절대 강자 제치고 가치혁신 성공
‘와이즐리’의 블루오션 전략

토론 가이드 교수자는 우선 [그림 1]을 학습자에게 보여주며 저비용과 차별화를 동시에 추구하는 가치혁신의 핵심 개념을 설명한다. 특히, ERRC 프레임워크가 저비용 및 차별화와 어떻게 관련되는지를 알려준다. 그 예로 다음과 같이 설명할 수 있다.

마이클 포터 교수는 본원적 경쟁 전략인 저비용 전략과 차별화 전략이 서로 양립할 수 없으며 기업은 둘 중 하나를 선택해야 한다고 주장했다. 그 둘을 동시에 추구하는 것은 기업을 어정쩡한 상태로 만들기에 경쟁력을 상실한다는 것이다. 그러나 김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 가치혁신을 통해 저비용과 차별화를 동시에 추구할 수 있다고 주장한다. 가치혁신은 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 고객에게 큰 가치를 주지 않는 요소들을 제거(Eliminate)하거나 감소(Reduce)시켜 비용을 줄이고, 업계가 간과하던 요소 중 고객 가치 창출에 중요한 요소를 증가(Raise)시키거나 새로운 요소를 창조(Create)해 차별화하는 것이다. 첫 글자를 따서 ERRC 프레임워크라고도 한다. 외식 경영 전문가 백종원씨가 TV에서 자영업자들을 상대로 메뉴와 재료를 단순화해 비용을 낮추고 비법 소스 등을 개발해 맛의 차별화를 이끌어 내는 것 역시 가치혁신의 사례로 볼 수 있다. 이처럼 가치혁신은 기존 관행을 고객 관점에서 재평가하는 것이 핵심이다.

와이즐리의 가치혁신을 살펴보기 전에 우선 기존 면도기 시장의 경쟁 방식을 이해하는 것이 중요하다. 이때 교수자는 기존 면도기 시장의 주요 경쟁 요소가 무엇인지 학습자가 토론하도록 유도할 수 있다. [표 1]의 예시 외에 여러 항목이 있을 수 있으므로 학습자가 자유롭게 의견을 내고 교수자가 이를 정리하는 형태로 토론을 진행함으로써 학습자의 활발한 참여를 이끌어낸다. 구제적인 예시는 [표 1]을 참고하라.

국내에서 현재 와이즐리 외에 면도날 D2C 사업을 하고 있는 회사로는 이노쉐이브가 있다. 이론적으로는 와이즐리와 이노쉐이브의 사업 모델이 같으므로 이노쉐이브는 와이즐리와 유사한 가치곡선을 가질 것이다. 그러나 2021년 기준 와이즐리의 점유율은 9.3%, 이노쉐이브 1%로 이노쉐이브보다 와이즐리가 시장 점유율이 월등하다.1 1남성 그루밍 트렌드 리포트 2021, 오픈서베이(2021) 닫기 왜 와이즐리가 경쟁에서 앞서 나가는지, 와이즐리가 이노쉐이브와 어떤 점에서 차별화되는지 알기 위해 교수자는 학습자가 와이즐리와 이노쉐이브의 홈페이지, 신문기사 등을 검색해 그 둘을 비교하게 한다.

여러 의견이 나올 수 있다. 가격 경쟁력 측면을 비교해서 둘 중 누가 나은지 비교할 수 있고, 면도기의 디자인이나 기능 측면에서 고객 후기 등을 찾아 정리할 수도 있다. 정기구독 서비스나 고객 관리 측면의 차이도 비교할 수 있으며, 브랜드 인지도와 신뢰도에 큰 영향을 미치는 마케팅 커뮤니케이션도 비교해 차이점을 정리하는 것도 학습자의 이해를 돕는 데 큰 도움이 된다.

특히, 두 회사의 홈페이지를 비교하면 각 회사가 무엇을 소구하는지 확실하게 알 수 있다. 와이즐리의 경우 첫 화면에 “불합리한 시장을 바꿔나갑니다”라는 메시지를 전면에 내세우며 기존 면도기 업체의 과도한 유통 및 마케팅 비용을 비판한다. 별도로 ‘와이즐리 이야기’라는 탭을 만들어 계속해서 ‘현명하고 건강한 소비’를 강조한다. 또한 와이즐리의 사회적 사명을 강조하며 고객의 동참을 요구한다. 반면, 이노쉐이브의 경우 “140년 기술로 쌓인 최고의 면도기” “써봐야 알죠 4900원으로 가볍게 시작하세요” 같이 제품의 품질과 가격을 강조한다.

교수자는 기업의 사회적 사명을 강조하는 것과 제품의 품질과 가격을 강조하는 것이 어떤 차이를 가져오는지 논의를 이끌어간다. 가능하다면 파타고니아처럼 기업의 사회적 사명을 앞세우는 회사와 비교하면서 와이즐리가 어떻게 충성도 높은 고객을 확보할 수 있었는지, 충성도 높은 고객을 확보하는 것이 제한된 광고비의 한계를 극복하는 데 어떤 도움이 되는지를 논의하면 좋다. 사실 정기구독 업체 입장에서 광고는 양날의 검이다. 신규 고객을 확보하고 매출을 올리기 위해서는 광고가 필요하다. 그러나 광고 비용을 늘리다 보면 가격 경쟁력을 유지하기 힘들고 전통적인 면도기 업체와 다를 바가 없어진다. 실제로 와이즐리 역시 초기에 광고를 통해 신규 고객을 확보하다가 늘어나는 광고비로 고전하던 시기가 있었다. 그러나 지금은 충성도 높은 고객의 입소문에 의존하는 형태로 전환하며 제한된 마케팅 비용으로 브랜드 인지도와 신뢰도를 꾸준히 높일 수 있었다.

D2C 사업모델이 소매점 유통 방식과 차이 나는 부분은 고객 관리다. 전통적인 사업 모델은 제조사와 소비자가 구매 시점에 단편적인 관계를 맺는 것이 전부다. 그러나 D2C 사업모델은 정기구독 서비스를 통해 제조사와 소비자가 지속적인 관계를 맺으며 반복적인 구매가 일어나는 것이 특징이다. 그러므로 D2C 사업이 성공하려면 고객과의 장기적인 관계 유지가 필요하며 회사는 고객과 유대관계를 쌓을 수 있는 메시지를 계속해서 전달해야 한다. 그런 측면에서 사회적 사명을 강조하는 와이즐리가 제품 가성비를 강조하는 타 업체보다 고객 관계 측면에서 경쟁우위를 차지한 것으로 생각한다.

토론 주제 2

2021년 2월 오픈서베이에 따르면 와이즐리의 시장점유율은 3.3%p 증가한 반면 질레트의 시장점유율은 2.5%p 감소했다. 미국에서도 달러셰이브클럽은 창업 4년 만에 시장점유율 10%를 넘어서는 등 승승장구하고 있다. 이처럼 와이즐리나 달러셰이브클럽 같은 D2C 기업의 출현으로 질레트의 독점적 지위가 위협받고 있다. 이런 상황에서 질레트가 선택할 수 있는 전략적 대안은 무엇인가? 여러분이 질레트 경영진이라면 어떤 선택을 하겠는가?

토론 목표 1997년 콘스탄티노스 마키데스 교수가 주장한 전략적 혁신은 기존 사업을 전혀 다른 방법으로 수행하는 것을 말한다. 즉 사업모델 혁신을 통해 경쟁 방식을 바꾸는 것이다. 예를 들어 와이즐리나 달러셰이브클럽의 D2C 사업모델은 기존의 소매점 유통 방식에서 벗어나 온라인을 통한 정기구독 형태로 고객에게 면도날을 판매한 점이 전략적 혁신으로 볼 수 있다. 달러셰이브클럽은 2016년에 매출이 2억 달러를 넘어섰고 유니레버에 약 10억 달러에 인수됐다. 질레트는 정기구독 회사에 대응하기 위해 2015년 기존 제품보다 저렴한 가격의 면도날 배송서비스 ‘질레트 쉐이브클럽’을 시작했지만 크게 성공하지 못했다. 기존 소매점 유통의 수익성 악화를 우려한 나머지 면도날 가격 인하 폭이 제한적일 수 밖에 없었기 때문이다. 그렇다고 아무런 대응을 하지 않기에는 신생기업의 성장세가 위협적이다. 미국과 한국 등에서 D2C 기업의 시장 점유율이 꾸준히 늘어나는 상황에서 질레트가 취할 수 있는 전략적 대안이 무엇이며 어느 대안을 선택해야 하는지 살펴봄으로써 대기업이 스타트업의 경쟁 위협에 어떻게 대응해야 하는지 이해할 수 있다.

토론 가이드 교수자는 우선 콘스탄티노스 차리도우 교수와 콘스탄티노스 마키데스 교수가 2003년 제시한 전략적 혁신에 대한 기업의 대응 방안 다섯 가지를 설명하고 질레트가 어떤 선택을 하는 것이 좋은지 학습자를 소규모 그룹으로 나눠 그룹 토론을 진행한다. 다섯 가지 전략적 대안은 다음과 같다.

대안 1: 전략적 혁신을 무시한다.

신생기업의 전략적 혁신이 우리의 기존 사업과 겹치지 않는다고 생각하고 별다른 대응을 하지 않는 것이다. 이 경우 대기업은 각자가 타겟하는 고객군이 겹치지 않아 신생기업의 전략적 혁신이 자신의 주력 사업에 별다른 영향을 주지 않는다고 판단한다.

대안 2: 기존 사업에 집중한다.

신생기업의 전략적 혁신을 위협으로 바라보지 않는다는 점에서 대안 1과 유사하다. 차이점은 기존 경쟁 방식이 더 매력적으로 보이게끔 노력한다는 점이다. 예를 들어, 특허 출원 등으로 법적인 장벽을 구축해 신생기업이 새로운 사업모델을 추진하지 못하게 방해하거나, 기술 개발 및 마케팅에 더 많은 자금을 투입해 고객이 신생기업의 새로운 제품으로 넘어가지 않도록 방어하거나, 신생기업의 제품으로 넘어가지 못하는 고객에게 마진을 더 붙여 수익 극대화를 하거나, 신생기업과 겹치지 않는 세분시장을 찾아 공략하는 방법 등이 있다.

대안 3: 전략적 혁신에 반격한다.

신생기업의 전략적 혁신을 무력화할 수 있는 또 다른 전략적 혁신을 모색하는 방법이다. 예를 들어, 1970년대 세이코가 쿼츠 기술로 혁신적인 시계를 개발해서 기존의 스위스 시계 회사가 위태로워졌을 때, 스위스 시계 시장에서는 부품 가짓수를 획기적으로 줄여 원가를 낮춘 스와치를 출시해 대응했다. 유사하게 질레트 역시 D2C 사업모델에 대항할 수 있는 새로운 멤버십 프로그램 등을 도입해서 D2C 사업자의 장점을 무력화시키는 방법을 생각할 수 있다.

대안 4: 기존 사업과 신사업을 병행한다.

신생기업의 전략적 혁신이 위협적이라는 것을 인정하고 기존 사업을 유지하면서 신생기업에 맞설 새로운 브랜드를 출시해 대항하는 방법이다. 질레트가 와이즐리나 달러셰이브클럽과 경쟁할 수 있는 새로운 D2C 브랜드를 출시하는 것이다. 기존 사업과 신사업을 병행하는 방법은 신사업 추진을 위한 별도의 사업부를 신설하는 방법과 기존 사업부 내부에서 신사업을 추진하는 방법이 있다. 두 사업 간의 전략적 관련성이 높으면 기존 사업부에서 직접 신사업을 운영하고 그렇지 않으면 분리하는 것이 낫다.

그러나 이 대안은 대기업 조직에 서로 상반되는 사업 모델을 가진 두 개의 사업을 동시에 운영하는 형태가 되므로 조직 내에 상당한 갈등을 야기할 수 있으며, 신규 사업이 기존 사업의 수익을 갉아 먹는 카니발라이제이션(cannibalization)이 발생할 가능성이 크다.

대안 5: 전략적 혁신을 완전히 수용해서 발전시킨다.

마지막 대안은 전략적 혁신을 완전히 수용하는 방법이다. 즉 기존 사업을 철수하고 사업부를 새로운 사업 모델로 모두 재편하는 것이다. 그러나 새로운 사업 모델을 수용하기 위해서는 새로운 조직 역량을 확보해야 하며 새로운 역량 확보에 실패할 경우 기존 사업과 새로운 사업 모두 실패하므로 조직은 생사의 기로에 놓이게 된다. 또한, 새로운 사업 모델로 재편하더라도 전략적 혁신에 성공적으로 안착한 신생기업에 비해 경쟁 우위를 확보하지 못할 가능성도 있다. 무엇보다 기존 조직이 새로운 사업 모델로 전환하는 과정에서 조직 내부 구성원의 심각한 저항이 있을 수 있어 오히려 기존 사업을 철저히 고수하는 것보다 못한 결과로 이어질 수 있다.

교수자는 앞서 정리한 내용을 바탕으로 질레트와 와이즐리의 ‘가치곡선’을 그려 학습자가 둘의 차이를 시각적으로 인지할 수 있도록 한다. 가치곡선은 고객 가치를 창출하는 요소를 가로축에 놓고 각 제품이 각 요소를 얼마나 충족하고 있는가를 시각적으로 표현한 것이다. 교수자는 가치곡선을 통해 와이즐리가 어떤 요소를 제거, 감소, 증가 시켰고 새롭게 창조했는지, 와이즐리가 어떻게 질레트와 차별화하며 저비용을 달성할 수 있었는지를 종합적으로 설명한다. [그림 2]는 질레트와 와이즐리의 가치곡선을 예시적으로 보여준다.

교수자는 학습자의 소그룹 토론 이후 각 그룹이 선택한 대안이 무엇이며 그 대안을 선택한 이유를 적어가며 정리한다. 크게 ‘대응의 필요성’과 ‘대응 능력’ 두 가지로 귀결될 것이다. 대응의 필요성은 신생기업의 전략적 혁신이 대기업의 주력 사업에 얼마나 위협적인지를 말한다. 예를 들어, 질레트의 모기업인 P&G의 경쟁사인 유니레버가 달러셰이브클럽을 인수했다는 것은 그만큼 질레트 역시 D2C 사업에 대응할 필요성이 커졌음을 의미한다. 또한 질레트의 시장 점유율과 수익성 감소, 와이즐리나 달러셰이브클럽의 성장 등 역시 신생기업의 전략적 혁신이 대기업에 위협적이라는 사실을 나타낸다.

다른 축인 대응 능력은 대기업이 신생기업의 전략적 혁신에 대응할 수 있는 능력이 얼마나 되는지를 의미한다. 유니레버가 달러셰이브클럽을 인수했으므로 질레트는 북미시장에서 M&A를 통해 D2C 사업에 대응할 수 없게 됐다. 이는 질레트의 대응 능력 수준이 낮아졌음을 의미한다. 또한 D2C 사업에 필요한 자원 및 역량이 기존 사업 모델과 얼마나 상충하는지도 질레트의 대응 능력 수준을 나타내는 중요한 요소이다. 질레트가 D2C 사업 모델을 도입하기 위해서는 면도날의 마진을 획기적으로 줄여야 하는데 이는 막대한 광고비 투입을 통한 브랜드 인지도 제고에 의존하는 소매점 유통 방식에서는 불가능하다. 실제로 질레트는 2015년 질레트 쉐이브클럽을 출시했으나 큰 폭으로 면도날 가격을 인하하는 데는 어려움을 겪었다.

교수자는 이 두 가지 축과 학습자가 선택한 전략적 대안이 일정한 패턴이 있음을 발견할 수 있는데 이를 정리하면 [그림 5]의 2X2 매트릭스와 같다. 따라서 신생기업의 전략적 혁신에 대한 대기업의 대응 전략은 전략적 혁신에 대한 대기업의 ‘대응 필요성’과 ‘대응 능력’의 조합에 따라 달라짐을 알 수 있다.

교수자는 학습자가 실제 질레트가 취한 전략적 행보를 찾아보도록 하고 앞서 살펴본 다섯 가지 대안 중 어디에 해당하는지 연결시켜 보도록 유도한다. 예를 들어, 2015년의 질레트 쉐이브클럽은 ‘기존 사업부가 신사업을 추진’한 형태로 대안 4에 해당한다. 그러나 질레트는 기존 사업의 수익성 악화를 우려한 나머지 큰 폭으로 면도날 가격을 인하하지 않아 큰 성공은 거두지 못했다. 최근에는 20만 원대의 고가 신제품을 출시하기도 했다. 이는 기존 사업에 집중하는 대안 2에 해당한다. 열선을 추가하는 등 혁신적인 기술을 면도기에 적용해 기술 격차를 벌리고 브랜드 신뢰도를 더욱 높여 D2C 사업자와 차별화하는 방법이다. 한국 시장에서는 현재 질레트 공식몰을 통해 신제품 등을 20% 할인해서 판매한다. 최소한 유통 마진은 제거하려는 질레트의 노력으로 이는 대안 3의 전략적 혁신에 반격하는 것으로 생각해 볼 수 있다. 그러나 여전히 광고비 부분을 줄이는 데는 한계가 있어 와이즐리 같은 D2C 사업자만큼의 가격 경쟁력을 확보하기는 어렵다.

그리고 교수자는 질레트가 앞으로 어떻게 대응하면 좋을지 학습자가 자유롭게 의견을 내도록 한다. 필요하면 소그룹 토론을 진행해 학습자가 직접 질레트 경영진에게 보고할 최종 대응 전략을 정리하고 발표하도록 한다. 교수자는 이런 논의 과정을 통해 학습자가 왜 대기업이 신생기업의 전략적 혁신에 즉각적으로 대응하기 어려운지 이해하고 각 상황에서 어떻게 대응하는 것이 효과적인지 논의함으로써 학습자의 전략적 마인드를 함양한다.

마지막으로 교수자는 앞서 살펴본 대기업의 대응 방안을 토대로 와이즐리가 달러셰이브클럽처럼 지분을 매각해서 엑시트한다고 가정했을 때 어느 회사가 가장 큰 밸류에이션을 매길 것인지에 대한 논의로 확장할 수 있다. 유니레버가 달러셰이브클럽을 인수해 질레트를 보유한 P&G에 대응한 것처럼 국내에서는 LG생활건강, 애경산업이나 아모레퍼시픽 같은 생활소비재 혹은 화장품 회사가 인수할 수도 있다. 와이즐리가 면도용품에서 벗어나 스킨, 샴푸로 영역을 확대하고 있기 때문에 남성 화장품 등에 D2C 사업모델로 진입하고 싶은 대기업 입장에서는 커다란 시너지를 낼 수 있을 것으로 예상된다. 아니면 미국에서 놓친 달러셰이브클럽 인수 기회를 한국에서 실현하는 것도 P&G가 선택할 수 있는 옵션 중 하나다. 이 경우 질레트 시장 점유율 잠식은 피할 수 없지만 파괴적인 경쟁자를 기업 내부로 들여올 수 있다. 이처럼 어느 기업이 가장 높은 금액을 제시할 것인지에 대한 토론을 통해 교수자는 스타트업의 엑시트 전략까지 본 사례를 통해 다룰 수 있다.


참고문헌
1. Charitou, C. D., & Markides, C. C. (2003). Responses to disruptive strategic innovation. MIT Sloan Management Review, 44(2), 55-63A.
2. Markides, C. (1997). Strategic innovation. Sloan management review, 38(3).

기사분석

시장분석

• 전방시장의 종류: 기존 디램으로 대표되는 메모리반도체 시장은 엔드유저가 기업인 B2B 시장이었지만, 개인용 PC의 보급으로 인해 B2C의 전방시장이 개화하기 시작
• 전방시장의 규모: 말할 것도 없이 개인용 PC시장의 규모가 가장 거대

고객분석

• KBF: 기존 B2B시장만을 고객사로 하던 메모리반도체 시장에서 핵심 KBF는 성능 이였을 터. 하지만 B2C의 전방시장이 개화하기 시작하면서 메모리반도체의 핵심 KBF는 성능 에서 가격으로 옮겨가기 시작. 일본의 반도체 기업들은 변화하는 전방시장과 KBF를 읽지 못하고 가격이 아닌 성능을 고집하면서 가격을 중심으로 전략을 짠 한국과 대만 업체들에게 마켓쉐어를 잠식당하기 시작.

경쟁분석

• 메모리 반도체는 일정수준의 스펙만 만족하면 제품 간의 차별성이 존재하지 않음. 반면 시스템 반도체는 같은 스펙이더라도 설계에 따라 성능차이가 존재하기 때문에 차별성 존재. 결국 메모리 반도체는 KBF가 가격으로 수렴하는 시장임.

기사본문

D램 시장 80%를 장악했던 日 업체들이 몰락한 이유는?

