인간의 성격이란?

인지·정서·욕구·의지·자기가 반복적으로 상호작용하며 형성된 안정적 작동 패턴

성격은 정신의 한 기능이 아니라, 정신 전체가 평소 어떤 스타일로 작동하는지를 보여주는 표현 양식이다.

HEXACO 형용사 × 인간 정신 5요소 심화 분석

목적: HEXACO 6차원의 형용사적 표현 각각이 어떤 요소가 / 어떤 하위 facet으로 / 어떻게 맞물려 발현되는지를 인과 구조 수준에서 기술한다. 원칙: 요소들은 동급 나열이 아니라 역할 분담(재료·기준·집행 등)된 인과 사슬을 이룬다. 비중 표기: ◎ 주 엔진 · ○ 보조 · ◎◎ 압도적 단일. 정서성 주의: 본 문서는 정서성을 저극(低極) 긍정 형용사로 분석한다. 고극(감정적인·여린·겁많은·불안·의존…)은 대체로 정서①(반응성)·②(강도)가 높고 자기·의지 조절이 약한 역상(逆相) 으로 읽으면 된다.

하위 facet 어휘 (Legend)

요소 하위 facet

1. 정직겸손성 (Honesty-Humility) — 자기·의지 중심

형용사 비중 설명

2. 정서성 (Emotionality) — 저극 긍정 / 세 갈래 분기

형용사 비중 설명

요점: "긍정적 정서성"은 단일하지 않다. ①정서 저반응형(감정없음·겁없음·터프함) / ②자기 자율형(독립) / ③의지 통제형(강인·용감)으로 쪼개지며, 진짜 미덕은 ②③이고 ①은 기질적 둔감일 수 있다. 강인·용감(의지◎)은 고극에 대응쌍이 없어, 의지 미덕이 정서성 차원에 얹혀 있음을 보여준다.

3. 외향성 (Extraversion) — 4엔진 접근 정렬

형용사 비중 설명

4. 원만성 (Agreeableness) — 의지의 분노 하향조절

형용사 비중 설명

5. 성실성 (Conscientiousness) — 인지형 vs 의지형

형용사 비중 설명

6. 개방성 (Openness) — 인지◎ 압도, 욕구·자기 분기

형용사 비중 설명

횡단 패턴 (요약)

1. 요소별 본거지: 인지→개방성, 정서→외향성, 의지→성실성/원만성, 자기→정직겸손성. 욕구는 단독 본거지 없음 — 활성화 차원(외향·개방)에서만 조연급 주엔진, 조절 차원(정직겸손·원만·성실)에서는 억제 대상.
2. 활성화 vs 조절: 개방·외향·(정서성 고극)은 한 요소가 활짝 열리는 활성화형, 정직겸손·원만·성실은 한 요소가 다른 요소를 누르는 조절형. 도덕적 성품은 거의 조절형에 몰린다.
3. 경계 누수 형용사(두 차원 교집합): 완벽주의적인(성실성↔정서성, 정서 불안 매개), 혁신적인(개방성↔성실성, 의지 실행 매개), 충성적인(정직겸손↔원만, 정서 유대 매개).
4. 불안 = 미래투사축 식민화: 정서성 고극 "걱정많은"의 기제(정서가 인지④ 시간투사축을 부정 방향으로 점유)는 불교 증강 작업의 "인지 시간투사축 + 무상" 축과 직접 연결된다.
5. 용기의 진짜 소재는 의지: "용감한"은 정서 결손(겁없음)이 아니라 의지의 정서 압도다. HEXACO는 이 의지 미덕을 정서성 차원에 잘못 얹어 두었다.

나는 지금까지 외부인의 관점 (전략컨설턴트 혹은 투자자)에서 어떤 기업을 평가했다. 따라서, 기업에 대해 What을 알 필요가 있었지만, What들중 어떤 변수가 Weight이 높은지, 어떤 변수가 우선순위가 높은지, 자산은 어떻게 배분되고 있는지 전혀 알 필요가 없었다. 

사업은 투자자의 관점과 다르다. 사업자는 What에 대한 변수를 정확히 이해해야할 뿐만 아니라, 스스로 문제를 해결해야하는 실행자 이기 때문에 "관점"이 있어야 한다. 이 포인트가 전략 컨설턴트로써 살아온 내가, 사업자로써의 내가 됐을 때 결여되있었던 최대의 missing point 였다.

4-Layer Framework는 단순히 사업을 구성하는 What이 어떤 것인지를 넘어서서, 실제 사업을 운영할 때 필요한 What에 대한 관점을 제공한다.

