동성 확보의 방안으로 크게 내부조달과 외부조달의 방법이 있다. 내부 조달은 유관부서 통폐합 및 인력 아웃소싱을 통한 경비 감축과 유휴 고정자산 매각, 비핵심자산 매각, 자회사 지분 매각 등을 통한 자산매각으로 이루어진다. 외부 조달로는 주식 및 채권 (회사채) 발행의 방법이 있다. 다양한 유동성 확보 방안을 선택할 때에는 조달 가능한 자금 규모 및 상환의 시기, 증자로 인한 예상 주가 변화, 추가적 금융비용 발생으로 인한 수익성의 변화 등이 필수적으로 고려돼야 한다. 단기적 유동성 위기가 해소된 후 중장기적 재무 건전성 유지를 위한 관리 역시 병행돼야 한다. 예컨대 부채비율, 이자보상배율, 단기 차입금 의존도 및 CFROI 등을 핵심 지표화해 지속적인 점검이 실시돼야 한다.
Establishing Consensus: 턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보
기업이 처해있는 상황에 대한 경영진들의 시각과 직원들의 시각을 공유하고 경영진의 회생 전략방향에 대한 적극적인 커뮤니케이션을 통해 턴어라운드를 위한 조직적 기반이 구축돼야 한다. 이러한 전사적 Consensus를 형성하기 위해서는 3C(Communication, Conviction, Culture)가 확보돼야 한다.
Communicaiton: 전 직원간 적극적인 의사소통을 통해 다양한 성공방안을 도출하고 회생 전략에 대한 구성원의 이해도가 제고돼야 한다. 위기원인과 극복방안은 상당 부분 조직 내부에 있으므로 커뮤니케이션은 성공의 단초를 얻는 가장 효과적인 방법이라 할 수 있겠다. 또한 도출된 턴어라운드 전략에 대해서 조직 구성원 각자 자신의 역할 및 기여도에 대해 명확히 인식하고 업무를 수행할 수 있도록 가이드라인을 제시할 수 있다.
Conviction: 구성원에게 비전을 제시해 턴어라운드 성공에 대한 확신을 심어줌으로써 사기 진작 및 조직 피로도를 해소해야 한다. 턴어라운드에 성공할 수 있다는 조직의 비전을 제시함으로써 구성원들의 적극적인 극복 노력을 독려하고 핵심인재의 이탈을 방지하는 방안을 적극 시행해야 중장기적 경쟁력 약화를 방지할 수 있다.
Culture: 구성원의 확신을 바탕으로 결집력 있고 활발한 소통이 가능한 조직문화를 형성해야 한다. 신속한 턴어라운드를 위한 의사결정 및 전략실행을 위해서는 결집력 있고 행동이 중심되는 조직문화가 필요하다. 현 상황에 대한 책임감과 위기의식을 공유함으로써 적극적인 조직문화를 구축해나가야 한다. 의사소통을 통해 조직 구성원에게 확신을 심어줌으로써 역동적인 조직문화를 되찾을 수 있는 의견 일치 형성의 선순환 구축이 필요한 단계다.
Developing Game Plan: 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립
근본 원인의 파악(Situation Assessment)과 이를 해소하기 위한 시간을 확보(Emergency Management)하고 턴어라운드 전략 실행을 위한 전사적 공감대가 형성(Establishing Consensus)된 후 본격적인 근본원인 해결이 이루어져야 한다. 핵심 전략 과제와 이를 위한 세부 전략과제를 도출하고 각 세부 전략과제별 실행전략을 수립하는 체계적 수순이 요구된다.
레고(LEGO)의 턴어라운드 사례에서 본 ‘SEED’
글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고에게도 비디오 게임에 밀려 마텔(Mattel, 바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다. 레고는 어떻게 SEED의 각 단계를 거쳐 턴어라운드 할 수 있었을까?
Situation Assessment: 1994년 소니(SONY)의 플레이스테이션이 등장한 이래 조립식 블록 완구의 대명사 레고는 어린이들의 선물 톱 랭킹 자리를 비디오 게임에게 넘겨줘야만 했다. 1998년 사상 첫 적자를 기록한 후 컴퓨터 게임, 유아용품, 캠핑용품 및 패션잡화까지 사업 다각화를 통해 적자경영 탈출 기회를 모색했다. 그러나 2004년까지 별다른 성과 없이 반복되는 적자를 모면하지 못했다. 경영진은 저가 완구 및 비디오 게임으로의 놀이 트렌드 변화에 대응하지 못한 사업 다각화가 위기의 근본적인 원인이라고 판단했다.