과잉품질 및 과잉성능에 집착해 시장 흐름 놓쳐
삼성은 마케팅 및 시장조사 통해 적절한 제품 공급
원가 경쟁력도 삼성이 크게 우위
　
반면 1980년대 후반 PC 시대가 도래하며 수율과 생산성에 초점을 맞춘 한국업체들이 비상한다. 한국은 3년 보증 PC용 D램을 값싸게 시장에 내놓은 반면 일본은 여전히 고품질에 집착해 1998년 시장 1위를 한국에 내주고 만다. 대형 컴퓨터 시장에서는 일본 업체 점유율이 높았지만 PC 시장에서는 낮은 가격 경쟁력 때문에 시장의 선택을 받지 못했다. 특히 일본 업체들은 설비 확대를 통한 ‘규모의 경제’에 집착한 반면 한국은 기존 장치를 보다 길게 사용케 하는 요소기술, 적은 마스크 및 공정수로 생산기간을 줄인 인티그레이션 기술, 높은 수율이 가농토록 한 생산기술에서 앞서 있었다는 평가다.
　
특히 설비투자에 따른 감가상각비 부담이 일본이 압도적으로 컸다. 2004년기준 메모리 반도체 비용 구조를 보면 전공정에서는 △재료비(5%) △노동비(5%) △변동경비(9%) △감가상각비(40%) △기타비용(12%)이 후공정에서는 △패키지재료(2%) △인건비 변동비(4%) △감가상각비 및 고정비(23%) 등이 각각의 비용을 차지한다. 관련 수치에서 나오듯 반도체 장비의 감가상각비가 전체 비용의 60% 이상을 차지하는 상황에서 일본의 우수한 인력풀도 가격 경쟁력 강화에는 도움이 되지 않는 셈이다. 　

저자는 일본업체와 인텔의 경우 공정 과정 시 방점을 두는 부분도 다르다고 지적한다. 일본 업체는 공정 구축시 반도체 성능 향상을 최우선으로 하는 반면 인텔은 세트 원가를 보고 반도체 원가 및 가격 등을 결정해 공정을 구축한다. 즉 시장이 수용할 수 있는 가격의 제품을 인텔이 내놓는 반면 일본 업체들은 고품질의 제품이 수요를 창출할 것이란 그릇된 신념을 갖고 있었던 셈이다. 일본은 또 개발부서와 양산부서가 분리돼 있으며 개발부서가 훨씬 우대받는 환경인 반면 인텔은 이들을 동등하게 대우하며 당연히 수익이 없으면 인센티브도 주지 않는 구조다. 특히 삼성의 경우 개발과 양산 부서로의 이동이 자유로우며 수백여명의 전임 마케터 등이 현지 시장에서 어떤 반도체를 무슨 용도로 만들면 좋을 지에 대한 정보를 끊임없이 전략마케팅 팀에 보고한다. 특히 가장 우수한 인재는 연구보다는 마케터로 발령내는 것으로 전해졌다. 시장에 맞춤한 제품을 값싸고 빠르게 내놓는 삼성을 일본업체들이 따라갈 수 없는 셈이다.
　
저자는 일본 업체들이 생존을 위해 합병 등의 공격적 경영 판단을 내렸지만 이 또한 조직 융합의 어려움으로 실패했다는 입장이다. 1993년 후지츠와 AMD가 합작사 스팬션을 설립했으며 1999년에는 NEC와 히타치가 엘피다 메모리를 설립했다. 2002년에는 NEC 일렉트로닉스가 분사했으며 2003년에는 히타치와 미쓰비시의 시스템온칩(SoC) 합작사 르네사스테크놀로지가 설립된다. 2008년에는 후지츠 마이크로일렉트로닉스의 분사가, 2009년에는 엘비다메모리와 대만 메모리 3개사 간의 협의가, 2010년에는 NEC일렉트로닉스와 르네사스 테크놀로지 간의 경영 통합 등이 진행됐다. 특히 2001년에는 12개 일본 업체와 삼성전자 1곳이 참여한 반도체첨단테크놀로지(Selete·아스카프로젝트)가 결성됐는데 타 업체들이 별다른 효과를 보지 못한 반면 삼성전자는 알루미나 옥사이드·하프늄옥사이드 성막 방법을 D램 커패시터 절연막에 적용하는 성과를 낸다. 한때 ‘패스트팔로어’였던 삼성이 ‘초격차’ 전략을 펼칠 수 있는 도움닫기 역할을 일본 업체들이 그들의 의지와 상관없이 해 준 셈이다. 　

저자는 NEC와 히타치간 통합으로 설립된 엘피다메모리의 실패와 관련해서는 △강력한 리더십을 가진 경영자 부재 △투자금을 모회사에 의존해 낮은 자치권 △기술 혼란을 막기 위한 흡수 합병 등의 대체 전략 부재 등을 꼽았다. 저자는 “일본 반도체 업계의 저수익 구조는 1980년대 중순 일본 반도체의 황금 시대부터 변하지 않는 모습”이라며 “일본 반도체 업계가 과잉기술, 과잉품질이라는 병이 있음을 깨닫고 스스로 치료를 받아야 한다”고 조언했다.
/양철민기자 chopin@sedaily.com
　
출처 : https://www.sedaily.com/NewsVIew/1VQWSA7IU1

DBR Case Study: 미국 펫 리테일러 ‘츄이’의 고객중심주의

사람과 동물의 마음을 훔친 펫 전문 온라인몰
아마존 뛰어넘는 ‘팬데믹 승자’로

320호 (2021년 05월 Issue 1)

Article at a Glance

반려동물 용품 전문 온라인 리테일러 츄이가 거인 아마존을 견제하는 수준으로 성장한 것은 ‘고객중심주의’를 뼛속 깊이 실천해왔기 때문이다. 츄이는 연중무휴 24시간 전화 상담과 손편지, 깜짝 선물 등으로 고객과 함께 울고 웃으며 끈끈한 관계를 쌓았다. 또한 원격 헬스케어 서비스와 온라인 펫 약국 사업에 빠르게 뛰어들어 팬데믹 시대에 반려인이 가장 필요로 하는 니즈에도 적극 부응했다. 제품과 서비스에 앞서 고객 경험에 올인하는, ‘얼굴을 가진’ 이커머스 츄이가 펫 휴머니제이션 트렌드를 가장 잘 이해한 기업이라 평가받는 이유가 여기에 있다.

2011년 플로리다주 데이니아비치. 마이애미에서 북쪽으로 40㎞가량 떨어진 이 도시에서 대학을 중퇴한 스물다섯 살 청년 라이언 코헨은 온라인 쇼핑몰 창업을 준비하느라 바쁜 나날을 보내고 있었다. 자바(Java) 관련 온라인 채팅방에서 만난 마이클 데이 또한 조지아대를 그만두고 코헨과 의기투합한 상태였다. 사업 아이템은 주얼리였지만 두 청년 모두 이 아이템에 대한 지식이 전무했다. 마이애미에서 열린 주얼리 박람회에 갔다 본인들에겐 귀금속에 대한 지식도, 알고자 하는 열정도 없다는 사실만 깨닫고 말았다.

그즈음 코헨은 반려견 타이리의 사료를 사러 동네 애완동물가게에 들렀다. 가게 점원에게 건강에 좋은 사료에 대해 이것저것 묻다가 문득 이런 생각이 들었다. ‘아마존도, 대형 애완동물용품점도 전문적이지 않아. 고객서비스도 엉망이고. 나 같은 사람만 해도 어떤 제품이 반려견 건강에 더 좋을지 엄청 궁금한데 말이야. 반려동물 제품에 대해 수준 높은 지식을 자랑하면서도 동네가게처럼 친절한 서비스를 제공한다면 어떨까?’

이런 생각을 머리에 담고 사업을 준비하던 어느 날. 주얼리 쇼핑몰 오픈을 불과 일주일 앞두고 두 청년은 과감하게 핸들을 틀었다. 사료 등 반려동물에게 필요한 제품을 전문적으로 취급하는 전자상거래 사업으로 방향을 바꾸기로 한 것이다. 이미 사들인 쥬얼리는 저렴하게 처분했다. 열정을 가진 아이템을 찾은 덕에 사업 준비는 속도감 있게 진행됐다. 단 3개월 만에 웹사이트를 구축하고, 판매할 제품을 갖추고, 물류회사와 파트너십을 맺었다. 그리고 그해 6월 츄이(chewy.com)를 론칭했다.

‘팬데믹이 배출한 승자.’ 곧 창업 10주년을 맞는 츄이를 일컫는 수식어다. 2020년 초 미국을 강타한 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태가 츄이에 전례 없는 호재를 안겨줬기 때문이다. 반려동물을 키우는 가정 및 반려동물 개체 수가 크게 늘었고, 일상적인 외출이 어려워지자 반려동물에게 필요한 사료며 물품을 온라인으로 구매하는 소비자가 많아졌다. 2020년 미국 가정이 새로 입양한 반려동물은 수백만 마리, 온라인 펫 용품 시장은 40억 달러(약 4조5000억 원) 이상 성장한 것으로 추산된다.

이 같은 호재에 힘입어 츄이는 지난해 71억5000만 달러(약 8조 원)의 매출을 올렸다. (그림 1) 전년 대비 47% 성장한 수치다. 2020년 한 해 동안 570만 명의 신규 고객을 확보하며 총고객 수는 1920만 명이 됐다. 주가 역시 크게 올랐다. 팬데믹 이전 30달러를 밑돌던 츄이의 주가는 120달러까지 상승했다가 현재 80달러대에 안착한 상태다. 3년 전 회사를 떠난 코헨의 뒤를 이어 2018년 3월부터 츄이를 이끌고 있는 수밋 싱 CEO는 DBR와의 서면 인터뷰에서 “반려동물 인구가 증가하고 관련 소비가 온라인으로 이동하면서 많은 기회가 주어졌다”며 “츄이는 앞으로도 빠르게 성장해나갈 것”이라고 자신감을 피력했다. (DBR mini boxI ‘“댕댕이 덕분에 고립 견뎠어요”코로나 팬데믹으로 성장률 3배 뛴 美 반려동물 시장’ 참고)

고객 만족을 넘어 고객 감동으로

널리 알려졌다시피 미국의 온라인 시장은 아마존이 장악했다. 이 유통 거인의 온라인 시장 점유율은 40%에 달한다. 아마존 프라임 가입자는 1억5000만 명이 넘는다. 미국인 2명 중 1명꼴로 아마존 프라임 회원인 셈이다. 이러한 ‘아마존 제국’에서도 츄이의 존재감은 매섭다. 소매 컨설팅 회사 1010data에 따르면 온라인 반려동물 용품 시장에서 아마존의 점유율은 50%가 넘는다. 하지만 츄이의 점유율도 34%나 된다. 츄이가 아마존과 어깨를 나란히 하며 온라인 반려용품 시장을 양분하고 있는 상황이다.

츄이가 아마존에 대적할 만한 존재감을 갖게 된 핵심 비결은 ‘고객중심주의’에 있다. 브랜드 컨설턴트인 제프 할 세컨드투논 대표는 “츄이는 고객을 사업의 중심에 둔 브랜드의 가장 좋은 예”라며 “츄이는 구매 과정에서 가장 중요한 것이 고객의 감정이라는 점을 이해하고 있다”고 평가한다.1

미국에서 반려동물을 키우는 사람을 지칭하는 용어는 ‘펫 오너(Pet Owner)’다. 하지만 츄이는 이들을 ‘펫 부모(Pet Parents)’ 혹은 ‘펫 파트너(Pet Partner)’라고 부른다. 반려동물을 ‘애완’의 대상을 넘어 평생을 함께할 ‘자녀’로 여기는 밀레니얼세대가 어떤 표현을 더 환영할지는 자명하다. 츄이는 홈페이지에 자사의 미션을 “반려동물 부모에게 가장 신뢰할 만하고 편리한 온라인 쇼핑몰이 되는 것”이라고 소개하며 “우리는 반려동물과 반려동물 부모를 가족으로 여기며, 고객의 필요를 충족시키고, 고객과의 모든 접점에서 고객의 기대치를 넘어서는 데 집착한다”고 밝히고 있다.

1. 연중무휴 24시간 고객센터와 전문적인 에이전트

츄이의 ‘고객 집착’을 보여주는 대표적 예는 고객서비스센터를 연중무휴 24시간 운영한다는 사실이다. 물론 아마존도 콜센터를 연중무휴 24시간 운영한다. 하지만 아마존 홈페이지에서 콜센터 번호를 찾아내기란 쉽지 않다. 구글에서 검색해 찾는 게 빠르다. 하지만 츄이는 회원 가입을 마친 고객에게 바로 이메일을 보내 고객서비스센터 번호를 알려준다. 홈페이지 메인 화면 상단의 검색창 옆에도 ‘24/7 help’ 배너를 걸어 놨다. 이 배너에 마우스 커서를 갖다 대면 고객서비스센터 전화번호 및 고객 문의 이메일 주소가 나온다.

츄이는 ‘고객 전화를 수 초 내에 받고, 이메일에는 1시간 내 답장한다’는 원칙을 고수한다. 하지만 고객 전화를 언제든 빠르게 받아주는 게 능사는 아니다. 서비스 질이 뛰어나야 한다. 고객과 직접 대화하는 직원(‘에이전트’라고 불린다)들은 반려동물 및 취급 제품에 대해 전문적 지식을 교육받았다. 이들은 고양이의 배변 활동에 좋은 사료는 무엇인지, 10살짜리 레트리버에게 추천할 만한 영양보충제는 무엇인지, 동물보호소에서 방금 데려온 아기 강아지에겐 무얼 먹이면 좋을지 등에 대해 조언해준다. 코헨은 “츄이의 에이전트들은 가장 좋은 그레인 프리(Grain-Free, 곡물이 들어가지 않은 사료) 제품이나 최고의 체중 감량 식품을 알고 있고, 반려동물의 알레르기 또는 민감한 피부 문제에 대해 조언해줄 수 있다”며 “반려동물은 의사 표시를 할 수 없기 때문에 반려동물 부모는 전문가와 대화해야 한다”고 강조한다.2

2. 반려동물 초상화 등 깜짝 선물 공세

츄이는 반려동물 부모가 당장 궁금해하는 정보와 지식을 알려주는 데서 한발 더 나아간다. 고객의 예상을 ‘초과한’ 감동 서비스를 선보인다. 일례로 츄이는 첫 구매를 한 고객에게 직원이 손으로 쓴 감사 카드를 보낸다. 반려동물의 생일이나 크리스마스에도 카드를 보낸다. 반려동물이 사망해 주문한 사료를 취소하겠다고 고객서비스센터에 연락하면 취소가 바로 접수되는 것은 물론이요, 위로 카드와 꽃다발까지 집으로 보내준다. 기르던 골든레트리버를 잃은 뒤 츄이가 보내온 꽃다발을 받은 오클라호마주 고객 조던 레드먼은 AP뉴스와의 인터뷰에서 “츄이의 배려가 정신적 고통을 더는 데 도움이 됐다”고 말했다.3 츄이 에이전트와의 대화 중에 결혼한다고 말한 고객에게는 축하 꽃다발을 보낸다. 상담 중에 컴퓨터 키보드가 망가졌다고 하소연하는 고객에게 회사 비품실에서 새 키보드를 찾아내 보내준 에이전트도 있다.4

또한 츄이는 ‘무조건적 만족 보장 정책(100% Unconditional Satisfiaction Guaranteed Policy)’을 채택하고 있다. 이는 어떤 이유에서든 소비자가 불만족하면 환불해주는 것인데5 츄이는 환불 이상으로 대응한다. 만약 구입한 사료를 반려동물이 좋아하지 않아 환불하겠다고 하면 즉각 환불해주면서 해당 사료를 근처 동물보호소에 기부하는 게 어떻겠냐고 제안한다.

소셜네트워크서비스(SNS)에는 이러한 츄이의 고객서비스에 감동받았다는 후기가 넘쳐난다. 고객 민디 잭은 링크트인에 자신의 친구가 경험한 이야기를 공유했다. 친구의 개가 사망해 츄이의 정기 배달 주문을 취소하자 츄이가 위로의 카드와 꽃을 보내줬다는 것이다. 잭은 “츄이 직원이 ‘대화가 필요하면 언제든 전화하라’고 했는데, 그 말에 큰 감동을 받았다”고 적었다. 또 다른 고객인 케이티 잭클은 트위터에 ‘고양이 사료 봉지가 뜯긴 채 배달돼 츄이 측에 이메일을 보내자 10분 만에 새 제품을 발송했다는 답장이 왔다는 글을 남겼다. 그런데 그 내용이 정말 귀엽다. 그가 첨부한 츄이의 이메일에는 ‘퓨마(반려묘의 이름)에게 저희의 특별한 사랑을 전해주세요. 고객님의 하루를 조금이라도 즐겁게 만들어드리는 데 도움이 될 만한 일이 있으면 알려주시고요. 저희는 24시간 여기 기다리면서 도움의 발바닥(paw)을 언제든 내어드릴 수 있답니다’라고 적혀 있었다. 도움의 ‘손’ 대신 ‘발바닥’이라는 표현을 쓰면서 ‘동물 엄마’ 고객에게 애교를 부리는 식으로 서비스 실패를 만회한 것이다.

고객들이 가장 기뻐하는 츄이의 서비스는 반려동물의 초상화다. 츄이는 매달 1000여 명의 고객을 선정해 전문 작가에게 의뢰해 제작한 반려동물 초상화를 보내준다. 유화로 그린 핸드페인팅 그림이다. 초상화를 받는 고객을 어떻게 선정하는지는 공개하지 않는데, 고객 계정에 반려동물의 사진을 올려 뒀거나 에이전트와의 상담 중에 반려동물 사진을 보여준 고객 중에서 뽑아내는 것으로 보인다. 뉴욕에서 손바닥만 한 크기의 반려동물 초상화 제작 비용이 100달러가량이라는 점을 감안할 때 츄이가 이 깜짝 선물에 꽤 많은 비용을 들이는 것으로 짐작된다.

츄이가 이러한 깜짝 선물 정책을 이어오는 이유는 고객이 자신이 느낀 감동을 이야기하도록 만들기 위해서다. 아이의 사진을 거실장에 올려 두는 부모처럼 반려동물을 키우는 이들도 자신의 ‘아기’ 그림을 집 안의 좋은 자리에 걸어 두고, SNS에 공유하기 마련이다. 조셀린 크로프트는 트위터에 츄이가 보내 준 반려견 비비의 그림을 올리며 ‘비비는 이제 18살이라서 앞으로 얼마나 나와 함께할 수 있을지 모른다. 츄이, 고마워!’라는 글을 올렸다. 미주리주 세인트루이스에 사는 법대생 앤슬리 클락은 AP뉴스와의 인터뷰에서 츄이로부터 반려견 윌로의 초상화를 선물받고는 “친구들한테 윌로의 초상화를 자랑하고 싶어서 소풍 갈 때 아예 그림을 가져갔다”고 말했다.6

3. 펫스마트 인수 이후에도 ‘고객 감동’ 전략 지속

츄이가 등장하기 전 이커머스 업계의 최고가 매각 사례는 온라인 신발 쇼핑몰 자포스(Zappos)였다. 토니 셰이가 1999년 설립한 이 회사를 2009년 아마존이 12억 달러(약 1조4000억 원)에 인수했다. 자포스는 뛰어난 고객 중심 서비스로 고객과 깊은 유대 관계를 쌓은 회사로 유명하다. 고객서비스센터를 24시간 연중무휴로 운영하고 무료 배송, 365일 내 무료 반품을 실시한다. 고객서비스센터의 최장 고객 응대 시간이 6시간이라는 전설도 전해진다. 현재도 아마존은 자포스닷컴을 아마존닷컴과 별도로 운영하고 있다.

코헨이 츄이를 창업하면서 롤모델로 삼은 기업이 바로 자포스다. 연중무휴 24시간 고객서비스센터나 365일 내 무료 반품 등이 자포스와 닮았다. 츄이는 고객서비스센터 에이전트를 고객의 말을 경청하고 그에 적극 공감하도록, 그리고 고객을 기쁘게 만드는 의사결정을 스스로 하도록 교육한다. 고객에게 ‘친구나 가족에게 츄이를 추천할 의사가 있느냐’고 묻고, 부정적으로 응답한 고객의 이야기를 따로 들어 업무 개선에 반영한다. 또 고객서비스센터에 ‘와우(Wow)팀’을 별도로 두고 고객에게 선물이나 꽃다발을 보내라는 에이전트의 요청을 신속히 처리하도록 하고 있다. 코헨은 “계속 고객에게 집착해야만 성공할 수 있다”고 강조했다. 츄이가 스스로 밝히는 브랜드의 핵심 역시 ‘고객서비스에의 헌신(Commitment to customer service)’이다.

자포스를 추종한 츄이 또한 이커머스 업계에서 역대 최고가로 매각됐다. 2017년 4월 미국의 대형 반려동물 용품 유통업체인 펫스마트(PetSmart)가 33억5000만 달러에 츄이를 인수했다. 한 해 전 월마트가 제트(Jet.com) 인수에 지불한 30억 달러를 뛰어넘은 가격이었다.7

2018년 3월 코헨은 CEO 자리를 서밋 싱 최고운영책임자(COO)에게 물려주고 츄이를 떠났다. 싱은 코헨이 한 해 전인 2017년 영입한 인물로, 아마존에서 식료품 배달 서비스인 ‘아마존 프레시’의 글로벌 사업 진출을 담당한 IT 엔지니어 출신 경영자다.