왜 대부분의 전략 Framework은 죽어있는가

우리가 흔히 보는 전략 framework — Value Driver, KSF, MECE 분해, KBF 매핑 — 은 모두 "무엇이 존재하는가"를 잘 정리한 카탈로그다. 빠뜨림 없이, 중복 없이, 모든 가능성을 펼쳐 보이는 것이 이 framework의 미덕이다.

그런데 이 카탈로그를 받아 든 경영자는 곧 한 가지 사실을 발견한다.

이것이 전략 framework이 자주 죽는 첫 번째 이유다. 분석 도구로는 강하지만, 결정 도구로는 약하다. KSF를 펼치는 데에는 능하지만, KSF를 솎아내는 forcing function이 없다. 모두가 다 "하면 좋은 것"으로 남는다.

죽은 전략의 4가지 증상

1. 자원이 분산된다. 모든 KSF가 "중요"하므로, 모든 곳에 조금씩 투자가 흘러간다.
2. 우선순위가 회의마다 바뀐다. 가중치 기준이 없으니, 발언권 큰 사람이 그날의 우선순위를 만든다.
3. "안 할 것"이 정의되지 않는다. 카탈로그에 적힌 모든 항목이 잠재적 To-Do가 된다.
4. 실행 6개월 후, 무엇이 진짜로 진전됐는지 누구도 답하지 못한다.

핵심 이동 — 카탈로그를 벡터로 만들기

죽은 framework을 살리는 단 한 가지 이동이 있다. WHAT의 인벤토리에 "관점"을 더하는 것.

관점이란 무엇인가. 무수히 많은 What 중에 어떤 것에 무게를 둘지(Weight), 그리고 어떤 것을 먼저 실행할지(Priority)에 대한 결정이다.

그런데 "관점"은 어디서 오는가? 임의로 정할 수 있는 것이 아니다. 관점에는 세 가지 input이 있고, 이 셋이 합쳐져서 Weight와 Priority라는 두 가지 output을 만들어낸다. 이게 4-Layer Framework의 핵심 구조다.

전략 OS — 4-Layer Framework

전체 구조

Layer이름핵심 질문Output

Layer 1은 대부분의 회사가 이미 가지고 있다. 진짜 작업은 Layer 2부터 시작된다.

◼ Layer 1 — WHAT (Inventory Layer)

선택할 수 있는 모든 What의 공간을 MECE하게 그리는 layer. 기존 전략 framework이 가장 잘 다루는 영역이다.

• Value Driver — 이익을 구성하는 변수들 (P × Q − Cost의 하위 분해)
• KSF (Key Success Factor) — Value Driver를 움직이는 핵심 성공 요인
• Assets — KSF를 실행 가능하게 만드는 유/무형 자산
• KBF (Key Buying Factor) — 고객이 우리를 선택하는 결정 요인

이 layer가 끝나면 자연스럽게 다음 질문이 발생한다 — "이 중에 무엇이 더 중요한가?" 이 질문이 Layer 2로 가는 입구다.

◼ Layer 2 — STANCE (Direction Layer)

죽은 카탈로그를 살아있는 벡터로 만드는 핵심 layer. 세 가지 input이 두 가지 output을 만든다.

Input 2a. 이상향 (Aspirational State) — 미래 좌표

• 우리가 도달하고자 하는 도착점의 "작동 가능한 상태"
• 슬로건이 아니라 outcome statement — 외부에서 "이 상태인지 아닌지" 판별 가능해야 한다
• 예시: "세계 최고의 SCM팀은 OOS율 ≤2%, 현금-운영 사이클 ≤45일, demand forecast 정확도 ±10%를 유지한다"

Input 2b. 진단 (Diagnosis) — 현재 병목

• 지금 우리를 막고 있는 단 하나의 지점
• 증상이 아니라 근본 원인 (Rumelt의 Diagnosis 정의)
• 나쁜 진단: "매출이 부족하다"
• 좋은 진단: "매출이 부족한 이유는 수요가 없어서가 아니라, 핵심 바이어가 초기 브랜드 리스크를 감수할 확신을 아직 갖지 못해서다"

Input 2c. Stage — 현재 위치

• 진단과 다른 차원. 진단이 "막힌 곳"이라면, Stage는 "여정의 어디까지 왔는가"
• Lifecycle 좌표: Early / Growth / Scale / Mature
• 같은 진단이라도 Stage가 다르면 처방이 다르다. "채용이 안 된다"는 진단 — Early stage면 founder가 직접, Scale stage면 시스템 설계로 푼다.

Weight (가중치)Priority (우선순위)

◼ Layer 3 — LEVERAGE (How + Who Layer)

관점이 정해졌으면 다음은 자산을 어떻게 활용해 가중치 높은 What을 움직일 것인가에 대한 답이다. 세 가지 매핑으로 구성된다.