Emergency Management: 위기의 근본적 원인해결을 위해서는 먼저 구조조정 및 생산 라인 정리를 통한 비용절감이 필요했다. 레고 최초의 전문 경영인 조르겐 빅 크누드스톱(Joergen Vig Knudstorp)이 영입된 후 대규모 물적·인적 구조조정을 통해 재무구조 안정화를 위한 다각적 노력이 실시됐다. 그는 전체 인력의 50%에 달하는 임직원 구조조정을 단행했다. 그리고 미국과 영국의 생산 공장을 폐쇄하고 생산비용이 낮은 동유럽 국가로 생산기능을 이전했다. 또한 기본적인 제품은 아웃소싱을 통해 제작하기 시작했고 테마파크 레고랜드 지분도 매각을 단행했다.
Establishing Consensus: 레고의 구조조정과 회생을 위한 전략 수립, 실행 및 결과 관리를 총괄하는 조직인 EIGG(the Executive Innovation Governance Group)이 출범된다. 그 후 EIGG를 중심으로 실무자와 경영자간 협력을 통해 턴어라운드에 대한 커뮤니케이션이 실시됐다. EIGG는 위기상황에 대한 전사 조직의 이해도 제고 및 위기극복 의지의 고취 등 공감대 형성의 중추 기능을 담당했다.
Developing Game Plan: 레고는 소녀 고객층 확장을 위해 액세서리, 패션 잡화 등으로 사업 다각화를 실시했다. 하지만 이는 주력 고객이었던 5~9세 소년 고객을 유실하는 부작용을 초래했다. 결국 레고는 테마파크를 포함한 모든 비핵심 사업의 전격 철수를 단행했다. 또한 핵심 블록 사업으로 회귀함과 동시에 디지털 놀이문화와 교육완구 수요에 대응하기 위해 조립 후 조작 작동이 가능한 로봇 키트(kit)인 마인드스톰(Mindstorm) 시리즈 등 신제품 개발에 주력하며 사업 포트폴리오 재편을 실시했다.
레고는 본격적인 경영혁신을 단행한 지 1년이 되던 2005년 흑자 전환에 성공했다. 또 2003~2009년 9.5%의 안정적 매출 성장률(CAGR)을 달성하는 등 75년 역사를 지닌 장난감 왕국의 왕좌를 성공적으로 재탈환할 수 있었다.
전화위복의 기회: FRUIT & SEED
가장 먼저 위기 상황에 대한 총체적 진단이 선행돼야 한다. 기업의 생존 가능성과 생존했을 경우 얻을 수 있는 생존 가치에 대한 면밀한 검토가 이뤄져야 한다. 만일 생존 가능성이 존재하고 생존 시 가치 창출이 긍정적이라는 판단이 섰을 경우 위기 증상의 원인에 대한 심도 있는 고찰을 통해 근본원인을 규명해야 한다. 예를 들어 당기 순손실이라는 증상이 발생했을 경우 이것이 기업 내부의 동인으로부터 발생한 것인지 기업 외부 동인으로 인해 발생한 것인지 등 단계별로 주요 요인들을 확인한다. 이를 통해 위기 증상의 핵심 요소는 매출액 감소로 인한 당기순손실이라고 규명될 수 있다. 또한 매출액 감소의 원인으로 기능 차별화 실패로 인한 제품 경쟁력 하락, 진입장벽의 붕괴로 인한 경쟁업체의 출현 그리고 경기침체로 인한 거시경제적 환경 악화라는 근본 원인의 파악이 가능하다.