선장을 교체한 이후에도 츄이의 고객 중심 전략은 그대로 유지되고 있다. 시장과 언론은 츄이가 고객 감동에 너무 많은 시간과 비용을 들이는 것 아니냐고 지적하곤 한다. 이에 대해 싱은 “이는 비용이 아니라 고객과의 관계 구축을 위한 투자”라고 강조했다. 반려동물과 그 주인은 부모자식 같은 끈끈한 관계다. 고객 감동 서비스를 통해 츄이 역시 반려동물 부모와 끈끈한 관계를 맺는다면 고객 충성도가 높아지고, 이를 바탕으로 성장을 지속해나갈 수 있다는 것이다. 실제 츄이의 고객 유지 비율은 시장 평균보다 높고, 고객당 평균 지출액도 지속적으로 증가하는 추세로 알려졌다. 츄이에 따르면 츄이의 고객이 된 지 3년째 되는 해에 지출하는 비용이 첫해의 3∼4배에 달한다고 한다. 2020년 확보한 신규 고객은 이전의 신규 고객보다 더 많이 지출하고, 1년 차 고객의 지출도 해마다 높아지는 것으로 나타났다. 싱은 “고객이 장기간 유지되는 비결은 츄이만의 독특하고 깊은 고객과의 관계에 있다”며 “끈질긴 열정을 가지고 고객과 처음 인연 맺을 때부터 최고의 제품과 서비스를 제공하려고 노력해온 덕분”이라고 말했다.

츄이의 고객서비스 담당 부사장을 지낸 켈리 더킨(Kelli Durkin)은 충성 고객이 존재한다는 것을 느꼈던 일화를 다음과 같이 소개한 바 있다.8 “어느 날 아침 메일함을 열어보니 고객들이 보낸 이메일이 가득 쌓여 있었다. 뭔가 문제가 터졌나 걱정하며 열어봤는데 모두 크리스마스 카드를 보내줘서 감사하다는 인사 메시지였다.”

미 소비자들이 갖는 츄이에 대한 전폭적 신뢰는 올 초 국내에도 널리 알려진 게임스톱 주가 사태와도 연결된다. 코헨이 게임스톱 지분을 공격적으로 늘리자 밀레니얼세대를 중심으로 코헨이 게임스톱에서 ‘츄이의 마법’을 한 번 더 구현할 것이란 기대감이 형성된 게 게임스톱 주가가 크게 오르는 발단이 됐다. 게임스톱은 오는 6월 13%의 지분을 보유한 코헨을 이사회 의장으로 선출하고 온라인으로의 사업 전환에 박차를 가할 예정이다.

“적자가 아니라 투자”… 빠른 성장으로 시장 선점

창업자 코헨은 “츄이는 이커머스에 ‘얼굴’을 가져왔다”고 말하곤 했다. 아마존에서는 경험할 수 없는 사람 냄새를 풍기며 동네 가게 같은 친밀함과 유대감을 고객에게 제공한다는 뜻이다. 하지만 츄이가 자포스 다음으로 롤모델로 삼는 기업은 다름 아닌 아마존이다. 츄이는 창업 초기부터 제프 베이조스가 고안한 ‘플라이휠(Flywheel)’ 성장 전략을 따르고 있다. (그림 2) 즉, 이익을 고려하지 않은 채 최저가와 다양한 상품 구색, 고객 만족, 고객 확보 등에 노력하면 이것들이 선순환을 이루며 빠른 성장을 가져온다고 믿는다. 사업 초기부터 츄이는 빠른 속도로 고객을 확보하기 위해 구글 애드워즈를 비롯한 광고, DM 발송 등에 많은 돈을 들였다. 빠른 배송 또한 고객 만족을 위해 필수불가결한 요소이므로 창업 3년 차인 2013년부터 주문 처리를 인소싱하기 위해 자체 풀필먼트센터 건립에 나섰다.

이러한 전략을 실행하는 데 필요한 자금을 마련하고자 코헨은 실리콘밸리를 드나들며 투자 유치에 심혈을 기울였다. 하지만 미 서부의 투자자들은 “플로리다의 작은 스타트업이 아마존을 상대로 얼마나 버텨낼 수 있겠느냐”며 거듭 퇴짜를 놓았다. 츄이의 가능성을 처음으로 알아본 곳은 보스턴에 소재한 볼리션캐피털(Volition Capital)이었다. 이 투자사는 2013년 말 츄이의 매출이 전년 대비 3배 성장한 모습을 보고 1500만 달러를 투자하기로 했다. 이후 몇몇 투자사가 더 나섰고, 츄이는 이렇게 확보한 초기 투자금으로 2014년 두 개의 풀필먼트센터를 마련했다.

2018년까지 츄이가 마련한 풀필먼트센터는 필라델피아, 텍사스, 인디애나, 애리조나, 너바나 등 6개 주 8개로 총면적은 20만 평에 달한다. 축구장 90개에 해당하는 넓이다. 이로써 츄이는 미 인구의 80%에게 익일 배송, 2일 내 100% 배송할 수 있는 물류 체계를 갖췄다. 츄이는 지난해 가을과 올봄, 팬데믹 상황에서도 2개의 풀필먼트센터를 추가했다. 몰려드는 신규 고객 및 주문량을 감당할 수 있도록 당초 일정보다 앞당겨 물류 처리 능력을 확충한 것이다. 츄이는 49달러 이상을 구매한 고객에게 무료 배송 서비스를 제공한다. 그 이하 주문에 대해선 4.95달러의 배송료를 일괄 부과한다. 배송은 페덱스가 대행한다. 아마존 프라임처럼 구매 금액과 무관하게 무료 배송 등의 혜택을 주는 연회비 프로그램은 운영하지 않는다.

츄이는 국내의 이커머스 강자 쿠팡과 마찬가지로 빠른 속도로 성장하는 동시에 큰 적자를 내고 있다. 최근 3, 4년간 연간 손실액이 2억∼3억 달러에 달했다. 기록적인 성장세를 보인 2020년에도 9250만 달러(약 1032억 원)의 적자를 냈다. 하지만 쿠팡과 마찬가지로 츄이도 이를 ‘전략적 적자’로 간주한다. 수익을 내는 것보다는 투자에 집중해 빠른 성장으로 시장을 장악하겠다는 것이다. 지난해 가을 코헨은 블룸버그비즈니스위크와의 인터뷰에서 “마케팅 비용을 줄이면 당장 수익을 낼 순 있다. 하지만 그렇게 했더라면 츄이는 구멍가게 사업에 머물렀을 것”이라고 말했다.9

원격 헬스케어 서비스 및 자사 브랜드 사업에 박차

싱이 CEO에 취임한 이후 그의 리더십 하에 츄이는 수익성 강화에 보다 적극적으로 나서고 있다. 헬스케어 서비스와 자사 브랜드(Private Brand) 사업 강화가 대표적인 예다. 또 지난해 가을 필라델피아주 아치볼드(Archbald)에 새로 오픈한 풀필먼트센터는 자동화 설비를 적용해 효율성은 높이고 비용은 낮추고 있다.

사료, 가구, 의류, 장난감, 목욕용품 등 반려동물에게 필요한 모든 것을 판매하는 츄이는 의약품도 취급한다. 일반의약품뿐만 아니라 처방약도 집으로 보내준다. 츄이는 여기에 더해 지난해 하반기 원격 진료 서비스, ‘수의사와의 연결(Connect with a Vet)’을 개시했다. 이는 고객이 츄이의 수의사와 온라인 채팅으로 대화를 나누는 서비스다. 고객은 “우리 개가 동전을 삼켰다” “고양이가 밥을 먹지 않고 무기력하게 웅크리고만 있다” 등 염려가 되는 상황에 대해 수의사에게 조언을 구할 수 있다. 동물병원에 가야 할 상황이라면 수의사가 츄이와 제휴를 맺은 동물병원으로 고객을 연결해준다. 서비스 제공 시간은 주중 오전 8시부터 오후 8시까지였는데 최근 주 7일, 오전 8시부터 밤 11시로 확대했다.

이 서비스는 츄이의 정기구독 서비스인 ‘오토십(Autoship)’ 가입자에게만 무료로 제공된다. 사료나 간식, 배변 패드 등 소모품을 정기적으로 배송해주는 오토십은 전체 매출의 70%를 차지할 정도로 츄이 매출의 중추를 이루고 있다. 팬데믹 사태를 계기로 반려인들은 반려동물 건강에 더욱 신경을 쓰는 추세다. 따라서 수의사와 언제든 손쉽게 연락할 수 있다는 점에서 이 서비스는 오토십 고객을 유지, 확대해 수익성 개선에 도움이 될 것으로 시장의 기대를 모으고 있다.

또한 츄이는 지난해 11월부터 복합약제(compounded medication) 판매를 개시했다. 동물들은 알약 등 표준 약제 섭취를 어려워하는 경우가 있다. 이에 미국의 복합약제 전문 약국들은 동물들이 선호하는 맛과 제형으로 맞춤형 의약품을 만들어 판매한다. 츄이는 이를 온라인으로 가져왔다. 츄이의 복합약제는 복합약제 면허를 가진 수의사들이 제조한다. 츄이는 앞으로 일반 고객뿐만 아니라 동물병원에도 복합약제를 판매할 계획이다.

츄이는 자사 브랜드 사업에도 심혈을 기울이고 있다. 개와 고양이 사료 브랜드 ‘아메리카 저니(American Journey)’, 개의 치아 건강을 고려한 간식 브랜드 ‘닥터 리온(Dr. Lyon)’, 휴먼 그레이드(human-grade) 수준의 개 사료 브랜드 ‘타이리(Tylee)’, 고양이 진드기 치료제 브랜드 ‘온가드(Onguard)’ 등 자사 브랜드 라인업을 이미 여럿 갖췄다. 츄이는 지난 3년간 전체 판매 제품 가짓수(SKU)를 두 배로 늘렸는데, 이 중 자사 브랜드 제품 가짓수는 7배 증가했다. 지난해 자사 브랜드 제품의 매출은 두 배 이상 증가하며 전체 수익성 개선에 도움이 되고 있다.

지난 3월 츄이는 ‘디즈니 컬렉션’을 단독으로 선보이기도 했다. 침대, 의류, 목줄, 목걸이, 장난감 등 400개 이상의 반려동물 용품에 디즈니 캐릭터를 입혀 출시한 것이다. 미키마우스나 도날드덕 외에도 디즈니 산하 스타워즈, 픽사, 마블 캐릭터도 활용했다. “디즈니의 즐거움을 펫과 함께하는 일상생활로 가져오기 위함”이라는 츄이의 이번 시도는 갈수록 반려동물에게 많은 돈을 지출하는 밀레니얼세대의 취향을 적확하게 겨냥한 것으로 평가된다.

지난해 가을부터 가동을 개시한 아치볼드 풀필먼트센터는 완전 자동화 시스템을 갖춘 츄이의 첫 번째 풀필먼트센터다. 그 덕분에 비슷한 규모의 시설에 비해 처리 능력은 25%, 노동생산성은 50% 높아졌고 비용은 30% 이상 절감됐다. 츄이가 정확한 숫자를 밝히지는 않지만 이 센터의 고용 인원은 기존 센터 대비 3분의 1 수준으로 추정된다. 츄이는 올해 2분기에 완전 자동화된 풀필먼트센터를 추가로 오픈하고 내년부터는 기존 센터들에 자동화 시설을 도입할 예정이다.

아마존 출신 CEO의 ‘데이터 경영’

싱이 츄이의 핸들을 잡으면서 츄이는 ‘데이터 기반’ 경영에 보다 더 큰 노력을 기울이고 있다. ‘똑똑한 데이터 괴짜(brainy data geek)’가 별명인 싱이 데이터에 기반한 의사결정을 강조하고 있기 때문이다. 일례로 CEO 취임 초기인 2018년 여름 아마존이 반려동물 용품 정기배송 서비스를 신청하는 신규 고객에게 40% 할인 혜택을 제공하자 츄이 임원들은 현재 20%인 할인율을 40%로 높여야 한다고 주장했다.10 그간 츄이가 최저가 정책에 기반해 신규 고객을 늘려왔던 관성대로 판단한 것이다. 하지만 싱은 자사 고객이 가격 인하에 마음이 흔들리지 않을 정도로 츄이의 정기배송 서비스를 이미 가치 있게 여긴다고 생각했다. 일주일간의 데이터 분석과 토론 끝에 츄이는 30%만큼의 할인만 제공하기로 결정했다. 그리고 아마존보다 할인율이 낮다고 해서 경쟁에 밀리지 않았음은 최근 경영 실적으로 입증됐다.

싱의 리더십하에 츄이는 보스턴 본사에 기술 담당 조직을 대거 확충하고 데이터 과학과 기계 학습, IT를 활용해 주문 예측, 재고 구매 및 배치 등을 개선해 운송 및 물류를 최적화해나가고 있다. 고도로 자동화된 아치볼드 풀필먼트센터가 이러한 성과 중 하나다. 싱은 “서플라이체인(supply chain, 공급망)과 풀필먼트는 혁신의 주요 대상”이라며 “이를 통해 고객에게 최고의 경험을 지속적으로 제공하는 동시에 빠르게 사업 규모를 키울 수 있다”고 강조했다.

지난해 3월 코로나 팬데믹이 미국을 강타했을 때 아마존을 비롯한 모든 이커머스 업체는 배송난에 시달렸다. 물류 시스템이 마비될 정도로 주문량이 급증했기 때문이다. 마찬가지 상황에 놓인 츄이는 고객 감동 전략을 유지, 강화하는 선택을 했다. 풀필먼트센터 및 고객서비스 담당 직원을 1만 명 이상 새로 고용하고 항공 운송을 도입했다. 특히 오토십 서비스를 이용하는 고객에게 차질 없이 반려동물 사료 및 용품이 배송되도록 심혈을 기울였다. 팬데믹 발생 수주 내에 전 직원이 집에서도 차질 없이 고객서비스에 임할 수 있도록 기술적 방안을 마련했다. 싱은 “덕분에 고객서비스의 질을 팬데믹 이전과 같은 수준으로 유지할 수 있었다”고 말했다.

첫 분기 흑자 내며 청신호… 후발 스타트업 도전에 유의해야

현재 미국에서 츄이의 고객 감동 전략의 효용성을 의심하는 시선은 없다. ‘펫 휴머니제이션(반려동물의 인간화)’ 현상이 뚜렷해지면서 반려인과 반려동물의 관계를 깊이 이해하고 반려인만큼이나 반려동물을 귀하게 여기는 브랜드가 고객의 마음을 움직일 것이란 데 모두가 동의하기 때문이다. 다만 츄이의 이러한 전략에 많은 비용이 소요된다는 게 문제다. 시장은 츄이가 기존 전략을 유지하면서도 흑자로 돌아설 수 있을 것인가에 주목하고 있다.

이와 관련해 츄이는 최근 긍정적 신호를 보여줬다. 팬데믹 상황에 대응하기 위한 비용 지출이 컸음에도 불구하고 지난해 4분기에 2100만 달러 규모의 사상 첫 분기 흑자를 냈다. 고객 및 매출 확대로 높은 비용 구조를 극복할 수 있다는 단초를 보여준 셈이다. 이에 시장에서는 츄이가 올해 사상 첫 연간 흑자를 기록하지 않겠냐는 기대도 흘러나오고 있다.

경쟁 상대가 뚜렷하게 보이지 않는다는 점도 츄이의 앞날에 청신호를 보낸다. 물론 아마존이 온라인 반려동물 용품 시장에서도 막강한 존재지만 아마존이 츄이처럼 반려인들에게 친밀한 브랜드로 거듭날 가능성은 낮다. 따라서 츄이만의 차별성은 계속 유지될 것으로 보인다. 다만 오프라인 업체들의 빠른 온라인 전환, 바크박스(BarkBox) 같은 정기배송 서비스 업체의 성장에는 유의할 필요가 있다.

펫코(PetCo)는 1500개에 달하는 오프라인 매장을 픽업 주문 센터로 탈바꿈시키며 물류 효율성을 높이고 있다. 또 기존 매장에 동물병원을 추가하며 경쟁력을 강화해나가고 있다. 장보기 대행 서비스 업체인 인스타카트와의 제휴로 ‘2시간 내 배송’ 서비스도 제공한다. 개의 간식과 장난감을 정기배송해주는 바크박스도 지난해 구독 건수가 58%나 증가했을 정도로 성장 속도가 무섭다. 바크박스는 매달 100만 개 상자를 발송하는데 내용물이 서로 다른 상자가 15만 가지에 달할 정도로 개인화된 서비스를 강점으로 내세운다. 반려견과 함께 반려돼지를 키우기 때문에 돼지고기가 들어간 개 간식을 원하지 않는다고 하면 대체 간식과 함께 반려돼지를 위한 간식까지 챙겨 보내주는 식이다. 바크박스는 최근 사료 및 소모 용품에 대한 정기배송 서비스를 개시해 츄이의 잠재적 경쟁자로 부상하는 중이다.

하지만 고객과의 끈끈한 관계를 바탕으로 츄이는 자신감을 피력한다. 싱은 “우리는 이테일러(etailer, 전자소매업자)가 아니라 제품과 기술로 뒷받침되는 경험 중심 회사”라며 “대부분의 회사가 하지 않는 방식으로 고객 경험에 투자해온 동시에 쉬지 않고 혁신해왔기에 앞으로도 고객의 마음을 얻어 시장점유율을 높여 나갈 수 있으리라 자신한다”고 말했다.

DBR mini box II : Interview: ‘츄이’의 수밋 싱 CEO
“우리는 인정 넘치는 브랜드… 5년 내 해외 진출 고려할 것”

2021년 3월로 수밋 싱(Sumit Singh)이 CEO로서 츄이를 이끈 지 만 3년이 됐다. 창업자가 떠난 자리를 이어받았다는 부담이 적지 않았겠지만 그는 괄목할 만한 성과를 보여주며 2020년 말 ‘글로벌 비즈니스를 바꾼 블룸버그 50인’에 선정되는 명예를 얻기도 했다. 최근 게임스톱 주가 사태로 한국에도 이름이 많이 알려진 창업주 라이언 코헨은 츄이를 떠난 후 현재 경영에 전혀 관여하지 않고 있다.

창업주의 입김 없이 싱의 리더십만으로도 츄이의 매출은 3년간 250% 성장해 70억 달러를 돌파했고, 수익성은 상승 곡선을 그렸다. 상각 전 영업이익(Adjusted EBITDA profit margins)이 2017년 -12%에서 2020년 +1%로 향상됐고, 2020년 4분기에는 사상 첫 분기 흑자를 냈다. 싱은 인도 출신으로 모국에서 대학을 졸업하고 미국으로 건너와 텍사스대 공학 석사, 시카고대 MBA를 취득했다. 델컴퓨터를 거쳐 아마존에서 아마존 프레시의 글로벌 진출을 맡아오다 2017년 츄이에 합류했다. 7살짜리 시츄, 디(D)의 아빠이기도 하다.

시애틀에서 플로리다로, 즉 아마존에서 츄이로, 어떻게 옮겨오게 됐나.

처음 츄이로부터 전화를 받았을 때 츄이가 어떤 회사인지, 반려동물 시장의 규모는 얼마인지 몰랐다. 조사해 보니 미국에서만 시장 규모가 1000억 달러(약 112조 원)로 큰 기회가 있다는 걸 알게 됐다. 또 이 시장은 아주 감정적인(emotive) 시장이다. 반려인들은 자신을 반려동물의 부모라 생각한다. 고객서비스에 특화된 츄이가 글로벌 기업으로 성장할 잠재력이 있다고 판단했다.

고객에게 손편지와 꽃다발을 보내는 등 츄이의 고객서비스는 유별나다. 이를 처음 접했을 때 어떤 생각이 들었나.

정말 좋았다. 츄이는 인정 넘치는 회사다. 고객을 맨 앞에, 그리고 가장 중심에 두고 혁신을 추구한다. 고객을 놀라게 하고 기쁘게 하는 새로운 방법을 끊임없이 개발해 나가는 회사다.

고객서비스센터에 대한 고객 만족도가 높다.

고객을 직접 응대하는 츄이의 에이전트는 2000명이 넘는데 모두 고객서비스에 열정적이다. 회사는 이들에게 추가 서비스 제공이나 환불 여부 등을 스스로 결정할 수 있도록 권한을 부여하고 있다. 그래야 에이전트 스스로가 고객의 문제를 신속하고 사려 깊게 해결할 수 있기 때문이다.

고객의 전화를 수초 내에 받는 것이 코로나 팬데믹 상황에서도 가능했나.