매핑질문산출물

◼ Layer 4 — RECALIBRATION (Feedback Layer)

대부분의 전략 framework이 누락하는 layer. 한 번 설계된 전략은 시간이 지나면 outdated된다.

• 진단(병목)은 빠르게 outdated된다 — 분기마다 병목이 이동
• Stage는 전환된다 — 지금 Early여도 6개월 후 Growth일 수 있음
• 이상향 자체가 재정의되어야 한다 — 회사가 커지면 더 큰 이상향이 필요

이 layer는 "언제 다시 Layer 2-3로 돌아갈 것인가의 ritual"이다.

재점검 대상CadenceTrigger

이 cadence가 없으면 작년의 관점으로 올해의 실행을 하게 된다 — Bad Strategy의 가장 흔한 발생 경로다.

이상향 설정 — 가장 어려운, 가장 중요한 작업

Layer 2의 세 input 중에서 이상향(Aspirational State)의 설계가 가장 어렵다. 진단과 Stage는 "지금"을 분석하는 것이므로 데이터로 답할 수 있다. 이상향은 "미래"를 선언하는 것이므로 선택이 필요하다. 이 선택이 곧 회사의 전략적 입장이 된다.

이상향을 설계할 때 흔히 빠지는 함정 3가지를 살펴본다.

⚠ 함정 1. Vagueness — 측정 가능하지 않은 이상향

"세계 최고의 SCM은 재고가 절대 엥꼬나지 않는다." 듣기엔 좋다. 하지만 "엥꼬"가 0%인가, 5%인가, 10%인가? 측정 불가능한 이상향은 슬로건이지 좌표가 아니다.

❌ 나쁜 이상향✅ 좋은 이상향

원칙: 이상향은 2-3개의 측정 가능한 outcome metric으로 분해되어야 한다.

⚠ 함정 2. Trade-off Blindness — 모순된 이상향

"재고 절대 엥꼬 안 남" + "현금흐름 정확 예측" — 이 두 가지는 trade-off 관계다. 안전재고를 올리면 cash flow가 나빠진다.

이상향이 "모든 게 다 좋은 상태"로 설계되면, 그것은 작동 불가능한 fantasy다. 좋은 이상향은 어떤 trade-off를 받아들였을 때 도달 가능한 상태를 명시한다.

⚠ 함정 3. Benchmark Mismatch — 잘못된 "세계 최고"

"세계 최고"는 회사마다 다른 의미다. Apple의 SCM 이상향과 Zara의 SCM 이상향은 정반대다.

벤치마크Apple 모델Zara 모델Glossier 모델

적용 예시 — SCM 도메인 풀 워크스루

4-Layer Framework을 한 도메인(SCM)에 끝까지 적용한 예시. 어떤 회사든 자신의 도메인에 동일한 흐름을 적용할 수 있다.

Layer 1 — WHAT

Layer 2 — STANCE

이상향: "월 단위 OOS율 ≤2%, demand forecast 정확도 ±15%, working capital 90일 이내. Zara 모델 — 속도와 회전을 위해 약간의 재고비용을 감수한다."

진단: "SCM 인력 1명이 구매+생산+물류 3역을 동시에 담당. 본인 부재 시 모든 운영이 멈춤. Single point failure가 전체 운영의 ceiling이 됨."

Stage: "Early → Growth 전환 직전. 영웅 의존 모델로는 다중 SKU 동시 launch가 불가능한 임계점."

→ Weight 결정→ Priority 결정

Layer 3 — LEVERAGE

• Asset-Driver mapping: ERP/분석 시스템 → 수요예측 driver (자동화 path)
• Owner Assignment: SCM 1명 → Maintain only. Make/Expand는 외부 자문 + 시스템 + 경영진
• Sequencing: Make-Buy-Automate 분류 (4주) → 외부 위임 setup (8주) → 자동화 구축 (12주) → 그 후 채용 검토

Layer 4 — RECALIBRATION

• 진단 재점검: 분기 리뷰에서 "SCM 1명이 여전히 ceiling인가?" 체크
• Stage 전환 trigger: 월 매출 안정화 OR 다중 SKU 동시 운영 도달 시
• 이상향 재정의: 12개월 후 Zara 모델 → Apple 모델로 옮길지 결정

정리 — 6가지 핵심 메시지

1. 기존 전략 framework(Value Driver, KSF, MECE)은 WHAT의 인벤토리일 뿐, 결정 도구가 아니다.
2. Framework을 살아있게 만드는 것은 관점(Weight × Priority)이다.
3. 관점은 이상향, 진단, Stage 세 가지 input의 합으로 도출된다.
4. 이상향은 측정 가능 + Trade-off 명시 + 차별화 선언의 3가지 조건을 만족해야 한다.
5. 실행 layer에는 항상 Owner Assignment이 포함되어야 한다. Who가 빠진 How는 다시 죽은 카탈로그다.
6. 전략은 한 번 설계로 끝나지 않는다. Recalibration cadence가 없으면 작년의 관점으로 올해를 산다.