Emergency Management: 단기 유동성 위기 해소
원인 파악이 완료된 후 재정적 곤경(Financial Distress) 해소를 위한 응급처방으로 재무구조 개선작업이 실시돼야 한다. 턴어라운드에 요구되는 시간확보를 위한 단기적 조치로서 유휴자산 매각, 비핵심 사업의 정리, 자본 유치 등을 통해 단기 유동성 확보에 주력하는 단계이다. 유동성 확보의 방안으로 크게 내부조달과 외부조달의 방법이 있다. 내부 조달은 유관부서 통폐합 및 인력 아웃소싱을 통한 경비 감축과 유휴 고정자산 매각, 비핵심자산 매각, 자회사 지분 매각 등을 통한 자산매각으로 이루어진다. 외부 조달로는 주식 및 채권 (회사채) 발행의 방법이 있다. 다양한 유동성 확보 방안을 선택할 때에는 조달 가능한 자금 규모 및 상환의 시기, 증자로 인한 예상 주가 변화, 추가적 금융비용 발생으로 인한 수익성의 변화 등이 필수적으로 고려돼야 한다. 단기적 유동성 위기가 해소된 후 중장기적 재무 건전성 유지를 위한 관리 역시 병행돼야 한다. 예컨대 부채비율, 이자보상배율, 단기 차입금 의존도 및 CFROI 등을 핵심 지표화해 지속적인 점검이 실시돼야 한다.
Establishing Consensus: 턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보
기업이 처해있는 상황에 대한 경영진들의 시각과 직원들의 시각을 공유하고 경영진의 회생 전략방향에 대한 적극적인 커뮤니케이션을 통해 턴어라운드를 위한 조직적 기반이 구축돼야 한다. 이러한 전사적 Consensus를 형성하기 위해서는 3C(Communication, Conviction, Culture)가 확보돼야 한다.
Communicaiton: 전 직원간 적극적인 의사소통을 통해 다양한 성공방안을 도출하고 회생 전략에 대한 구성원의 이해도가 제고돼야 한다. 위기원인과 극복방안은 상당 부분 조직 내부에 있으므로 커뮤니케이션은 성공의 단초를 얻는 가장 효과적인 방법이라 할 수 있겠다. 또한 도출된 턴어라운드 전략에 대해서 조직 구성원 각자 자신의 역할 및 기여도에 대해 명확히 인식하고 업무를 수행할 수 있도록 가이드라인을 제시할 수 있다.
Conviction: 구성원에게 비전을 제시해 턴어라운드 성공에 대한 확신을 심어줌으로써 사기 진작 및 조직 피로도를 해소해야 한다. 턴어라운드에 성공할 수 있다는 조직의 비전을 제시함으로써 구성원들의 적극적인 극복 노력을 독려하고 핵심인재의 이탈을 방지하는 방안을 적극 시행해야 중장기적 경쟁력 약화를 방지할 수 있다.
Culture: 구성원의 확신을 바탕으로 결집력 있고 활발한 소통이 가능한 조직문화를 형성해야 한다. 신속한 턴어라운드를 위한 의사결정 및 전략실행을 위해서는 결집력 있고 행동이 중심되는 조직문화가 필요하다. 현 상황에 대한 책임감과 위기의식을 공유함으로써 적극적인 조직문화를 구축해나가야 한다. 의사소통을 통해 조직 구성원에게 확신을 심어줌으로써 역동적인 조직문화를 되찾을 수 있는 의견 일치 형성의 선순환 구축이 필요한 단계다.
Developing Game Plan: 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립
근본 원인의 파악(Situation Assessment)과 이를 해소하기 위한 시간을 확보(Emergency Management)하고 턴어라운드 전략 실행을 위한 전사적 공감대가 형성(Establishing Consensus)된 후 본격적인 근본원인 해결이 이루어져야 한다. 핵심 전략 과제와 이를 위한 세부 전략과제를 도출하고 각 세부 전략과제별 실행전략을 수립하는 체계적 수순이 요구된다.
레고(LEGO)의 턴어라운드 사례에서 본 ‘SEED’
글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고에게도 비디오 게임에 밀려 마텔(Mattel, 바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다. 레고는 어떻게 SEED의 각 단계를 거쳐 턴어라운드 할 수 있었을까?
Situation Assessment: 1994년 소니(SONY)의 플레이스테이션이 등장한 이래 조립식 블록 완구의 대명사 레고는 어린이들의 선물 톱 랭킹 자리를 비디오 게임에게 넘겨줘야만 했다. 1998년 사상 첫 적자를 기록한 후 컴퓨터 게임, 유아용품, 캠핑용품 및 패션잡화까지 사업 다각화를 통해 적자경영 탈출 기회를 모색했다. 그러나 2004년까지 별다른 성과 없이 반복되는 적자를 모면하지 못했다. 경영진은 저가 완구 및 비디오 게임으로의 놀이 트렌드 변화에 대응하지 못한 사업 다각화가 위기의 근본적인 원인이라고 판단했다.