전염병 대유행 초기에 몇 주 만에 전 직원을 원격 근무로 전환시켰다. 이후 전화, 채팅, 이메일, 소셜미디어 운영 등 고객서비스의 질을 대유행 이전과 같은 수준으로 유지할 수 있었다. 모든 플랫폼에서 고객에게 댓글을 남겼고, 츄이만의 ‘와우(wow) 문화’(고객의 기대를 넘어 감동을 주는 문화)를 지키기 위해 생일카드 등 필요 물품을 에이전트들에게 제공했다. 또 셀프서비스 기능을 강화했다. 고객이 환불 및 주문 취소를 자동으로 요청할 수 있게 만들었고, 우리가 미리 작성해놓은 이메일 내용을 골라 발송할 수 있게 했다. 또한 텍스트 인식 기술과 알고리즘 로직을 활용해 고객 민원을 효율적으로 처리할 수 있었다.

지난해 선전으로 아마존과의 점유율 차이가 많이 줄었나.

경쟁사와의 시장점유율을 비교하지는 않는다. 업계에 따르면 지난해 반려동물 용품 관련 온라인 시장이 40억 달러(약 4조5000억 원)가량 성장했다고 한다. 츄이의 매출 증가분이 23억 달러다. 우리가 성장분의 57%를 가져온 셈이다.

지난 4분기 첫 분기 흑자를 내면서 올해 첫 연간 흑자를 내는 것 아니냐는 기대가 나온다.

내가 속으로 외는 주문이 ‘츄이여, 빨리 성장하고 빨리 건강해져라(get big fast and get fit fast)’다. 지난 3년간 매출은 크게 늘고 수익성은 좋아졌다. 앞으로 분기마다 약간의 변동이 있을 수 있지만 수익성이 매년 꾸준하게 개선될 것으로 본다. 우리의 수익성 궤도는 명확하다.

팬데믹 기간 동안 특히 수요가 증가한 분야가 있나.

DIY 제품 수요가 많아졌다. 일례로 집에서 반려동물과 많은 시간을 보내게 되면서 반려인들이 직접 반려동물을 관리하고자 해 그루밍 제품 수요가 늘었다. 간식 및 장난감 수요도 증가했다. 또 반려동물의 건강 및 웰빙에 대한 관심이 커진 반면 많은 동물병원이 문을 닫거나 근무시간을 단축해 반려인들이 어려움을 겪었다. 이에 우리는 고객과 수의사를 원격으로 연결해주는 서비스를 애초 계획보다 앞당겨 도입했다.

수의사와의 연결 서비스에 대한 고객 반응은 어떤가.

고객들이 아주 좋아한다. 언제든 수의사와 연락할 수 있기에 안심할 뿐만 아니라 수의사로부터 적시에 조언을 구해 반려동물 건강을 관리하는 데 큰 도움이 된다고 한다. 최근 서비스 시간을 주 5일에서 주 7일로, 오후 8시까지에서 밤 11시까지로 확대했다. 현재 20여 개 주에서 수의사와 영상 상담이 가능한데 다음 달에 이를 전국으로 확대할 예정이다.

자사 브랜드 사업에도 박차를 가하고 있다.

자사 브랜드는 우리 사업에서 가장 빠르게 성장하는 분야로 최우선 순위로 여기고 있다. 우리는 다른 제품을 그대로 베끼지 않는다. 차별화된 제품으로 고객 만족도를 높이고자 한다. 일례로 다양한 맞춤형 제품을 제공하는 프리스코(Frisco) 라인은 고객 리뷰에서 5점 만점에 4.5점을 받고 있다.

기존 오프라인 펫용품 업체들의 온라인 전환 및 새로운 스타트업 등장 등 경쟁이 만만치 않다.

츄이는 매우 특별한 회사다. 고객이 츄이를 처음 만날 때부터 아주 긍정적인 인상을 갖게 하는 경험을 제공해 고객을 츄이 브랜드의 전도사로 만든다. 고객은 츄이 브랜드에 적극적이며 오래도록 관계를 이어간다. 대부분의 회사가 하지 않는 방식으로 고객 경험에 투자하고 있기에 전망이 밝다고 생각한다.

해외 진출 계획은.

츄이의 브랜드와 능력을 보면 해외 진출도 당연히 검토할 만하다. 하지만 현재는 미국 시장이 매우 매력적이고 츄이의 높은 성장이 기대된다. 향후 5년 내엔 해외 진출을 고려할 생각이다.

펫 비즈니스에 도전하는 한국 기업들에 조언한다면.

고객과 고객 경험에 끈질기게 집중하는 고객중심주의가 반드시 사내 문화에, 그리고 브랜드의 핵심에 스며들어야 한다. 조직 전체가 매일 고객중심주의를 고민하고 실천해야 한다.

DBR mini box III : 성공 요인과 시사점
컨슈머 아닌 ‘팬슈머’ 만들어 펫 비즈니스계의 아마존으로 부상

츄이의 빠른 성장을 설명할 때 늘 등장하는 단어가 하나 있다. 고객 충성도(Customer Loyalty)다. 츄이의 끝없는 성장의 이면에 충성 고객들의 힘이 중요하게 작용했다고 할 수 있다. 디지털 트랜스포메이션의 시대, 모든 기업이 “컨슈머가 아닌 팬슈머(Fansumer)를 만들어야 한다”고 말한다. 소비자의 욕구는 더욱더 까다로워지고, 디지털 세상에서는 그 욕구를 충족시켜줄 만한 수많은 대체재가 매일 새롭게 등장한다. 살아남으려면 모두를 만족시키기보다는 기업의 제품이나 서비스를 절대적으로 신뢰하고 기업의 생태계에서 꾸준하게 가치를 생성해줄 충성도 높은 팬이 반드시 필요하다는 이야기다. 그렇다면 츄이는 어떤 방식으로 고객을 단순한 소비자가 아닌 충성도 높은 팬슈머로 만들어갔을까?

성공 요인 1. 정확한 타깃 고객에게 정확한 가치 전달

첫째, 츄이는 펫 비즈니스에서 충성 고객으로 빠르게 전환될 수 있는 타깃 집단을 정확하게 설정하고 그들이 원하는 가치를 발빠르게 전달했다. 반려동물 시장에서 가장 많은 돈을 쓰는 사람은 반려동물을 소중한 가족으로 여기는 이들이다. 츄이는 자신의 비즈니스가 지속적으로 성장하려면 바로 이들에게 집중해야 한다는 것을 알았다. 동시에 반려동물을 키우는 사람들이 반려동물을 그저 동물이 아니라 자신의 소중한 가족으로 여기도록 만들어야 한다는 것을 잘 알았다.

츄이는 반려동물을 마치 사람처럼 대우하는 펫 휴머니제이션(Pet Humanization, 반려동물의 인간화) 현상을 여러 활동을 통해 확장시켜나가고 있다. 대표적 예가 매달 1000여 명의 고객에게 전문 작가가 직접 그린 반려동물 초상화를 깜짝 선물로 보내주는 이벤트다. 아주 오래전부터 서양에서 초상화의 모델이 된다는 것은 대단히 중요한 권력과 부를 지녔다는 의미였다. 스마트폰으로 사진을 찍어두는 게 무척이나 편리한 시대에 반려동물의 초상화를 집 안에 걸어두는 행위는 해당 대상이 매우 중요하며 가족처럼 소중한 존재라는 것을 새롭게 인식하도록 해준다. 이 같은 츄이의 ‘의도’에 설득된 고객은 반려동물을 그저 자신이 보살펴주는 대상이 아니라 자신의 라이프스타일 안에서 함께 웃고 떠들며 삶을 완성해나가는 존재, 사람보다 더 사람 같은 대상으로 여겨야 한다고 생각하게 될 것이다.

츄이가 반려동물이 사망한 고객을 대상으로 사후 서비스를 강화한 것도 동일한 이유라 하겠다. 반려동물을 잃고 허전함에 잠긴 고객에게 애도의 뜻을 담아 꽃과 카드를 보냄으로써 ‘우리 역시 당신의 반려동물을 사람처럼 생각한다’는 메시지를 끊임없이 전달한다. 이러한 고객 경험 서비스를 통해 츄이의 핵심 타깃 고객들은 ‘반려동물은 곧 나의 가족’이라는 자신과 동일한 신념과 철학을 가진 츄이를 전적으로 신뢰할 수밖에 없다. 츄이의 서비스에 장기적으로 예속될 수밖에 없음도 물론이다.

성공 요인 2. ‘인간적인 이커머스’ 구현

둘째, 츄이는 디지털에 아날로그적 감수성을 입혀 인간적 냄새가 나는 브랜드 이미지를 성공적으로 구축했다. 코로나19 사태로 인해 온라인에서 물건을 구매하는 이커머스 시장이 나날이 성장하는 것은 사실이다. 하지만 동시에 0과 1이란 숫자로 구축된 디지털 세상에서의 물품 교환은 따뜻한 온기가 느껴지지 않는다. 충성 고객이란 인간적 교류와 아날로그적 체온이 전달돼야 만들어진다는 것을 이커머스 업체 츄이는 잘 알고 있다.

이런 이유에서 츄이의 고객 응대 서비스는 무척이나 아날로그적이다. 모든 기업이 효율성을 앞세우며 챗봇 형태의 고객 응대 서비스를 강화시켜나가는 시대에 츄이는 여전히 아무 때나 전화를 해도 1분 내에 따뜻한 사람의 목소리를 들을 수 있는 고객서비스센터를 운영한다. 어디가 아픈지, 어디가 불편한지 반려동물은 스스로 이야기할 수 없다. 그러니 문제가 생겼을 때 반려인은 불안하다. 츄이는 이 부분을 전문적 지식을 갖춘 상담원을 통해 아날로그적 방식으로 터치한다. 다양한 제품을 온라인을 통해 저렴하고 빠르게 전달하는 아마존의 강점에 더해 고객이 가장 불편함을 느낄 포인트에서는 인간적으로 깊이 있게 접근하는 것이 츄이에 충성 고객이 많은 다른 이유라 하겠다.

츄이는 온라인이라는 파이프라인을 통해 성장하는 기업인 동시에 가장 인간적이고 아날로그적인 방식으로 고객을 감동시키는 방법을 잘 알고 있는 영리한 기업이다. 데이터를 기반으로 뽑아낸 고객에게 반려동물 초상화를 깜짝 선물하고, 반려동물이 세상을 떠났을 때 손편지를 보내는 등의 행위 하나하나에 츄이의 고객들은 충성도 높은 팬슈머로 변해갔을 것이다. 또한 츄이는 빅데이터를 기반으로 한 고객 경험 서비스, 용품 판매를 넘어 반려동물과 관련한 ‘모든’ 서비스를 제공하고자 노력하고 있는데 츄이만의 독특한 아날로그적 전략과 고객을 츄이의 플랫폼에 묶어두는 록인(Lock-in) 전략이 결합했을 때 나올 수 있는 시너지 효과는 매우 크다고 본다. 츄이의 성공은 단순히 펫비즈니스 영역에서의 온라인 기반 기업 성장 사례로 봐서는 안 된다. 디지털 전환 시대에 이커머스 기업이 사적이고 아날로그적 고객 경험을 통해 충성도 높은 고객을 확보한 혁신 사례로 봐야 한다.

국내 펫 비즈니스의 토종 승자를 기대하며

국내 반려인구가 꾸준하게 증가하면서 펫 비즈니스도 점점 열기를 더하고 있다. 대기업에서부터 스타트업까지 다양한 기업이 펫 비즈니스에 뛰어들고 있지만 아쉽게도 츄이만큼 반려인의 반려동물에 대한 신념이나 철학을 이해하고 체화해 핵심 고객층을 설정, 공략하는 기업이 잘 보이지 않는다. 해외 브랜드가 국내 펫시장을 장악하고 있는 상황에서 이들을 이기려면 반려인 고객에게 그들이 원하는 핵심적인 가치와 차별적인 고객 경험을 선사해야 한다. 바로 이 지점에서 디지털 전략만을 고수하지 않고 인간적이고 아날로그적인 전략을 선보이는 츄이가 좋은 참고가 될 것이다.

츄이와 같이 충성 고객을 굳건하게 확보한 브랜드의 가까운 예로는 우아한형제들이 운영하는 배달 앱 배달의민족(이하 배민)이 있다. 배민이 거대 자본을 등에 업은 경쟁 업체들을 이기고 선두에 설 수 있었던 동력은 배민을 열렬히 좋아했던, 충성심 강한 2030 고객들이 존재했기 때문이다. 배민은 맛있는 음식을 빠르게 배달한다는 기술적이고 기능적인 가치를 넘어, 특유의 ‘배민스러운’ B급 유머 코드로 2030 세대에게 친근하게 다가갔다. 배달업과는 전혀 관계가 없어 보이는, 하지만 이들 세대가 좋아하는 활동을 지속적으로 펼쳐나갔다. 독특한 서체(폰트)를 만들어 대학생들에게 무료로 배포했고, 이 폰트를 대학생들이 소소하게 구매할 수 있는 문구류 등에 삽입해 판매했다. B급 코드의 다양한 광고를 내보내며 젊은 고객들에게 긍정적인 브랜드 인식을 확립했다. 그리고 2016년에는 ‘배짱이(배민을 짱 좋아하는 이들의 모임)’를 결성해 좀더 충성도 높은 팬덤을 만든다. 배짱이는 지금의 배민이 있게 한 주요한 성장 동력이 된 팬클럽이다. 여기서 주목해야 할 점은 이 팬클럽이 철저하게 아날로그적 휴먼 터치(Human Touch) 전략으로 운영됐다는 사실이다. 김봉진 우아한형제들 대표가 직접 김밥을 만들어 배짱이들과 소풍을 갔고, 신사옥 이전을 기념해 이들을 초대해 파티를 열기도 했다.

츄이와 배민처럼 ‘우리의 핵심 고객은 누구이고 그들이 진심으로 원하는 것은 무엇인가’를 고민하면서 디지털에서만 답을 찾으려 하지 않을 때, 국내 펫비즈니스에서도 토종 승자가 나올 수 있으리라 기대한다. 인공지능(AI)과 빅데이터로 대변되는 최첨단 기술도 결국 인간만이 할 수 있는 역할과 조화롭게 쓰여질 때만 의미가 있다. 디지털 시대의 혁신적 성장을 위해서는, 인간과 기계는 대체제가 아니라 서로 부족한 부분을 채워주는 보완재로 바라봐야 한다는 것을 츄이는 잘 보여주고 있다.


이승윤 건국대 경영학과 교수•디지털 문화심리학자 seungyun@kunkuk.ac.kr
필자는 영국 웨일스대에서 소비자심리학으로 석사 학위, 캐나다 몬트리올의 맥길대에서 경영학 마케팅 분과로 박사 학위를 받았다. 비영리 연구•학술단체인 디지털마케팅연구소(www.digitalmarketinglab.co.kr)의 디렉터로 디지털 및 빅데이터 분야에서 다양한 연구 활동을 펼치고 있다. 저서로는 『공간은 경험이다』 『평범한 사람들의 비범한 영향력』 『디지털 시대와 노는 법』 『입소문을 만드는 SNS 콘텐츠의 법칙, 바이럴』 『구글처럼 생각하라-디지털 시대 소비자 코드를 읽는 기술』 『디지털 소셜미디어 마케팅』 등이 있다.

“다양한 식당서 간편 결제” 고객 목소리
기본에 충실하니 배고팠던 시장이 열려

312호 (2021년 01월 Issue 1)Article at a Glance

식권대장은 2014년 국내에서 처음으로 기업용 모바일 식권이라는 개념을 제시했다. 종이 식권, 식대장부, 법인카드 등 기업의 전통적인 식대 지급 방식을 모바일 애플리케이션 기반으로 전환했다. 현재 470개 기업의 직장인 10만 명이 이 플랫폼에서 식대 등을 결제하고 있다. 식권대장은 고객들의 페인포인트를 적극적으로 공략했다. 식권대장의 비즈니스 전략은 다음과 같다.

1. 오피스 상권 점주에게는 기업의 식대가 고정 매출원이라는 점에 착안했다.

2. 기업 역시 임직원에게 식대를 지급하고 관리하는 일에 골머리를 앓고 있었다. 임직원은 구내식당이나 정해진 인근 식당 몇 곳만 이용할 수 있다 보니 식사 만족도가 떨어졌다.

3. 식권대장에서 이 기업과 직장인, 제휴점(식당)들을 이었다. 직장인은 매일 식권대장 앱을 열어 소속 기업이 지급한 식대를 제휴점에서 사용한다. 식권대장이 직장인에게 간편 결제 수단으로 자리 잡게 됐다.

4. 식권대장은 코로나19를 전환점으로 삼고 있다. 기업의 변화된 근무 환경에 발맞춰 사무실이나 집으로도 음식을 배송해주는 서비스를 접목했다.

DBR이 여러분의 기고를 기다립니다

DBR은 독자 여러분들이 비즈니스를 운영하면서 터득한 노하우를 케이스 스터디 형태로 직접 기고할 수 있는 ‘DBR 브리프 케이스(DBR Brief-Case)’ 코너를 마련했습니다. 실제 사업을 운영하는 비즈니스 실무자, 전체 전략을 수립/진두지휘하고 있는 고위 임원, 컨설팅•자문 등을 통해 해당 사업을 면밀히 지켜봐 온 학계 및 컨설팅 관계자 등 전문 영역에서 다양한 비즈니스를 성공시키기 위해 애쓰는 비즈니스 리더 여러분의 기고를 환영합니다. 원고는 dbr@donga.com 으로 보내주시면 심사 및 편집진의 윤문을 거쳐 DBR에 게재됩니다. DBR 독자들과 노하우와 인사이트를 나누면서 국내 산업 경쟁력 향상에 기여할 수 있는 본 신규 코너에 많은 참여 부탁드립니다.

연간 20조 원. 국내 기업이 임직원 복지를 위해 식대를 보조함으로써 형성되는 시장 규모다. ‘식대 복지’ 운영 방식은 기업마다 다양하다. 인근 식당과 종이 식권, 식대 장부 등으로 외상 거래를 하는가 하면, 법인카드를 나눠주거나 직원이 결제한 식대를 증빙 처리하면 돌려주는 기업도 있다. 구내식당을 운영하거나 급여에 식대를 포함해 지급하는 경우도 넓은 의미의 식대 지원이다.

‘식권대장’은 이 시장을 모바일 결제 기반으로 혁신하고 있다. 식권대장 개발사 벤디스는 2014년부터 식권대장을 서비스하고 있다. 기업이 지급한 식대를 임직원이 사용하는 식권대장 앱과 식대 운영 및 정산을 위한 기업 관리자 페이지를 제공할 뿐만 아니라 제휴점 관리 등 기업 식대 복지를 위한 서비스 일체를 공급한다. 지난해 식권대장으로 거래된 금액은 544억 원으로, 연평균 220.5%의 성장률을 보이며 가파르게 성장하고 있다. 식권대장은 기업의 규모나 업종, 기존 식대 운영 방식과 상관없이 자사에 최적화된 모바일 식대 관리 솔루션을 구축해준다.

현재 식권대장을 이용하는 기업은 470곳 이상이다. 현대오일뱅크, 한국타이어앤테크놀로지, 애경산업, 한미약품, 한솔제지, 한화시스템 등 대기업부터 산업은행, 수출입은행, 인천국제공항공사, 순천시청 등 금융• 공공기관에도 도입됐다.

이같이 B2B 고객을 유치한 식권대장은 기업의 식대 관리 솔루션을 넘어 직장인 결제 솔루션으로 영역을 확장하고 있다. 식권대장 앱에 개인 카드를 등록하고 필요할 때마다 포인트를 충전할 수 있는 기능이 추가되면서 직장인 사용자 10만 명의 지갑도 열리기 시작한 것이다. 회사로부터 지원받은 식대 포인트와 개인 충전 포인트를 합쳐 보다 다양한 메뉴를 이용할 뿐만 아니라 식권대장이 제공하는 특가 상품을 구매하는 등 구매력을 갖춘 직장인 사용자가 새로운 가치를 창출하고 있다.

창업의 완성은 고객의 목소리

필자는 식권대장을 출시하기 전 창업 전선에서 두 번의 시행착오를 겪었다. 막연한 상상만으로 아이템을 선정했기 때문이다. 눈에 보이는 현상만 보고 “이런 서비스는 꼭 필요할 거야”와 같은 직감에 의존했다. 식권대장이 나오고 지금의 모습을 하게 된 과정을 이제서야 돌이켜보면 매번 정답은 고객의 목소리에서 찾을 수 있었다.

식권대장은 전신 격의 서비스가 있다. 2010년, 로컬 식당들을 연결해 스마트폰으로 포인트를 적립할 수 있게 한 ‘숨포인트’가 바로 그 시작이었다. 맛집 마니아들은 프랜차이즈 식당보다 골목 안쪽에 숨어 있는 작은 식당들을 더 즐겨 찾는다는 점에 주목했다. 이들 로컬 식당을 위한 적립 서비스를 만들면 승산이 있겠다고 생각했다. 그때까지만 해도 대기업 프랜차이즈 매장에서만 포인트를 적립할 수 있었다.

제휴된 식당이 10여 개쯤 됐을 때, 한 가게 주인으로부터 “사실 당장 매출이 중요하지, 적립 서비스는 우리에겐 큰 도움이 되지 않는다. 요즘 사람들이 기프티콘을 많이 주고받던데 우리 식당도 그렇게 되면 좋을 것 같다”는 말을 듣게 됐다. 하루하루 먹고살기 바쁜 자영업자들에게 ‘고객 관리’는 뜬구름 잡는 이야기라는 것, 그리고 사실상 매출 창출이 골목 장사를 하는 이른바 ‘로컬 비즈니스’의 핵심임을 깨닫게 된 계기가 됐다.

이후 발 빠르게 아이템을 로컬 식당 모바일 상품권 서비스 ‘브로컬리’로 전환(2012년)했다. 지금의 카카오톡 선물하기처럼 로컬 식당의 식사 상품권을 모바일 앱 기반으로 만든 것이다. 3개월 만에 150개의 식당과 제휴를 맺을 만큼 식당에서 좋은 반응을 얻었지만 이번에는 사용자가 문제였다. 사용처에 집중한 나머지, 사용자가 앱에서 상품권을 서로 주고받거나 식당에서 결제하는 방식에 대한 최적화가 부족했던 것이다.

사용자 모객에 어려움을 겪던 중 우연히 한 대기업으로부터 사내 구내식당을 비롯한 임직원 편의 시설에서 바코드나 QR코드 리더기를 설치하지 않고도 직원들이 스마트폰 앱만으로 사용할 수 있는 모바일 결제 시스템을 개발해달라는 의뢰를 받았다. 브로컬리의 서비스를 개선해 이 기업에 적용하면 자연스럽게 사용자(기업 임직원)를 모을 수 있겠다는 생각이 들었다. 또한 스타트업 입장에서는 큰 이력을 남길 수 있는 절호의 기회라고 판단해 모든 개발 역량을 이 업체에 집중했다.

하지만 업체 사정상 계약 자체가 불발되고 말았다. 계약은 성사되지 못했지만 기업 내에는 이러한 복지 시스템을 필요로 하는 분야가 더 있을 것이라고 생각했다. 여기서 기업의 전통적인 식대 복지 운영 방식이 떠올랐다. 실제로 기업은 임직원들의 급식 때문에 골머리를 앓고 있었다. 식대를 관리하는 부서에서는 매달 식권을 만들어 나눠주고 식당과 정산하는 업무로 월초, 월말을 보냈다. 장부 거래를 하거나 법인카드를 지급하는 경우도 수기로 업무를 하는 경우가 많았다. 식권 깡, 장부 대리 작성, 법인카드 오남용이 발생하면서 식대 누수는 빈번히 생기는 듯했다.

식당의 반응을 살피기 위해 무작정 여의도 중심 상가를 누볐다. 큰 골목 하나에 딸린 식당 수가 300개에 달했고, 식당 창문마다 붙어 있는 ‘식권 받습니다’ ‘장부 거래합니다’ 문구들이 눈에 들어왔다. 왜 이런 문구를 붙여 놨는지 식당에 물었더니 “우리는 직장인 점심 장사로 먹고사니까”라는 답이 돌아왔다. 오피스 상권에 있는 식당은 불특정 다수의 100만 고객보다 실질적인 매출로 연결되는 식당 앞 기업 직장인 100명이 더 소중한 것이었다.

사용자는 기업과 식당 간의 식대 거래를 통해 자연스럽게 확보할 수 있었다. 회사에서 주는 식대를 마다할 직장인은 없기 때문이다. 거기에 제한된 식당 몇 군데에서만 식사할 수밖에 없는 불편함을 해소해준다면 기업 내 복지 만족도까지 향상시킬 수 있다고 판단했다. 2014년 9월, 그렇게 식권대장이 출시됐다.

기업•직장인•제휴점 모두 윈윈하는 식권대장

식권대장을 도입하면 어떠한 기업이든 그룹웨어를 수정하거나 별도 시스템을 구축하는 등 번거로운 절차 없이 임직원 스마트폰에 식권대장 앱을 설치하는 것만으로 자사에 최적화된 모바일 식대 관리 솔루션을 구축할 수 있다. 또한 종이 식권 발급, 장부 비치 등에 따른 비용이 들지 않고 식당 제휴에서 식대 정산에 이르는 전 과정을 식권대장 전문 인력이 대행하기 때문에 식대관리 부서의 업무 효율화를 꾀할 수 있다.

식대 결제 전 과정이 전산화되므로 식대도 투명하게 관리할 수 있다. 회사 관리자 페이지 기능을 통해 임직원의 모바일 식권 사용 현황을 실시간으로 확인할 수 있고, 이용 시간이나 1회 결제액 한도 등을 자유롭게 설정할 수 있다.

임직원은 회사 식대 사용처가 대폭 확대돼 메뉴 선택의 폭이 크게 늘어난다는 것이 가장 큰 장점이다. 기존 체계에서는 구내식당이나 회사가 지정한 인근의 일부 식당만 이용할 수 있었지만 식권대장을 도입하면 맥도날드, 타코벨, 커피빈 등 프랜차이즈 매장에서도 회사 식대로 결제할 수 있다. 또 예약 배달 식사 서비스를 통해 샌드위치, 샐러드부터 한식•일식•양식 도시락까지 정해진 시간에 사무실로 받을 수 있다.

식권대장 앱으로 간편하게 결제할 수 있기 때문에 식사 때마다 종이 식권이나 법인카드를 챙기거나 식대 장부를 적고 경비 내역을 제출하는 등의 번거로움이 사라진다. 일행의 식대를 모아 한 번에 결제할 수 있는 ‘함께 결제’ 기능 등 직장인 식사 문화에 특화된 사용성도 갖추고 있다.

제휴점 역시 식권대장과의 거래를 선호한다. 식권대장은 인근 기업의 직장인을 모객하는 역할을 한다. 제휴점 인프라가 갖춰진 지역일수록 식권대장 고객사가 늘어나기 쉽고 늘어난 고객사는 자연스럽게 다시 제휴점과 연결된다.

기업과의 기존 거래 관행에서 만연했던 불규칙적인 식대 정산도 해결된다. 식권대장과의 계약을 통해 매달 규칙적으로 정산받을 수 있어 가게 운영에서 중요한 안정적인 현금 흐름을 확보할 수 있다. 또한 관리자 페이지나 ‘점주용 식당대장 앱’에서 식권대장을 통한 결제 내역을 실시간으로 확인할 수 있기 때문에 식권, 장부 관리와 식대 정산 등에 들였던 수고를 덜 수 있다.

B2B 비즈니스의 첫걸음, 레퍼런스 만들기

이처럼 모든 주체가 만족하는 서비스를 기획했지만 식권대장 초기 1년은 고객사가 거의 늘지 않았다. 개인보다 훨씬 보수적인 의사결정 체계를 가지고 있는 기업에 이전에 존재하지 않던 제품을 세일즈한다는 건 정말 어려운 일이었다. 특히 서비스 소개를 하면서 가장 많이 들었던 말 “그래서 이걸 쓰는 다른 기업이 있나요?”에서 말문이 막혔다. B2B 고객을 설득하기 위해선 레퍼런스(기존 사용 사례)가 필요했다.

왕도가 없었다. 확률이 낮으니 기업을 만나는 빈도를 높였다. 다양한 시도 중 하나가 주요 오피스 지역에서의 빌딩 타기였다. 강남 테헤란로, 광화문, 종로, 여의도 등에 위치한 빌딩에 들어가 꼭대기부터 내려오면서 노크를 했다. 서비스 소개서를 내밀며 5분 만이라도 얘기할 시간을 달라고 했지만 대부분 문전 박대로 이어졌다.

발바닥에 땀나도록 뛰다 보니 서비스에 관심을 보이는 한 IT 기업을 만날 수 있었다. 이들 역시 기대 반 우려 반의 모습이었다. 힘들게 찾아온 기회인 만큼 간곡히 부탁했다. 결국 담당 부서 직원들만 1주일간 먼저 써 보는 기회를 얻게 됐다. 첫 고객사 유치가 달린 소중한 기회였다. 하지만 실제 서비스 적용은 처음이라 오류가 발생하고 말았다. 그때마다 스스로 정한 룰을 엄격하게 지켰다. ‘메일은 30분 내에 답장한다’ ‘전화는 3번 울리기 전에 받는다’ 등이다. 결국 이 회사는 식권대장의 첫 고객사가 됐다. 고객사 담당자는 “테스트 서비스 기간 오류를 응대하고 이를 개선하는 식권대장의 적극적인 태도가 도입을 결정하게 된 이유”라고 말했다.

어려운 만큼 이탈이 적고 입소문도 빠른 B2B

힘들게 첫 고객사를 유치한 식권대장은 본격적인 영업에 나섰다. 이듬해 2015년 대기업 한솔제지를 고객사로 맞이하면서 확산에 탄력을 받았다. 별다른 마케팅 활동 없이 입소문만으로 기업들이 문의를 해오기 시작했다. 식권대장을 거절했던 기업이 1, 2년 후 먼저 연락을 주는 등 영업 환경도 많이 달라졌다.

식권대장과 같은 B2B 솔루션은 한 고객사를 유치하는 데 짧게는 1∼2개월, 길게는 1년이 걸리기도 한다. 이렇듯 의사결정에 오랜 시간이 걸리지만 그만큼 이탈을 잘하지 않는다. 실제로 식권대장의 고객 이탈율은 0에 가깝다. 식권대장을 도입했다가 다시 종이 식권이나 장부 등 기존 체계로 돌아갈 이유가 없을 뿐만 아니라 기업의 의사결정을 되돌리는 것 자체가 어렵기 때문이다. 자연스럽게 자물쇠 효과(Lock-in effect, 소비자가 일단 어떤 상품 또는 서비스를 구입•이용하기 시작하면 다른 유사한 상품 또는 서비스로의 수요 이전이 어렵게 되는 현상을 의미)가 발생하는 것이다.

업계의 입소문이 크게 작용하는 것도 특징이다. 대기업일수록 경쟁사나 관계사의 동향에 민감하다. 업계에서 특정 솔루션을 도입했다고 소문이 나면 경쟁하듯이 알아본다. 식권대장도 대기업 시장에, 항공 업계에 같은 이유로 확산됐다.

현재 식권대장은 국내 470개 기업을 고객사로, 직장인 10만 명을 앱 사용자로, 4300개 식당을 제휴점으로 확보했다. 2019년 식권대장으로 거래된 식대 금액은 544억 원으로 ▲2014년 4000만 원 ▲2015년 23억 원 ▲2016년 103억 원 ▲2017년 240억 원 ▲2018년 442억 원의 상승 추이를 보이며 매년 빠르고 안정적으로 성장하고 있다.

이 같은 성과를 인정받아 외부에서 107억 원의 투자도 유치했다. IT 및 스타트업 업계 대표 주자인 네이버, 우아한형제들과 KDB산업은행, 신한금융투자, KB증권 등 유수의 금융기관이 투자에 참여했다.

100개 다른 기업도 앱 1개면 끝

성장의 또 다른 배경에는 꾸준한 기술 혁신을 통한 ‘기업, 직장인 맞춤형 서비스’ 개발이 있었다. 다양한 고객을 만나면서 그들이 필요로 하는 서비스를 추가해 식권대장에 담았다. 어떠한 기업이라도 식권대장 앱 하나면 식대 복지를 운영할 수 있게 만들었다.

2016년, 구내식당에도 적용할 수 있는 독자적인 솔루션을 개발해 기업에서 운영하는 단체 급식까지 시장을 확대했다. 이후 부서•직급에 따라 식대를 다르게 지급하거나 청구서를 통해 예산 한도 내에서 식대를 사용하게 할 수 있게 하는 등 다양한 기업 환경에 최적화된 기능들을 탑재해 나갔다.

코로나19, 위기를 기회로

올 상반기부터 이어진 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태는 식권대장에도 타격을 줬다. 식권대장의 일부 고객사가 재택근무에 돌입하거나 출근일을 줄이면서 식대 사용량이 평균 5%가량 감소했다. 코로나19의 기세가 강했던 3, 4월이 가장 심했고 점차 회복세에 들어서고 있었는데 8월 중순부터 코로나19가 다시 기승을 부리기 시작했다.

하지만 3, 4월 때와는 달랐다. 그간의 위기를 기회로 삼았기 때문이다. 코로나19 사태로 유연해진 점심시간과 근무 형태에 발맞춰 식권대장의 체질을 바꿔갔다. 올해 초부터 서비스를 시작한 ‘예약 배달 식사’ 서비스를 확대 운영했다. 예약 배달 식사 서비스를 이용하면 식권대장 앱을 통해 오전에 음식을 주문하고 점심시간에 맞춰 사무실로 배달받을 수 있다. 점심시간마다 붐비는 식당을 방문하지 않고 사무실에서 개별적으로 식사를 할 수 있게 되면서 코로나19 시국에 최적화된 급식 환경이 구축됐다.

예약 배달 식사는 매달 사용량이 꾸준히 늘어 서비스 출시 8개월 만에 거래액이 103.3% 증가했다. 코로나19가 국내에 본격적으로 타격을 끼친 2월과 3월 각각 전월 대비 30.5%, 32.7% 성장했고, 8월 중순 코로나19 사태가 다시 악화되면서 8월은 전월 대비 57.4%의 성장률을 보였다. 점심시간을 안전하게 운영하기 위한 기업뿐만 아니라 예약 배달 식사 서비스 입점을 원하는 대기업 식품 브랜드의 문의도 잇따르고 있어 연말까지 거래액이 200% 이상 추가 성장할 것으로 예상된다.

또 재택 근무자를 위해 배송지를 변경할 수 있게 하거나 사무실로 출근하는 날 미리 수일분의 음식을 챙겨 갈 수 있게 밀키트(Meal kit, 요리 에 필요한 손질된 식재료와 딱 맞는 양의 양념, 조리법을 세트로 구성해 제공하는 제품)를 예약 배달 식사에 적용하기 시작했다.

예약 배달 식사는 식권대장의 2.0

코로나19가 기업들에 불러일으킨 근무 형태 다변화는 근로자의 식사 환경에도 영향을 줬다. 감염 예방을 위한 식사 시 거리 두기뿐만 아니라 재택•유연근무 등이 확산되면서 식당이라는 물리적 공간의 의미가 사라지고 있다.

코로나19 사태가 진정되더라도 예약 배달 식사는 식권대장의 주요 서비스로 남을 것으로 보인다. 식당을 방문하고 기다리는 시간을 벌 수 있고 회사 인근 식당에서는 먹을 수 없는 새로운 메뉴도 즐길 수 있기 때문이다. 특히 공유 주방과 같이 다양한 메뉴를 제공하는 제휴점이 예약 배달 식사와 결합하면서 만족도가 더욱 높아지고 있다.

예약 배달 식사는 제휴점 입장에서도 신규 매출을 창출하는 역할을 한다. 고정적으로 지출되는 기업의 식대를 매출로 가져올 수 있을 뿐만 아니라 주문이 몰리는 점심시간에 수요가 늘어나는 것이 아닌 비교적 여유 있는 오전 시간에 주문이 늘어난다는 점, 배송지가 분산되지 않고 한곳에 모여 있다는 점 등이 매출의 질적 향상을 불러온다. 주문은 식권대장 앱을 통해 일괄 전달되기 때문에 편리하다. 매출 또한 따로 관리할 수 있게 식권대장에서 관리자 페이지 기능을 제공한다. 제휴점인 한 배달 전문 공유주방은 “식권대장과의 거래를 통해 일 매출이 최대 20% 가까이 늘었다”고 전했다.

3, 4월에는 로봇 솔루션 전문 기업 ‘로보티즈’와 협업해 자율주행 로봇이 배달원의 역할까지 대신하는 시범 서비스를 운영했다. 당초 자율주행 로봇과 식권대장 앱을 연동한 음식 배달 실증 테스트를 계획하는 단계였다가 코로나19 사태가 급격히 악화되면서 협업이 빠르게 시행됐다. 배달원까지 사라진, 한 단계 더 나아간 비대면 식사 환경이 구축되면서 주목받았다. 사용자가 예약 배달 식사 서비스를 이용해 주문하는 것까지는 동일하다. 이후 배달원 대신에 실외 자율주행 로봇이 식당을 방문해 음식을 수령하고 사무실 앞까지 배달한다. 식권대장은 앱 기반의 주문•결제•관리 기능을, 로보티즈는 로봇 배송 기술을 제공해 빠르게 서비스를 실현할 수 있었다.

B2B → B2G(Business to Government)로의 확장

식권대장은 ‘2018 평창 동계올림픽대회 및 동계패럴림픽대회’ 자원봉사자 급식을 위한 솔루션으로도 공급됐다. 1만5000명의 자원봉사자들은 평창군 등 강원도 5개 시(강릉•동해•삼척•속초•원주), 3개 군(고성•평창•횡성)에 지정된 숙소 35곳에서 식권대장을 사용했다.

올림픽 및 패럴림픽에서 자원봉사자용 모바일 식권이 도입된 경우는 처음이었다. 평창 올림픽에서 식권대장 도입으로 거둔 가장 큰 수확은 효율적인 식수(식사량) 관리였다. 조직위는 자원봉사자의 활동 일정에 따라 정해진 수량의 모바일 식권을 지급한 뒤 자원봉사자가 일정 변경이 필요할 경우 사전에 직접 식사 일정을 변경할 수 있게 했다. 실제로 대회가 진행되면서 기상 악화나 개인 사정 등으로 봉사활동 일정을 변경하는 상황이 자주 발생했고, 모바일 식권을 통해 식수 예측이 가능해지면서 낭비되는 식사를 줄일 수 있었다.

사업 기간 이와 같은 방식으로 약 50만 끼의 식사, 총 35억 원의 식대 거래가 식권대장을 통해 이뤄졌다. 35억 원의 전체 식대 규모는 사전에 조직위가 책정한 예산에서 5억 원가량을 절감한 금액이다. 평창올림픽에 성공적으로 공급된 이후 식권대장은 지자체 등 공공기관으로 확산됐다. 산업은행, 수출입은행, 인천국제공항공사, 순천시청 등이 식권대장을 도입했다.

앞으로 식권대장은 많은 공공기관이 추진하고 있는 구내식당 축소, 청렴 식권 시행 움직임과도 이어질 것으로 보인다. 전국 지자체를 중심으로 지역 상권 활성화를 위해 자체 구내식당을 특정 기간 폐쇄하고 공무원들에게 인근 식당을 이용하게 하는 움직임이 늘고 있다. 또한 공무원이 민원인과 불가피한 식사 시 발생할 수 있는 부패 발생 요인을 차단하기 위해 발행한 식권만 사용하게 하는 등 모바일 식권이 개척할 수 있는 잠재 영역으로 보고 있다.

B2B → B2C로의 확장

식권대장은 지난 6월 포인트 간편 결제 충전 기능인 ‘대장포인트’를 업데이트했다. 식권대장 앱에 사용자 개인의 카드를 등록하고 필요할 때마다 충전할 수 있는 기능이다. 예를 들어, 회사로부터 매 끼니 7000원의 식대를 지급받는 사용자가 8000원 메뉴를 먹게 될 경우, 차액을 개인 지불 수단으로 추가 결제할 필요 없이 식권대장 앱에서 한 번에 결제할 수 있다. 반대로, 식사 후 1000원의 식대가 남아 사용처가 마땅치 않을 때도 개인 포인트와 합산해 후식을 이용하는 등 회사 식대의 활용성이 높아진다. 이와 동시에 개인의 충전 금액을 식권대장 플랫폼 안으로 유입해 더 많은 결제를 유도하고 있다.

식권대장의 사용자는 모두 구매력을 갖춘 직장인이다. 거기에 식사를 위해 매일 한 번 이상 사용한다는 점, 특정 기업의 직장인만 사용한다는 점(폐쇄형)이 더해져 특유의 커머스 플랫폼을 형성하고 있다. 폐쇄형 플랫폼은 시장 가격을 해치지 않는다는 장점이 있다.

이 같은 강점들로 일반적인 판매처보다 높은 할인율로 상품을 소싱하고 있다. 구매력을 갖춘 잠재 고객이 한 회사에서 모여 있기 때문에 판매자는 상호 구매 독려 효과를 기대할 수 있으며, 고객사 현황을 통해 사전에 수요를 파악할 수 있다는 특징도 있다.

현재 건강기능식품이나 테마파크 이용권, 사무용품 등 직장인이 선호할 만한 상품들을 식권대장 앱에서 판매하고 있다. 부가적인 매출 발생과 함께 식권대장에서만 만나 볼 수 있는 최저가 혜택 등을 제공함으로써 사용자 만족도를 높이는 효과도 있다. 사용자는 자신이 소속된 기업의 규모와 상관없이 식권대장 내에서 복지몰을 갖게 되는 셈이다.