Emergency Management: 위기의 근본적 원인해결을 위해서는 먼저 구조조정 및 생산 라인 정리를 통한 비용절감이 필요했다. 레고 최초의 전문 경영인 조르겐 빅 크누드스톱(Joergen Vig Knudstorp)이 영입된 후 대규모 물적·인적 구조조정을 통해 재무구조 안정화를 위한 다각적 노력이 실시됐다. 그는 전체 인력의 50%에 달하는 임직원 구조조정을 단행했다. 그리고 미국과 영국의 생산 공장을 폐쇄하고 생산비용이 낮은 동유럽 국가로 생산기능을 이전했다. 또한 기본적인 제품은 아웃소싱을 통해 제작하기 시작했고 테마파크 레고랜드 지분도 매각을 단행했다.
Establishing Consensus: 레고의 구조조정과 회생을 위한 전략 수립, 실행 및 결과 관리를 총괄하는 조직인 EIGG(the Executive Innovation Governance Group)이 출범된다. 그 후 EIGG를 중심으로 실무자와 경영자간 협력을 통해 턴어라운드에 대한 커뮤니케이션이 실시됐다. EIGG는 위기상황에 대한 전사 조직의 이해도 제고 및 위기극복 의지의 고취 등 공감대 형성의 중추 기능을 담당했다.
Developing Game Plan: 레고는 소녀 고객층 확장을 위해 액세서리, 패션 잡화 등으로 사업 다각화를 실시했다. 하지만 이는 주력 고객이었던 5~9세 소년 고객을 유실하는 부작용을 초래했다. 결국 레고는 테마파크를 포함한 모든 비핵심 사업의 전격 철수를 단행했다. 또한 핵심 블록 사업으로 회귀함과 동시에 디지털 놀이문화와 교육완구 수요에 대응하기 위해 조립 후 조작 작동이 가능한 로봇 키트(kit)인 마인드스톰(Mindstorm) 시리즈 등 신제품 개발에 주력하며 사업 포트폴리오 재편을 실시했다.
레고는 본격적인 경영혁신을 단행한 지 1년이 되던 2005년 흑자 전환에 성공했다. 또 2003~2009년 9.5%의 안정적 매출 성장률(CAGR)을 달성하는 등 75년 역사를 지닌 장난감 왕국의 왕좌를 성공적으로 재탈환할 수 있었다.
전화위복의 기회: FRUIT & SEED
급변하는 경영환경에 적응하지 못한 기업이 수시로 퇴출되면서 기업의 평균 존속 수명이 빠른 속도로 단축된다는 사실은 절망적일 수 있다. 그러나 위기상황을 기회로 전환시킬 수만 있다면 수많은 경쟁업체를 물리치고 독보적 입지를 견고화할 수 있다는 희망적 메시지로 해석할 수 있을 것이다.
세계 굴지의 기업들 위기 앞에서 예외는 아니었다. ‘만년 일등’일 것이라고 생각했던 기업들도 고배의 순간들을 이겨내야 했다. 성공적인 턴어라운드 기업 사례에서 알 수 있듯이 단 한 번의 실패조차 용납하지 않는 무패(無敗) 행진은 결코 승자의 조건이 아니다. 궁극적인 생존자는 위기극복 과정을 통해 지속적으로 스스로 학습하고 나아갈 수 있는 조직이다. 우리는 과연 절체절명의 위기의 순간에 ‘FRUIT’와 ‘SEED’를 체화한 턴어라운드를 실행할 수 있는 조직인가 자문해본다.
세계 굴지의 기업들 위기 앞에서 예외는 아니었다. ‘만년 일등’일 것이라고 생각했던 기업들도 고배의 순간들을 이겨내야 했다. 성공적인 턴어라운드 기업 사례에서 알 수 있듯이 단 한 번의 실패조차 용납하지 않는 무패(無敗) 행진은 결코 승자의 조건이 아니다. 궁극적인 생존자는 위기극복 과정을 통해 지속적으로 스스로 학습하고 나아갈 수 있는 조직이다. 우리는 과연 절체절명의 위기의 순간에 ‘FRUIT’와 ‘SEED’를 체화한 턴어라운드를 실행할 수 있는 조직인가 자문해본다.
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