식권의 미래

식권대장은 국내 최초로 모바일 식권을 만든 선구자로서 시장을 계속 선도하는 한편, 기업 환경을 둘러싼 다양한 비용 영역으로 확장해 나갈 것이다. 대표적으로 기업 식대를 상징하는 ‘식권’을 서비스명에 담았지만 이제는 식권이 주는 한정적인 이미지에서도 벗어나야 한다.

점차 다양해지는 기업의 근무 환경에 따라 유연하게 대처할 수 있게 식권대장을 끊임없이 개선하는 것이 먼저다. 그러면 앞서 경험한 것처럼 더 많은 기업, 직장인, 제휴점이 자연스럽게 식권대장으로 유입되고, 이를 바탕으로 더 많은 가치를 창출해 나간다는 전략이다.

장기적으로는 기업에는 식대를 넘어 다양한 비용을 관리할 수 있는 ‘오피스 페이먼트 플랫폼’으로, 직장인에겐 ‘편리한 결제 서비스’로, 제휴점에는 주변 직장인들을 대상으로 한 ‘안정적인 매출 창구이자 마케팅 플랫폼’으로 자리매김하는 게 목표다.

다양한 분야 전문가 손잡고 솔루션 개발

마이크로소프트의 정밀농업 솔루션 ‘애저 팜비트(Azure FarmBeats)’의 기술 혁신

1. TV 잔여 주파수(TV White Spaces, TVWS) 활용해 과도한 네트워크 연결 비용 해결
: 농업 관련 데이터 수집을 위해 필요한 인터넷 연결 비용을 최소화하기 위해 TVWS 라우터가 장착된 사물인터넷(IoT) 기반 기지국을 농장에 세워 토양 센서, 스마트폰 등 농장 내 모든 디바이스를 연결

2. 머신러닝 알고리즘 기반 항공 이미지 분석 기술 도입해 토양 센서 사용 최소화
: 데이터 분석에 드론이나 스마트폰을 부착한 풍선으로 하늘에서 촬영한 이미지를 병행 사용함으로써 최소한의 토양 센서만 설치

3. 사물인터넷(IoT) 엣지 컴퓨팅 기술로 농가의 열악한 브로드밴드 극복
: 농장에서 수집한 데이터를 클라우드로 전송할 필요 없이 농가 PC에서 직접 분석, 열악한 인터넷 속도로 인한 데이터 처리의 어려움 해결

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지난 7월15일, 마이크로소프트(MS)의 최고경영자(CEO)인 사티아 나델라는 미국의 한 기업과 전략적 제휴를 체결했다는 소식을 세상에 전했다. MS의 협업 툴인 팀즈(Teams)를 통해 상대방 회사 CEO와 화상으로 만난 그는 양사 파트너십의 의의와 앞으로의 계획에 대해 설명했고, 이는 곧바로 CNN 등 주요 언론 매체에 소개되며 큰 관심을 모았다.

도대체 어떤 기업과의 제휴였기에 거대 기술 기업(tech giant)의 최고 수장이 언론에 직접 모습을 드러내며 홍보를 자처했던 걸까. 심지어 나델라는 상대측 CEO와의 대화 영상을 자신의 링크트인(LinkedIn)에도 공유했을 정도로 이번 전략적 제휴에 각별한 신경을 쏟았다.

이날 MS와 손을 맞잡은 회사는 연 매출 규모만 140억 달러(약 16조 원)에 달하는 미국의 대형 농업협동조합 랜드오레이크스(Land O’Lakes)였다. 세계적인 정보기술(IT) 기업의 선택치고는 선뜻 연결이 되지 않는 조합이지만 랜드오레이크스가 어떤 회사인지를 찬찬히 들여다보면 어느 정도 수긍이 된다.

랜드오레이크스는 일반인들에겐 버터, 휘핑크림, 생크림, 치즈 등 유제품을 생산해 판매하는 업체로 잘 알려져 있다. 하지만 이 회사의 사업 영역은 단순 농산물 유통에만 국한되지 않는다. 농부들이 객관적 데이터에 기반해 의사결정을 내릴 수 있게 도와주는 어그테크(AgTech, 농업 기술) 솔루션을 개발해 농식품 산업에 종사하는 다양한 주체들에 제공한다. 랜드오레이크스 입장에선 자사 솔루션의 역량을 배가하기 위해서라도 MS의 손을 잡을 유인이 분명한 셈이다.

그렇다면 MS는 왜 농업 분야에 관심을 갖는 걸까. 이 질문에 답하려면 기존 윈도 중심의 비즈니스 모델을 클라우드 중심으로 과감하게 전환한 MS의 최근 행보와 인공지능(AI)을 통해 MS가 달성하고자 하는 비전을 이해해야 한다. 그리고 그 핵심엔 사물인터넷(IoT)과 클라우드, AI를 활용하는 MS의 정밀농업(precision agriculture, 혹은 precision farming) 솔루션 ‘애저 팜비트(Azure FarmBeats)’가 있다. 랜드오레이크스가 다른 클라우드 사업자를 제치고 굳이 MS를 파트너로 선택한 결정적 이유도 애저 팜비트와의 연계를 통해 자사 솔루션과의 시너지 창출을 원했기 때문이다.

팜비트는 ‘기술이 선한 변화를 일으키는 동력이 될 수 있다’는 MS의 믿음하에 지난 2015년 출발한 프로젝트다. ‘농장(farm)의 맥박(beats)’이라는 이름1 에서부터 짐작할 수 있듯 현재 인류가 직면해 있는 여러 문제 중 농업 관련 문제를 정보통신기술(ICT)을 활용해 해결하는 데 초점을 뒀다. 2015년 1월 MS 산하 연구조직인 마이크로소프트리서치(Microsoft Research, MSR)에서 시작한 팜비트 연구 프로젝트는 2018년 11월부터 본격적인 제품화 프로세스에 들어갔고, 이후 1년 만에 MS의 클라우드에서 이용할 수 있는 서비스(애저 팜비트)로 공식 출시(2019년 11월)됐다.

팜비트 프로젝트는 실제 제품화되기 훨씬 전부터 업계의 주목을 받아왔다. 기존 정밀농업 솔루션의 최대 문제점으로 지적돼 온 고비용 이슈를 상당 부분 해결한 덕택이다. 농장에 설치하는 센서 네트워킹 솔루션 비용(2017년 기준)을 놓고 따져볼 때, 기존 제품 가격은 대체로 센서당 최소 1000달러가 넘어갔는데 팜비트는 이를 약 200달러 수준으로 낮추는 데 성공했다. 프로젝트를 시작한 지 2년여 만에 거둔 쾌거였다. 랜드오레이크스 같은 대형 농업협동조합은 물론 펩시코(Pepsi Co.) 같은 식품 대기업, 미국 농무부(USDA), 호주 연방과학산업연구기구(CSIRO) 등 정부 기관들까지 애저 팜비트의 고객으로 속속 합류하고 있는 이유다. 기술 기업인 MS가 어떻게 이렇게 단기간 농업이라는 생소한 분야에서 괄목할 성과를 이뤄내며 농식품 산업 생태계의 발전을 가속화하는 데 기여하고 있는지 DBR가 분석했다.

생소한 ‘농업’ 분야에 눈 돌린 기술 기업 MS

애저 팜비트는 현재 MS에서 애저 글로벌(Azure Global) 수석 과학자(Chief Scientist)로 일하고 있는 란비르 찬드라 박사가 MSR에서 근무할 당시 시작한 연구 프로젝트의 결과물이다. 찬드라 박사는 인도의 명문대이자 순다르 피차이 구글 CEO의 모교이기도 한 인도공과대 카라그푸르 캠퍼스를 나와 미국 코넬대에서 박사학위(컴퓨터공학)를 받았다. 2005년 졸업과 동시에 MSR 연구원으로 합류한 그는 “내가 하는 연구가 실제 사람들의 삶 속에서 제품으로 사용되는 걸 보고 싶어 학계로 가는 대신 MS를 택했다”고 말했다.

학력으로 보나 직장 경력으로 보나, 찬드라 박사는 농업과는 전혀 상관없는 길을 걸어왔다. 실제로 팜비트 프로젝트를 시작하기 전까지 그가 연구했던 주제는 무선통신 기술, 배터리 등이었다. 그런 그가 생소하기 이를 데 없는 농업 시스템 개발에 나서게 된 이유는 무엇이었을까. 인도에서 나고 자란 찬드라 박사는 “열여덟 살이 될 때까지 방학만 되면 인도 내에서도 극빈 지역으로 손꼽히는 비하르주(Bihar State)에 있는 할아버지 댁에 가서 농사일을 도와야 했다”며 “화장실도 없고 전기도 들어오지 않는 곳에서 지냈던 경험은 결코 즐겁지 않았지만 바로 그 때문에 열악한 환경에 처해 있는 개도국의 농업 문제를 해결하고 싶은 생각이 늘 마음속에 있었다”고 말했다.

타이밍도 좋았다. IoT, 빅데이터, AI, 클라우드 등 다양한 ICT를 활용하는 팜비트 프로젝트는 2014년 MS의 3대 CEO로 취임한 나델라의 전사적 사업 개편 방향과도 잘 맞는 연구 주제였다. 주지하다시피 나델라는 일찌감치 클라우드와 AI를 회사의 새로운 성장 동력으로 육성하겠다고 마음먹은 상태였다. 게다가 농업은 인류가 존재하는 한 계속해서 지속될 ‘만년 산업’이다. 아무리 ‘포노 사피엔스(Phono Sapiens)’라는 신조어까지 등장한 시대라지만 스마트폰 없이는 살아도 밥 안 먹고 살 수 있는 사람은 세상에 없다. 급격한 기술 진보로 인해 산업계 지형의 변화 속도가 빨라지고 불확실성 역시 계속 늘어나고 있는 상황에서 미래에도 변함없이 존재할 산업이라는 사실은 그 자체로 주목할 만하다. MS 경영진이 2014년 말 객관적 데이터에 기반한 정밀농업 솔루션 개발을 목표로 찬드라 박사가 제안한 팜비트 프로젝트를 승인하게 된 배경이다.

팜비트 프로젝트는 연구 시작 초기부터 MS 구성원들은 물론 최고경영진으로부터 큰 관심을 받았다. 우선 찬드라 박사는 사내 혁신 문화 확산을 위한 프로그램인 마이크로소프트 거라지(Microsoft Garage) 해커톤에 다른 연구자들과 팀을 이뤄 참가했다. 팜비트 연구를 공식적으로 시작한 2015년의 일이었다. 이들은 이틀간의 해커톤 기간 동안 팜비트 프로토타입을 성공적으로 만들어냈고, 이후 실제 농장에서 적용할 수 있는 시스템을 만들어 낸 성과를 인정받아 2017년 마이크로소프트 거라지 명예의 벽(Wall of Fame)에 이름을 올렸다. 나델라 역시 ‘2017년 한 해 동안 자신에게 영감을 준 10개 프로젝트’ 중 하나로 팜비트를 꼽아 자신의 링크트인에 소개했으며 MS에서 정책 프로그램 및 법률문제를 총괄하는 브래드 스미스 사장도 2017년 12월 ‘지구환경 AI(AI for Earth)’ 프로그램을 발표하며 해당 프로그램의 취지와 지향점을 가장 잘 드러내주는 MS의 프로젝트 중 하나가 팜비트라고 밝혔다. (DBR mini box I ‘MS의 ‘지구환경 AI’ 프로그램’ 참고.)

DBR mini box I : MS의 ‘지구환경 AI’ 프로그램 “지구 살리는 연구라면…” 플랫폼 개방하고 기술자문까지 MS는 지난 2017년 각종 환경 문제로 병들어가고 있는 지구를 AI 기술로 되살린다는 야심 찬 목표 아래 ‘지구환경 AI(AI for Earth)’ 프로그램을 발표했다. AI를 통한 지구환경 문제 해결을 위해 향후 5년간 총 5000만 달러를 투자하겠다는 선언이었다. 구체적으로 △농업 △수자원 △생물 다양성 △기후변화 등 4개 분야의 문제를 해결하기 위해 대학이나 비정부 조직(NGO), 스타트업, 기타 연구 그룹이 제안하는 프로젝트를 선별, 프로젝트 범위와 특성에 따라 개당 5000∼1만5000달러에 상응하는 애저 플랫폼 사용권을 주고, AI와 관련한 각종 기술 자문과 교육 훈련 기회를 제공하는 형태다. 지금까지 MS는 전 세계 81개국에 걸쳐 508개 프로젝트를 지원했다. 외부 프로젝트에 대한 지원이 거의 대부분이지만 MS 내부에서 자체적으로 수행하는 연구 프로젝트라고 무조건 배제하진 않는다. 팜비트 프로젝트도 내부 연구 과제였지만 지구환경 AI 프로그램의 수혜를 받았다. 마치 어두운 밤을 밝혀주는 등대처럼 MS가 추구하는 지구환경 AI의 지향점을 보여주는 시범 프로젝트(lighthouse project)로 인정받은 덕택이다. 지구환경 AI 프로그램을 MS가 일종의 사회공헌 차원에서 진행하는 단순 일회성 지원 사업 정도로만 이해한다면 큰 오산이다. 연구실 단계에 있는 프로젝트를 클라우드 플랫폼 수준에서 제공할 수 있는 상용화된 서비스로까지 발전시키는 게 프로그램의 최종 목표다. 이를 위해 MS는 지구환경 AI 프로그램의 1차 지원 대상 중 전도유망한 프로젝트를 따로 선별, 좀 더 많은 투자 지원과 함께 MS의 기술력과 노하우를 접목해 해당 AI 솔루션을 상품화할 수 있도록 돕고 있다. 해당 애플리케이션을 MS 애저에 탑재할 수 있다면 가장 좋겠지만 반드시 자사 플랫폼이 아니어도 좋다는 게 MS의 입장이다. 어떤 클라우드 플랫폼에서든 환경 문제를 AI로 해결할 수 있는 서비스 상용화 사례가 많아질수록 더 많은 기업이 자사 전략에 맞는 지속가능성 이니셔티브를 추진하게 될 것이고, 그게 바로 AI 시장의 파이를 키워나가며 더 건강한 지구를 만드는 길이라고 보기 때문이다.

MS에서 해마다 진행되는 연구가 하나둘이 아닐 텐데 팜비트가 이처럼 주목을 받았던 이유는 프로젝트 초기부터 미국과 인도 현지 농장에서 파일럿 테스트를 수행하며 데이터를 직접 수집하고 분석해 농장주에게 실제로 도움이 되는 통찰을 제시하는 데 성공했기 때문이다. 2015년 찬드라 박사가 연구를 시작했을 때부터 팜비트의 실험 농장으로 프로젝트에 참여해 온 미국 워싱턴주 소재 댄싱크로농장(Dancing Crow Farm, 춤추는 까마귀 농장)이 대표적 예다. 시애틀 동쪽으로 약 40㎞ 정도 떨어진 카네이션의 스노퀄미강 인근에 약 2만 ㎡(6100여 평) 규모로 자리 잡고 있는 농장으로, 빌 게이츠 MS 창업자까지 방문해 게이츠노트(GatesNotes, 빌 게이츠의 블로그)에 소개된 곳이기도 하다.

잘 알려져 있다시피 시애틀은 겨울에 비가 많이 오는 곳으로 유명하다. 이 때문에 댄싱크로농장주는 겨울마다 홍수로 인한 작물 침수 피해로 골치를 앓곤 했다. 농장이 자리 잡은 곳이 범람하면 물에 잠기는 강가 평지였기 때문이다. 이 농장의 경우 유기농 채소를 재배해 식당이나 식품 유통업체에 납품하곤 했는데 한번 홍수가 나서 범람하면 어떤 농작물이 침수됐는지를 정확하게 판단할 길이 없어 모두 다 폐기 처분하다 보니 손해가 막심했다. 하지만 팜비트 프로젝트에 참여하면서 상황이 달라졌다. 토양과 작물 상태를 정확히 파악할 수 있게 되면서 홍수가 일어도 물에 잠기지 않아 여전히 시장에 내다 팔 수 있는 채소를 선별해 낼 수 있게 돼 손실을 줄일 수 있게 된 것이다. 이뿐 아니다. 작물을 재배하고 토양을 관리하는 데 있어 전체적인 물 사용량은 30%, 석회질 비료 사용량은 44%나 줄일 수 있게 됐다.

2018년 파일럿 테스트 농가로 선정된 워싱턴주 소재 대형 농장인 넬슨농장(Nelson Farm, 약 3197만 ㎡, 967만 평)의 경우는 더 놀랍다. 팜비트 도입으로 고가의 화학약품(살충제, 제초제 등) 사용량을 무려 90%가량 줄일 수 있게 돼 전체 비용을 15% 정도 절약할 수 있었다고 한다. 팜비트의 온도 예측 서비스 덕에 냉해에 사전 대처함으로써 손실 위험도 미연에 방지할 수 있었다고. 이처럼 팜비트는 실제 제품화되기 전부터 농장 관리자에게 토양 습도와 온도, pH 수준 등 농사짓는 데 필요한 핵심 정보들을 지속적으로 제공함으로써 사람(농부)의 주관적 감이 아니라 객관적 데이터에 근거해 의사결정을 내리는 정밀농업을 구현해내는 데 성공하며 주목을 받았다. 그리고 프로젝트를 시작한 지 5년 만에 실제 제품화에 성공했다. 찬드라 박사는 “보통 장기 연구 프로젝트가 제품 출시로까지 이어지는 데 걸리는 시간을 7년 정도로 잡는데 팜비트는 이 기간을 2년이나 단축했다”고 말했다.

그렇다면 찬드라 박사를 위시한 MSR 연구자들은 어떻게 이렇게 단시간에 괄목할 만한 성과를 만들어낼 수 있었던 걸까? 이를 이해하려면 벌써 역사가 40여 년은 되는 정밀농업이 그동안 왜 확산되지 못했는지에 대한 이유부터 따져봐야 한다.

정밀농업 확산 막는 걸림돌 파악

미국을 중심으로 1980년대부터 발전돼 온 데이터 기반 정밀농업은 작물의 생육 특성과 재배 환경에 대한 정보를 정밀하게 분석함으로써 최소한의 투입 자원으로 생산량 극대화를 꾀하는 농업 전략이다. 동일 농가에서 운영하는 농경지라도 각각의 위치마다 작물 생육 특성이 다른 만큼 농경지를 관리하고 농자재를 투입하는 방식도 위치별로 달라져야 한다는 논리다. 이를 위해 정밀농업에선 작물의 건강이나 영양 상태는 물론 토양의 습도와 온도, 일조량 등 작물 재배와 관련된 다양한 데이터를 정밀하게 분석해 물과 비료 등의 자원을 꼭 필요한 곳에 적정량만 투입해 파종과 수확을 체계적으로 관리한다. 개념적으로만 생각하면 전 세계 식량 수급 문제를 당장에라도 해결해 줄 수 있을 것 같은 마법의 솔루션이자 농업의 미래다. 경작 가능한 농지가 해마다 줄어들고 있고, 기후변화로 인한 토양 유실이나 살충제 및 화학비료 과다 사용에 따른 환경 파괴가 갈수록 심해지고 있다는 걸 고려하면 더더욱 그렇다.

하지만 아직까지 미국, 네덜란드, 일본 등 몇몇 선진국을 제외하고 대부분 나라, 특히 개도국 농업 현장에서 실제로 적용할 수 있는 정밀농업은 매우 초보적이고 미미한 수준이다. 그 역사가 40년이 다 돼 가는데도 제대로 진척되지 못하고 지지부진한 데는 여러 가지 이유가 있지만 데이터를 수집하는 데 들어가는 비용이 너무 크다는 게 가장 큰 걸림돌이었다. 데이터에 기반한 의사결정을 내리려면 데이터를 수집하는 일부터 시작해야 하는데 첫 단추를 채우는 일에서부터 막히니 쉽게 확산될 리가 없었다.

찬드라 박사는 바로 여기서 기회를 발견했다. 데이터 수집 비용을 획기적으로 낮출 수 있다면, 그래서 데이터 기반 농업으로 농사의 패러다임 전환을 앞당길 수 있다면, 현대 농업이 직면하고 있는 범지구적 문제를 해결함과 동시에 궁극적으로 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 모델을 만들어 낼 수 있다고 봤다. 그리고 ICT를 활용한 정밀농업 확산을 위해 해결해야 할 과제가 무엇인지부터 파고들었다. 이는 크게 △과도한 네트워크 연결 비용 △센서(자원) 활용의 제약 △열악한 브로드밴드 세 가지로 압축됐다.

1. 과도한 네트워크 연결 비용

정밀농업이 제대로 구현되려면 땅에 센서를 꽂든지, 노지에 카메라를 설치하든지, 농장 곳곳에서 다양한 데이터를 수집해 농장 전체를 한눈에 파악할 수 있도록 모든 디바이스가 인터넷에 연결(connectivity)돼 있어야 한다. 하지만 이걸 농장 환경에서 구현하기란 쉽지 않다. 인구가 많은 도시에서야 곳곳에 기지국이 있으니 무선 네트워크에 쉽게 연결될 수 있지만 인적이 드문 시골 농장에서 도시와 같은 수준의 기지국이 있으리라 기대하기는 어렵기 때문이다. 당연히 네트워크 연결의 문제가 클 수밖에 없다. 호당 평균 농지 면적이 수십만 평에 달하는 미국 같은 곳은 더더욱 그렇다. 그나마 사람이 사는 농가는 비록 열악한 전송 속도로나마 인터넷에 연결돼 있긴 하다. 하지만 농장과 농가는 대개 멀리 떨어져 있기 때문에 집에 있는 와이파이를 끌어다 쓰기도 어렵다.

이에 따라 기존 정밀농업 솔루션들은 대부분 별도의 무선통신 네트워크를 구축하거나 위성을 활용하는 방식을 택해 사업을 수행하고 있었고, 이는 당연히 데이터 수집에 들어가는 비용을 높이는 결과를 낳았다. 팜비트 연구진에 따르면 2016년 미국에서 열린 농업 관련 박람회에서 농업 전문 기업들이 출품한 센서 가격은 대략 5개 묶음에 8000달러에 달했다. 물론 센서 자체 가격만 따지면 그리 비싸지 않다. 하지만 센서만 덜렁 구입해선 수집한 데이터를 사용자(농부)에게 전달할 수가 없기 때문에 고가의 네트워킹 솔루션을 함께 갖춰야 하다 보니 전체 비용이 높아질 수밖에 없었다. 결국 정밀농업을 확산시키는 데 가장 중요한 열쇠는 아무것도 없는 농장 한복판에서도 모든 장비를 저렴하게 연결할 수 있는 네트워크 연결 방법을 찾아내는 것이었다.

2. 센서(자원) 활용의 제약

기본적으로 농업은 기후와 토양 등 자연환경 조건의 영향을 크게 받는다. 심지어 같은 농경지 안에 동일 종자를 뿌려도 노지 위치에 따라 생장과 발육이 달라진다. 따라서 정밀농업에선 토양 센서(soil sensor)를 땅에 꽂거나 드론(drone, 무인 항공기)을 하늘에 띄워 촬영한 이미지를 가지고 땅속 수분 함량이나 온도, pH 등 작물 재배와 관련한 데이터를 수집, 분석한다. 그래야 물과 비료를 꼭 필요한 곳에 적정량 투입할 수 있고 작황도 예측할 수 있기 때문이다.

문제는 토양 센서나 드론 모두 무작정 쓰기엔 현실적 제약이 존재한다는 점이었다. 토양 센서의 경우 정교한 데이터 수집을 위해선 대략 10m 간격으로 촘촘히 센서를 꽂아야 하는데 이 방식은 농지 규모에 따라 금전적 비용도 함께 늘어날 수밖에 없다. 게다가 땅에 센서가 너무 많으면 관리도 힘들 뿐 아니라 걸리적거려서 트랙터 한 번 지나가기도 힘들다. 심지어 시중에 나와 있는 토양 센서의 경우 높은 가격에도 불구하고 데이터를 전송할 수 있는 양은 매우 적어 효과성도 떨어졌다.

대당 1000달러 이하면 구입할 수 있는 드론이 대체 옵션으로 대두되긴 했지만 이 역시 완벽하진 않았다. 배터리 수명이 가장 큰 문제였다. 농장 전체를 커버하려면 몇 차례 왕복을 해야 하는데 한 번의 배터리 충전으로는 감당하기 힘든 경우가 대부분이었기 때문이다. 결국 이 문제를 해결하기 위해선 센서를 최대한 비용 효과적으로 설치할 수 있는 방법에 대한 해결책이 필요했다.

3. 열악한 브로드밴드

농장에서의 인터넷 연결 문제를 해결하고 데이터 수집도 무사히 마쳤다면 의사결정에 필요한 분석 정보(analytics)를 얻기 위해 이 데이터를 어디에서, 어떻게 처리할 것인가를 결정해야 한다. 가장 간편한 방법은 수집한 데이터 모두를 실시간으로 클라우드 플랫폼에 전송하는 것이다. 하지만 이는 대부분 농가의 열악한 인터넷 속도를 고려할 때 가능한 선택지가 아니었다. 한 번 드론을 띄워 15분만 촬영을 해도 4GB 수준의 고용량 데이터가 나오기 때문이다. 심지어 농장에선 홍수가 나거나 폭우가 쏟아지면 인터넷을 포함한 모든 통신 연결이 끊겨버리는 경우도 다반사로 일어난다. 이렇게 불안정한 인터넷 네트워크로 어떻게 그 많은 데이터를 실시간으로 분석해 농부들에게 의미 있는 통찰을 제공할 것인가가 또 다른 도전 과제였다.

데이터 수집과 분석을 어렵게 하는 장애물 극복

문제점을 파악한 찬드라 박사는 MSR 동료 연구원들과 함께 하나하나 해결책 모색에 나섰다. 처음엔 그의 근무지인 미국 MSR 레드먼드(Redmond) 랩에서 프로젝트를 주도했지만 1년 뒤부터는 인도 MSR 벵갈루루(Bengaluru) 연구진과도 힘을 합쳤다. 이들은 가장 먼저 제일 근본적인 문제, 즉 농장 내 통신 네트워크 연결 비용을 획기적으로 낮출 수 있는 방법부터 고민하기 시작했다. 그리고 그 해결의 실마리를 찬드라 박사가 MSR에 처음 입사했을 때부터 연구해왔던 주제인 ‘TV 잔여 주파수(TV White Spaces, TVWS)’에서 찾았다.

1. TVWS 활용해 고비용 문제 해결

TVWS란 TV 방송용으로 할당된 주파수 대역 중 이용하지 않고 있는 유휴 대역을 말한다. 방송 사업자 간 주파수 간섭을 막기 위해 일부러 비워 둔 보호 대역이나 지역별로 사용되지 않는, 쉽게 말해 ‘안 쓰고 남아도는 TV 채널’이다. 과거 아날로그 TV 시절에 채널을 돌리는 중간중간에나 TV 정규 방송이 모두 끝난 후 ‘지지직’거리는 잡음(white noise)과 함께 나타나는 화면을 생각하면 이해가 쉽다.

도시에선 수십 개 방송 채널이 존재하지만 시골에선 방송되는 채널 가짓수가 그리 많지 않은 경우가 대부분이다. 지역에 따라선 사용하는 채널보다 사용하지 않는 채널이 더 많기도 하다. 이는 그만큼 유휴 자원이 많다는 뜻이다. 심지어 TVWS는 비면허 대역이라 주파수 할당 대가나 전파 사용료 등의 비용 부담도 없다. 초단파(VHF)와 극초단파(UHF)를 사용하기 때문에 멀리까지 신호를 보낼 수 있다는 것도 큰 장점이다. 원래 TV 채널로 쓰려고 했던 주파수다 보니 드론으로 촬영한 고용량 데이터 전송에도 무리가 없다.

일찌감치 TVWS의 가치에 대해 주목해 왔던 찬드라 박사는 ICT 기반의 정밀농업 시스템을 설계하는 데도 이를 활용하기로 했다. 농가에서 사용하는 인터넷을 TVWS 링크를 활용해 농장에 설치한 팜비트의 IoT 기지국(태양광 에너지로 작동)으로 연결하면, 기지국에 장착된 TVWS 라우터가 무선 인터넷 공유기처럼 작동해 각종 센서를 포함한 농장 내 모든 디바이스(예: 농부의 스마트폰)와 연결되는 구조였다. 이렇게 시스템을 설계하자 센서 비용도 자연스레 낮출 수 있었다. 기존에 센서마다 장착해야 했던 데이터 로거(data logger)가 필요 없어지게 됐고, 와이파이나 블루투스, 로라(LoRa) 같은 저전력 광역 통신 기술(LPWA)을 사용할 수 있게 됐다. 찬드라 박사는 이처럼 TVWS라는 유휴 자원을 활용하는 방식을 통해 기존 정밀농업 솔루션의 가장 큰 문제였던 과도한 네트워크 연결 비용 문제를 상당 부분 해소할 수 있었다.

2. 머신러닝 알고리즘으로 항공 이미지 분석해 토양 센서 사용 최소화

다음으로 해결해야 할 과제는 어떻게 하면 최소한의 센서만 사용하고도 정확한 데이터를 확보할 수 있을까의 문제였다. TVWS 사용으로 토양 센서 솔루션 도입 비용을 기존 제품보다 낮추는 데 성공하긴 했지만 팜비트 연구진은 데이터 수집을 위해 토양 센서에만 전적으로 의존하는 건 여전히 문제가 있다고 판단했다. 그래서 토양 센서는 대략 200m 간격에 하나씩 최대한 듬성듬성 설치하되 드론을 통해 공중에서 촬영한 이미지를 함께 사용하는 방법을 도입하기로 했다. AI의 힘을 빌리자는 것이었다.

구체적으로 연구진은 드론이 촬영한 항공 이미지를 파노라마처럼 구성하고, 여기에 토양 센서를 통해 수집한 데이터를 더해 머신러닝 알고리즘이 정밀지도(precision map, 토양의 수분 함량이나 지중 온도, pH 수준, 혹은 작물의 건강 상태나 해충 침입 여부 등을 시각적으로 파악할 수 있게 보여주는 지도)를 만들어내는 접근을 취했다. 이 역시 채널 대역폭이 넓어 고용량 데이터 전송에 무리가 없는 TVWS를 사용하기로 했기에 가능한 결과였다. 찬드라 박사에 따르면 토양 센서 데이터만 사용하거나 드론 촬영 이미지만 사용하는 솔루션은 과거에도 있었지만 두 가지 모두를 사용해 분석 정보를 제공하는 것은 팜비트가 처음이다.

하지만 드론을 활용하는 방법에는 한 가지 문제가 있었다. 드론 구입 비용은 선진국에선 그리 큰 투자가 아니지만 소득 수준이 낮은 개도국에선 감당하기 힘든 수준이기 때문이다. 나라마다 항공 관련 규제가 존재한다는 것도 걸림돌이었다. 가령, 인도에서 드론을 띄우려면 국방부 허가를 받아야 했다.

선진국과는 전혀 다른 상황에 맞는 접근이 필요하다고 판단한 연구진은 드론을 사용하지 않고도 항공 이미지를 수집할 수 있는 옵션이 무엇일까에 대해 고민했다. 그리고 연구진은 헬륨 가스 풍선에 배터리팩과 스마트폰을 매달아 공중에서 촬영하는 ‘묘책’을 생각해냈다. 마치 계류식(繫留式) 기구처럼 풍선에 줄을 매달아 땅에 고정시켜 놓고 60∼70m 상공에서 알아서 촬영하게 할 수도 있고, 아예 사람이 헬륨 풍선에 달린 줄을 잡고 걸어 다니거나 자전거에 매달아 놓고 농장을 돌아다니며 찍을 수 있게 하자는 아이디어였다. 인도처럼 인건비가 싼 나라나 작은 농장을 운영하는 곳에선 충분히 가능하고 현실적인 옵션이었다.

3. IoT 엣지 컴퓨팅 기술로 농가 PC에서 직접 데이터 분석

마지막으로, 팜비트 연구진은 농가 PC를 IoT 엣지 컴퓨팅 디바이스로 활용함으로써 농가의 열악한 인터넷 전송 속도 문제를 해결하는 접근을 취했다. 결국 필요한 건 수집한 데이터를 클라우드로 보내는 게 아니라 해당 데이터를 농부들이 활용할 수 있도록 의미 있게 ‘분석’하는 일이라는 점에 집중한 결과다.

이에 따라 연구진은 MS의 애저 IoT 엣지(Azure IoT Edge) 서비스를 통해 방대한 데이터를 클라우드로 보내지 않고도 농가 PC에서 애널리틱스 서비스(예: 정밀지도 작성)를 실행할 수 있도록 시스템을 설계했다. 대부분 농가가 PC를 보유하고 있는데다 농부들이 모든 서비스를 실시간으로 받아보길 원하는 건 아니라는 사실에 착안한 접근이었다. 가령, 온도나 관수(irrigation) 관련 정보는 실시간으로 제공받기 원하지만 어떤 종자를 뿌리는 게 좋을지 같은 제안은 시차가 좀 있더라도 큰 문제가 되지 않는 서비스였다. 따라서 좀 더 시간을 갖고 제공해도 될 정보는 데이터를 압축적으로 요약해 클라우드로 전송하고, 실시간 니즈가 있는 내용은 바로바로 처리해 제공했다. 특히 폭우나 폭설 등 기후변화로 인한 갑작스런 통신 단절 위험에도 끊김 없는 서비스가 가능하도록 인터넷 연결이 끊어진 상태에서도 작동하도록 했다.

연구 프로젝트 시작 5년 만에 상용화 서비스 성공

MS의 브래드 스미스 사장이 지난 2017년 ‘지구환경 AI’ 프로그램을 발표하며 자사의 AI 지향점을 가장 잘 드러내주는 시범 프로젝트로 언급한 건 팜비트 외에도 두 개가 더 있었다. 감염병 발생 징조의 사전 예측을 목적으로 하는 ‘마이크로소프트 프리모니션(Microsoft Premonition)’과 토지피복도(土地被覆圖) 작성 기술인 ‘랜드커버매핑(Land Cover Mapping)’ 프로젝트다. 이 셋 중 지금까지 실제 제품화로 이어진 프로젝트는 팜비트가 유일하다. MSR 소속 책임 연구원(Principal Researcher)으로 팜비트 프로젝트를 이끌어왔던 찬드라 박사가 2018년 11월 애저 글로벌 수석 과학자로 자리를 옮긴 이유도 연구 단계에 머물러 있던 팜비트 프로젝트를 실제 상용화 서비스로 출시하기 위해서였다.

성공적인 제품 출시를 위해 MS는 그간 정밀농업 분야 센서 전문 업체인 데이비스 인스트루먼트(Davis Instruments)와 페슬 인스트루먼트(Pessl Instruments), 드론 업체인 센스플라이(SenseFly)와 DJI 등 여러 업체와 긴밀한 파트너십을 맺고 시스템을 개발해왔다. MS는 정밀농업이 제대로 구현될 수 있는 농업 시스템을 만드는 업체이지 직접 센서나 드론을 만들어 파는 게 아니니만큼 다양한 파트너와의 협업은 필수이기 때문이다. 이 밖에도 MS는 DTN처럼 날씨를 비롯한 농업 관련 데이터를 수집해 분석해주는 업체들과도 협력하며 팜비트 시스템을 고도화하기 위해 노력하고 있다.

2019년 11월 애저 마켓플레이스(Azure Marketplace)에 공개된 애저 팜비트는 현재 랜드오레이크스를 비롯해 펩시코, USDA, CSIRO 등 다양한 주체를 애저의 고객(B2B)으로 끌어들이는 데 중요한 역할을 하고 있다. 주목할 점은 MS가 이들을 대하는 태도다. MS는 이들을 단순한 ‘고객’이 아니라 함께 시장을 만들어갈 ‘파트너’로 본다. 즉, 농식품 산업의 가치사슬 전반에 걸쳐 있는 농업 관련 모든 데이터를 수집하고 교환•거래할 수 있는 통합 플랫폼을 구축하기 위한 협력자로 보는 것이다. 여러 경로를 통해 수집되는 데이터를 한데 모아 분석할 수 있는 기본 플랫폼을 제시하는 건 MS가 잘할 수 있고 해야 할 일이지만, 실제로 그 플랫폼 위에서 최종 사용자(농부)가 사용할 수 있는 궁극적인 솔루션을 개발하는 건 파트너 고객사들이 해야 한다고 보기 때문이다.

가령, 작년 10월 MS와 파트너십을 맺은 USDA는 메릴랜드주 벨츠빌에 있는 국립농업연구센터(Beltsville Agricultural Research Center, BARC)의 농장(약 2800만 ㎡, 856만 평)에 팜비트를 적용, 피복작물(cover crop) 관리에 특화된 시스템을 테스트하고 있다. 현재 BARC는 토양 센서와 드론을 사용하는 것은 물론 트랙터에도 센서를 장착하고 인공위성까지 활용해 방대한 양의 데이터를 수집, 분석하고 있다. 지난 7월 MS와의 전략적 제휴를 발표한 랜드오레이크스의 경우엔 ‘윈필드 유나이티드 R7®(WinField United - R7®)’ ‘트루테라™ 인사이트 엔진(Truterra™ Insights Engine)’ 등 자사의 다양한 솔루션을 MS의 클라우드로 끌어모으고 애저 팜비트와 연계해 어그테크 연계 플랫폼(connected AgTech platform)을 개발한다는 계획이다.

기술 기업인 MS는 이처럼 민관을 막론하고 다양한 고객사와의 파트너십을 통해 전반적인 농식품 산업 생태계의 발전을 가속화하는 걸 목표로 삼고 있다. 이는 비단 농업뿐 아니라 모든 산업 분야에 걸쳐 애저 클라우드를 통해 MS가 달성하고자 하는 목표이기도 하다. 즉, 농업, 금융, 유통, 에너지 등 다양한 분야의 전문 지식(domain knowledge)을 갖춘 업계 리더들과 힘을 합쳐 여기저기 흩어져 있는 다양한 솔루션을 애저 위에 탑재하고, 이들이 하나의 통합된 아키텍처 위에 새로운 솔루션들을 개발하도록 유도하겠다는 것. 이는 2년 전 애저 글로벌로 자리를 옮긴 찬드라 박사에게 주어진 미션이 팜비트를 실제 제품화화는 것 외에 여러 산업 분야를 아울러 혁신을 이룰 수 있는 방법이 무엇일지에 대해 고민하라는 것이었다는 점에서도 잘 드러난다. MS는 이 같은 접근을 통해 개별 산업의 가치사슬 전반에 걸쳐 혁신을 가속화하는 것은 물론 산업 간 경계를 무너뜨리는 혁신 기회를 찾겠다는 전략이다.

시사점 및 도전 과제

인도 출신 엔지니어인 찬드라 박사가 주도한 팜비트는 MSR 레드먼드와 벵갈루루 랩 두 곳의 연구진이 머리를 맞대 내놓은 결과물이다. 농가 호당 경지면적이 방대하고 전 세계 정밀농업 기술을 선도하는 ‘미국’과 농민 대부분이 영세 소작농으로 농업 관련 인프라가 열악한 ‘인도’ 두 나라의 연구진이 힘을 합쳤다는 사실은 그 자체로 시사하는 바가 크다. MS가 애초부터 최첨단 정밀농업 기술을 소득 수준이 낮은 개도국 영세 농가에도 적용할 수 있는 솔루션으로 만들겠다는 생각을 갖고 있었다는 걸 뜻하기 때문이다.

특히 팜비트 연구진은 정밀농업 확산을 막는 걸림돌을 극복하는 데 있어 개도국 시장의 눈높이에 맞는 ‘로테크(low-tech)’를 적극 활용했다. 환경, 의료, 보건, 교육 등 기본적인 삶의 질과 관련된 사회 문제는 소득 수준이 낮고 각종 인프라가 취약한 개도국일수록 그 심각성이 더하다. 이 경우 아무리 첨단 기술을 적용한다 해도 실제 현장에서 작동하지 않을 수 있다. 같은 문제를 놓고도 선진국과 피라미드의 저변(Base of Pyramid, BoP) 시장에서의 접근이 달라야 하는 이유다. 팜비트 연구진이 프로젝트 초기 인도에서 파일럿 테스트를 하면서 직면한 문제도 마찬가지였다. 하지만 연구진은 첨단 AI 기술인 머신러닝과 풍선을 활용하는 로테크를 적절히 결합해 슬기롭게 문제를 해결할 수 있었다. 이는 하이테크와 로테크의 결합을 통한 시너지 창출의 유익에 대한 시사점을 던져준다 할 수 있다.

다양한 주체와 파트너십을 맺고 차근차근 프로젝트를 진척시켜왔던 점도 눈여겨볼 점이다. 사회 문제는 기본적으로 워낙 복잡하기 때문에 단일 기업 혼자서 해결하기 어려운 경우가 대부분이다. 농업도 마찬가지다. MS는 이 점을 잘 이해하고 있었고, 센서 업체, 드론 회사, 농업연구소 등 민관을 막론하고 다양한 주체와 협력하며 시스템을 고도화해 나갔다.

도전 과제도 분명 있다. 찬드라 박사는 프로젝트를 처음 시작할 때 최소 1000달러를 훌쩍 넘기는 센서 네트워킹 솔루션 가격을 궁극적으로 100달러 이하, 즉 두 자릿수 숫자로까지 떨어뜨리겠다는 야심 찬 목표를 세웠다. 그리고 TVWS라는 유휴 자원과 드론이라는 대체 센서 자원 및 머신러닝 기술을 적극 활용함으로써 기존 정밀농업 솔루션의 고질적 문제로 지적돼 온 고비용 문제를 상당 부분 해소해 대략 200달러 수준으로까지 비용을 낮추는 데 성공했다. 그 결과 연구 프로젝트 단계에 머물러 있던 팜비트를 애저 팜비트라는 실제 제품으로 출시할 수 있었다. 하지만 여전히 갈 길은 멀다. 찬드라 박사도 지적하듯 현재 서비스는 최소 4만 ㎡(약 1만2000평) 이상 농지를 갖고 있는 중소 규모 이상의 농가에 적합한 수준으로, 소규모 자작농이나 개도국의 영세 농가들에는 여전히 감당하기 힘든 수준이기 때문이다.

이 문제를 해결하기 위해 현재 MSR에선 아예 특별한 센서 장비 없이 토양 관련 데이터를 수집할 수 있는 방법에 대해 연구하고 있다. 개도국 환경을 고려해 드론 활용을 고집하지 않고 풍선을 이용하는 방법으로 발상을 전환했던 때처럼 결국 필요한 건 하드웨어가 아닌 ‘데이터’라는 사실에 주목하고 센서를 대체할 수 있는 기술적 해결책 마련에 집중하고 있다. 바로 스마트폰의 와이파이 무선 칩을 이용하는 방법이다. 이 방법이 현실화되면 새로 장비를 구입할 필요 없이 대부분 사람이 가지고 있는 스마트폰을 활용하면 되기 때문에 엄청난 비용 절감 효과를 거둘 수 있게 될 것으로 기대된다. (DBR mini box Ⅱ ‘란비르 찬드라 MS 애저 글로벌 수석 과학자 인터뷰’ 참고.)

DBR mini box II : 란비르 찬드라 MS 애저 글로벌 수석 과학자 인터뷰 “인간의 지식을 대체(replace)하는 게 아닌, 증가(augment)시키려는 것” MSR는 IT 업계에서도 실용적인 연구에 집중하는 것으로 유명하다. MSR의 미션은 크게 세 가지다. 첫째, 컴퓨터 과학의 진보에 기여하고, 둘째, 연구 결과물은 무엇이든 제품으로 출시하며, 셋째, MS의 미래를 담보할 수 있는 연구를 수행하는 것이다. MSR 소속 연구자들이 해마다 엄청난 양의 학술 논문을 발표하고, 그 결과물이 단순 발명이나 특허 출원에서 그치지 않고 제품화될 수 있도록 노력하며, 미래에 중요해질 연구 분야가 무엇일지를 파악해 장기 프로젝트를 수행하는 이유다. 나만 해도 지금까지 100편이 넘는 학술 논문을 발표했고, 박사 과정 학생들의 학위논문 심사에도 여럿 관여하며 학계와 밀접한 관계를 유지하기 위해 힘쓰고 있다. 동시에 나는 내 연구가 많은 사람이 사용할 수 있는 제품으로 만들어질 수 있도록 많은 에너지를 쏟아왔다. 단적인 예로 팜비트 전에 내가 수행했던 연구 주제는 배터리였는데 해당 연구 결과물은 윈도와 비주얼 스튜디오(Visual Studio, MS의 통합 개발 환경)에 반영됐다. 지연 시간이 짧은 고품질 무선통신 기술(low latency wireless) 연구의 경우 전 세계적으로 수천만 대가 팔린 비디오 게임기 엑스박스 원(XBOX One)의 무선 컨트롤러 프로토콜에 적용됐다. 마지막으로, MS의 미래를 위한 장기 프로젝트는 5년 주기로 새로운 토픽을 찾아 수행해 왔다. 2005년 입사 당시엔 TVWS를 연구 주제로 택했고, 2010년엔 배터리 연구에 착수했으며, 2015년 팜비트 프로젝트를 시작했다. MSR가 지향하는 연구 혁신의 전체 맥락 속에서 팜비트 프로젝트를 평가해 달라. 팜비트의 경우 ‘흥미롭긴 하지만 다소 비현실적인(blue-sky)’ 혁신 연구 성격으로 시작했다. 하지만 불과 5년 만에 제품화에 성공했고, 이제는 애저 팜비트를 사용하는 고객들로부터 얻는 피드백을 통해 서비스를 개선하고 정교화시켜 나가는 과정에 있다. 팜비트 사업을 주관하는 공식 부서도 2년 전 애저 글로벌로 넘어왔다. MSR에서 연구 프로젝트로 처음 시작했을 때와 비교하면 어느 정도 ‘구체적인 임무(mission-focused)’가 정해진 셈이다. 팜비트 프로젝트를 시작할 때 목표는 기술적으로 가능하지만 그 기술을 도입하기 위해 너무 많은 비용이 들어 실제 확산되지 못하고 있는 기존 정밀농업 솔루션의 문제를 해결하는 것이었다. 다행히 지금은 최소 4만 ㎡(약 1만2000평) 이상 농경지를 가진 중대형 규모의 농장에서 도입하기엔 충분히 감당할 수 있는 수준으로까지 비용을 낮췄다고 자부한다. 물론 당초 프로젝트를 시작할 때 가졌던 궁극적 목표에는 아직 도달하지 못했다. 빈곤의 늪에서 허덕이는 사하라 이남 아프리카(Sub-Saharan Africa) 지역의 영세 농민들도 제한 없이 쓸 수 있게 만들려면 솔루션 가격을 최소한 100달러 밑으로 낮춰야 한다고 보는데 아직 그 수준에 미치지는 못했다. 하지만 충분히 목표를 달성할 수 있다고 본다. 이 문제를 해결하기 위해 현재 MSR에서 팜비트에 대한 연구를 지속하고 있고, 나 역시 MSR의 파트너 연구원(Partner Researcher)을 겸직하고 있다. 특히 스마트폰의 와이파이 신호를 활용해 토양에 대한 정보를 수집할 수 있는 방법에 대해 연구 중이다. 이미 2년 전 관련 연구를 발표했고, 지난해에는 컴퓨터 과학 분야의 세계적 학술대회(The 25th Annual International Conference on Mobile Computing and Networking)에서도 발표해 상을 받았다. 해당 기술 상용화에 성공한다면 값비싼 토양 센서를 따로 구입할 필요가 없어지기 때문에 농가의 부담을 획기적으로 낮출 수 있을 것이라고 본다. 연구와 제품화 노력은 계속 같이 갈 수밖에 없고, 그래야 한다. 팜비트를 통해 MS가 추구하고자 하는 목표는 무엇인가. 어림짐작(guesswork)으로 농사짓는 관행을 과학적이고 객관적인 데이터 기반(data-driven)으로 대체하는 것이다. 여기서 오해가 없기를 바란다. 절대 농부를 대체하려는 게 아니다. 의사결정을 내리는 기반을 어림짐작이 아닌 IoT와 AI, 클라우드 기반의 데이터로 바꾸자는 것이다. 팜비트 프로젝트를 수행하면서 많은 농부를 만나봤는데 그들 모두 놀라운 전문가들이었다. 특히 농부들 가운데에는 대를 이어 농사짓는 경우가 많아서 대대로 물려받은 자신의 농장(땅)에 대해선 최고의 전문가들이었다. 어떤 농부는 손으로 토양을 만져보고, 또 어떤 농부는 흙을 맛보는 등 제각각 방법은 달랐지만 그들 모두 자신만의 방법으로 토양 상태가 어떤지를 귀신같이 알아맞혔다. 팜비트를 통해 우리가 하고자 하는 건 이처럼 훌륭한 농부들의 지식에 더해 데이터에 기반한 의사결정으로 새로운 통찰을 제공함으로써 기존 지식의 잠재력을 증폭시키려는 것, 다시 말해, 인간의 지식을 ‘대체(replace)’하려는 게 아니라 ‘증가(augment)’시키려는 것이다. 이를 위해 가장 중요한 건 기술 비용을 낮추는 일이다. 누구나 부담 없이 쓸 수 있는 저렴한(affordable) 정밀농업 솔루션을 만들어야 최소한의 물과 비료, 살충제를 사용하고도 생산성은 높여 농가에 더 많은 수익을 얻게 해 주고 환경에도 도움이 되는 지속가능한(sustainable) 농업을 구현할 수 있다. 앞서 언급한 스마트폰 와이파이 신호를 활용하는 연구가 중요한 이유다. 빌 게이츠가 자신의 블로그인 게이츠노트에도 언급할 만큼. 아직 갈 길은 멀지만 분명 우리는 우리가 목표하는 바에 도달할 것이라고 믿는다. 편집자주 본 인터뷰는 마이크로소프트 협업 허브 플랫폼인 팀즈(Teams)를 통해 진행됐습니다. 이방실 기자 smile@donga.com

DBR mini box III : 성공 요인 및 시사점 ‘왜, 무엇을, 어떻게, 누가’에 대해 확실한 답을 찾다 마이크로소프트(MS)의 ‘애저 팜비트(Azure FarmBeats)’ 사례에는 급속한 환경 변화 속에서 새로운 사업 기회를 찾고 있는 기업들이 당면하고 있는 여러 전략, 경영, 혁신 이슈가 농축돼 있다. 애저 팜비트는 아직 더 해결해야 할 과제도 안고 있고 진행 중인 사업이지만 지금까지의 성과만으로도 충분히 성공 사례로 볼 수 있다. 이 사업의 성공 요인을 기업의 혁신 전략과 기업가정신의 관점에서 찾아보면 이 사업은 무엇보다 MS의 사명(mission) 및 전략과의 연계성이 높아 전사적 지원과 외부의 협력을 잘 받을 수 있었다는 점을 들 수 있다. 또한 개발도상국에서 정밀농업 확산이 왜 어려운지에 대한 문제의 근본 원인을 정확히 파악해 이를 첨단 IT 역량과 유휴 자원, 로테크를 결합한 혁신적인 해결책을 도출하는 창의적인 혁신 과정도 주효했다. 또한 기술 기업인 MS가 조직 내 부서 간 협력(MSR 레드먼드와 벵갈루루 랩)뿐 아니라 조직 외부의 분야별 전문 지식과 경험을 가진 여러 파트너와의 ‘협력’을 통해 문제에 효과적으로 접근했다. 마지막으로, 사내 기업가(corporate entrepreneur)라고 할 수 있는 란비르 찬드라 박사의 기업가정신과 역량이 뒷받침됐기에 이러한 성공이 가능했다. 성공 요인들을 하나씩 살펴보자. 첫째, MS는 자본주의 체제에서 가장 많은 역량과 자원을 가진 ‘기업’이 인류와 사회가 직면한 중요한 문제들을 해결하는 데 기여해야 하고, 이러한 문제 해결 노력이 기업의 비즈니스 모델 및 사업 전략과도 연계돼 경제적•사회적 가치 창출과 지속 성장으로 연결돼야 한다는 사명감과 전략적 인식을 가지고 있다. MS의 노력은 ‘지구환경 AI’ 프로그램 등을 통해서도 알 수 있다. 최근 선도 기업들을 중심으로 기업의 사명은 이익 창출을 넘어 사회의 문제를 해결하고 이해관계자들의 성공을 돕는 것이어야 한다는 인식이 널리 확산되고 있다. 애저 팜비트 사업은 이러한 MS의 사명과 전략에 잘 부합됐기 때문에 CEO를 포함한 MS 내부 경영진의 전사적인 지원을 받을 수 있었고, 외부 파트너들과의 협력도 잘 이끌어 낼 수 있었다. 둘째, MS가 애저 팜비트 사업에 접근하는 방식을 보면 매우 창의적이고 ‘기업가적인 과정(entrepreneurial process)’을 따르고 있다. 먼저, 개도국에서 정밀농업 확산이 어려운 문제의 근본 원인을 ① 과도한 네트워크 연결 비용, ② 센서 활용의 제약, ③ 열악한 브로드밴드 등 세 가지로 압축해 정확히 파악했고, 이를 첨단 IT 역량(AI, 데이터 분석 등)과 유휴 자원(남아도는 TV 채널 주파수 대역인 TVWS 등), 인도 현지 상황에 적합한 로테크(헬륨가스 풍선 등)를 결합해 창의적이고 적정하고 혁신적인 ‘해결책’을 만들어 냈다. 기회는 문제의 명확한 인식과 그 문제에 대한 혁신적인 해결책이 만날 때 발굴되고 실현된다. (그림 1) 문제에서 출발해 해결책을 찾아 기회를 실현하고 가치를 창출하는 기업가정신의 접근 방식이 글로벌 기술 기업 MS에서 팜비트 사업의 성공을 이끌었다. 셋째, 경제적•사회적 임팩트가 큰 문제는 그 해결책 또한 특정한 개인이나 조직의 독자적인 노력만으로 찾아지기 어렵다. 정밀농업 또는 스마트 농업은 인간의 의식주와 관련된 중요한 영역이면서 전통 기술과 첨단 기술, 다양한 영역의 전문성, 기술 지식과 도메인(농업) 지식, 민간과 정부 및 지역사회가 함께 관련이 되는 복합 영역이다. 따라서 관련 지식과 역량, 경험과 권한을 가진 여러 주체의 협력이 필수적이다. MS는 애저 팜비트 사업을 추진하면서 내부적으로도 부서 간에 서로 돕고, 외부의 다양한 파트너와도 효과적으로 역할을 정해 소통하고 협력했다. 과거 MS가 조직 내부의 협력이 미흡했다는 비판을 받았던 점을 상기하면 MS의 바뀐 새로운 업무 수행 방식과 조직문화가 협력을 통해 외부 자원의 효과적 활용을 가능하게 했다. 애저 팜비트 사업에서는 조직 내•조직 간 협력이 아이디어 창출과 혁신을 가속화했다. 넷째, 애저 팜비트 사업의 성공에는 란비르 찬드라 박사의 기여가 컸다. 그는 인도와 미국에서 공부했고, 어린 시절 경험한 열악한 개도국의 농업 문제를 해결하고 싶은 공감과 열정이 있었다. 그는 과학자로 출발했지만 애저 팜비트의 사업화를 앞당기면서 ‘사내 기업가’의 역할도 성공적으로 수행했다. 인도의 경제적•기술적 상황을 고려해 현지에서 잘 적용될 수 있는 해결책을 모색해 기회를 실현하기 위해 끊임없이 창의적인 적정 기술(appropriate technology)을 찾았다. 어쩌면 인도 출신인 그가 자연스럽게 간디식 이노베이션이라고 알려진 『주가드i 이노베이션』의 기본 철학을 실천에 옮긴 것으로도 볼 수 있다. 애저 팜비트 사업은 대기업에서 이러한 사내 기업가의 역할 없이는 새로운 영역에서 획기적인 대안을 만드는 일이 매우 어렵다는 잘 알려진 진실을 다시 확인해 주고 있다. 이상 애저 팜비트 사업의 성공 요인들을 종합해보면 [표 1]과 같이 요약해 볼 수 있다. 결국 무언가 새롭고 혁신적인 결과를 만들어 내는 원동력은 사명과 사업과 사람이다. 특히 사람의 역할은 첨단 IT 사업에서도 여전히 중요하다. 물론 애저 팜비트 사업에도 해결해야 할 과제들이 있다. 첫째, 현재 200달러 수준으로까지 낮춘 이 사업의 솔루션 가격을 당초 목표인 100달러 밑으로 낮출 수 있느냐의 기술적 문제다. 이를 위해서는 또 다른 파괴적 혁신이 필요할 수 있다. 둘째, 지금까지 미국과 인도를 중심으로 추진돼 온 이 사업이 다른 여러 개도국으로도 확산돼 임팩트를 크게 하려면 또 다른 생태적•문화적•기술적 장애를 극복해야 할 것이며, 여기에는 각 지역의 기업가 및 전문가의 역량과 협력이 필요할 것이다. 애저 팜비트 사업이 향후 어떻게 전개될지 기대를 가지고 지켜본다. 참고문헌 1. Microsoft Garage, FarmBeats: Democratizing AI for Farmers around the World. (https://www.microsoft.com/en-us/garage/wall-of-fame/farmbeats/) 2. Prahalad, C. K. and Mashelkar, R. A., Innovation’s Holy Grail, Harvard Business Review, July-August 2010. 3. 김재구, 배종태, 이정현, 이무원, 양대규, 강신형, 사회가치경영의 실천전략, 클라우드나인, 2020. 배종태 카이스트 경영대학 교수 ztbae@kaist.ac.kr 배종태 교수는 서울대 산업공학과를 졸업하고 카이스트에서 개도국의 기술 혁신에 대한 연구로 박사 학위를 받았다. KIST 경제분석실에서 일했고, 태국 AIT와 미국 스탠퍼드대에서 초빙 교수를 지냈으며, 중소기업학회 및 기술경영경제학회 회장을 역임했다. 주요 관심 분야는 기업가정신, 기술 혁신 경영, 사회가치경영이며, 주요 저서로는 『사람 중심 기업가정신』 『사회가치경영』 『이토록 신나는 혁신이라니』 『굿 비즈니스 플러스』가 있다.

국내시장 전망

먼저 식품업계의 PER 분석

식품업계는 특히나 낮은 PER을 갖고 있다. 주식레포트 분석에 의하면 2015년 높은 valuation으로 시장이 크게 혼란이 온 이후에 현재까지 valuation이 낮게 조정되어, 당기순이익에 비해 주가가 높게 형성되지 않고 있다고 한다.

식품업계의 당기순이익

이익 = 매출 - 코스트
     = (판개개수 * 가격) - 코스트

음식료품 시장의 변수

긍정요소

1. 대형마트의 쇠퇴
   대형마트는 위의 식품업계의 이익 = (판개개수 * 가격) - 코스트의 변수 중 가격과 코스트변수에 영향을 미친다.

   • 대형마트는 대금미납, 가격후려치기등 식료품업계의 교섭력이 낮은 판매 채널
     낮은 교섭력으로 판매가격이 낮고, 마진이 낮았다. 대형마트의 쇠퇴로 인한, 대형마트 채널의 약화는 가격교섭력 상승과 이에 따른 가격 마진율을 높여줄 전망
   • 대형마트에 무의미하게 들어가는 판촉비 감소
     사실 요즘은 대형마트에서 판촉에 홀려 물건을 사는 시대는 지났다. 하지만 대형마트에서는 판매채널의 유지 조건으로 판촉 행사를 가용했던 모양이다. 대형마트가 쇠퇴하면서 무의미하게 사용된 판촉 코스트 비용이 줄어들게 되었다.

가설: 대형마트 쇠퇴 -> 식료품업계의 이익률 상승?

대형마트 쇠퇴
-> 가격 교섭력이 낮은 채널의 감소
-> 가격 교섭력 증가
-> 판매 가격 증가
-> 매출 증가
-> 이익증가

대형마트 쇠퇴
-> 코스파가 낮은 판촉행사 실행x
-> 코스트 감소
-> 이익증가

2. 코로나로 인한 온라인 채널의 수요 증가
   온라인 채널의 수요증가는 이익 = (판개개수 * 가격) - 코스트의 변수 중 판매개수 가격 코스트변수에 영향을 미친다.

   • 코로나로 실내생활이 증가하면서 식료품의 선택률 뿐만아니라 1인당 소비량도 증가
   • 대형마트에 납품과 비교해서 중간유통이 줄어듬으로 높은 가격설정 가능
   • 판매이외의 판촉비 등이 들지 않음

3. HMR시장의 상승
   HMR 시장은 다음의 사회적인 요소로 인해 성장이 예상된다.

   • 1인가구의 증가
   • 밥 대충 한끼 떼우지뭐 문화의 확산: 예전같으면 집에서 최소한 해먹는 사람이 많았는데 요즘은 전자렌지에 데우는 HMR요리로 한 끼 뚝딱
   • 개인 여가시간 중요성 증가로 인한 가사 노동시간 감소

부정요소

1. 소비 양극화
   매우 싼거 아니면 매우 비싼 것 을 선호하는 사회적 현상에 따라, 식료품의 가격이 지속적으로 낮게 형성될 가능성 높음. 이익 = (판개개수 * 가격) - 코스트의 변수 중 가격변수에 영향을 미친다.

국외시장 전망

기존 식료품업계는 해외 진출이라고 해봐야 중국이 전부였지만, 최근 2~3년 내 미국을 중심으로한 해외 매출이 증가하고 있음.

미국 식료품 시장에서의 외부 환경 요소 PEST분석

• 1인가구 증가
• 1년중 40%는 혼자 밥먹는 혼밥족 증가
• 다문화 음식을 즐기는 문화 확산

미국 식료품 시장에서의 Client 사이드 분석

• 다른 나라의 음식과 비교해 한식 자체의 높은 인지도와 차별성
• 유통채널
  • 미국 식료품 기업의 M&A를 통해 기존 유통망, 생산기지 흡수
  • 아마존 입점
  • 코스트코 입점

결론

시장 내외의 전반적인 변수들이 식료품 시장의 단기 혹은 중기적 상승세를 이어갈 전망. 단, 소비양극화로 인한 소비재의 낮은 가격형성에 대한 사회적 인식은 장기적으로 이익을 높일 수 있을지 의문. 국내 시장은 그럭저럭이므로, 국외 시장에서 높은 성장률에 따라 국내 식료품 기업들의 희비가 갈리지 않을지.

참조

• DB금융투자: http://consensus.hankyung.com/apps.analysis/analysis.downpdf?report_idx=571136