자가 진단 체크리스트

우리 회사의 전략에 다음 6가지가 있는가? 빠진 layer가 우리 framework이 죽어있는 이유다.

— 끝 —

1. Framework 구조

핵심 구조 원칙: L0는 토대(도구로서의 CEO 자신), L1-L4는 회사 일의 4축. L0가 무너지면 위 4축이 다 무너짐.

2. 각 Element — 정의 · 진단 · 신호

L0. The Operator

도구가 무뎌지면 모든 작업이 실패한다.

L1. Direction

L2. People

L3. Execution

L4. Stakeholder Relations

4. 사용법

GTM 5-Layer Framework v3

v2 대비 변경: L0의 Sub-Module 0-2 (승리 조건 정의) 에 매출 KPI 4-layer 분해 (절대 규모 / Mix / Unit economics / 성장률) 통합. 나머지 Layer는 v2와 동일.

• Layer 0: 진단
• Layer 1: Where to Play
• Layer 2: How to Win (차별화 + demand gen)
• Layer 3: Execution Variables (운영/물류/규제)
• Layer 4: Measurement (구 Layer 5)
• Layer 5: Risk & Do Not (구 Layer 6)

L0. 진단 — "이 GTM의 본질적 조건은 무엇인가"

⭐ = v3 업데이트 항목

L1. Where to Play — "어디서 싸우고 어디서 안 싸울 것인가"

L2. How to Win — "왜 우리가 선택받는가" (Demand Gen + Evidence Flow 통합)

L3. Execution Variables — "실행을 위한 운영 변수"

L4. Measurement — "무엇을 측정하고 언제 결정을 바꾸는가"

L5. Risk & Do Not — "무엇이 잘못될 수 있고, 무엇을 안 할 것인가"

L1 People Architecture 매니징 가이드라인 v1

G2Global People Management Framework — Layer 1

1. 개요

1.1 L1의 위치

6-layer People Management Framework 중 첫 번째 layer.

L1 People Architecture → L2 Systems & Infrastructure → L3 Capability Transfer → L4 Performance Management → L5 Motivation & Growth → L6 Peer Alignment

L1이 첫 번째인 이유: 나머지 5개 layer는 모두 *"이미 적합한 사람이 적합한 자리에 있다"*는 전제 위에서 작동한다. People Architecture가 무너지면 L2-L6에 아무리 투자해도 성과가 나오지 않는다.

1.2 핵심 질문

"적합한 사람이 적합한 자리에 있는가? 그리고 새로운 자리가 필요할 때 어떻게 채울 것인가?"

1.3 문서의 목적

• 5명 멤버의 자리 적합도를 점검하는 framework
• 4개 channel 확장(2026 Jun-Aug)에 따른 채용 시스템화
• 분기/연간 People Review에 활용할 수 있는 작업 도구

2. 철학적 토대

2.1 First Who, Then What (Collins)

Jim Collins (Good to Great): "Get the right people on the bus, then figure out where to drive."

→ 전략보다 사람이 먼저. 자리를 채워놓고 전략을 짜는 게 아니라, 강한 사람을 모으고 그 사람들이 전략을 그리게 한다.

2.2 A-Player Only 원칙 (Smart, Topgrading)

Bradford Smart: "A-player를 채용하지 않으면 B-player가 들어오고, B-player는 C-player를 채용한다."

→ 채용의 bar를 절대 낮추지 않는다. 채용보다 채용 안 함이 더 좋은 결정일 때가 많다.

2.3 Role Scorecard 우선 (Mochary)

Matt Mochary: "Job Description은 task 리스트, Scorecard는 outcome. 두 개는 다른 문서다."

→ 사람을 평가할 기준이 Scorecard. 채용 전에 Scorecard를 먼저 쓴다. Scorecard 없는 채용 = 결과 정의 없는 채용.

2.4 Hiring Slow, Firing Fast (Welch)

Jack Welch + Reid Hoffman: 채용은 신중하게, 결정 나면 빠르게 처리.

• 채용: 시간을 충분히 들임. 의구심이 있으면 거른다.
• 내보냄: 결정 나면 빠르게. 미루면 본인도, 팀도, 회사도 더 다친다.

→ "Hiring slow, firing fast"는 매정한 게 아니라 인간적인 원칙. 명확함이 모호함보다 친절하다.

3. 4축 구조

L1은 4개의 평행 축으로 분해된다.

축 핵심 질문

3.1 Role Design (자리 설계)

WHAT — 네 가지를 설계:

요소 의미

HOW — 4가지 메커니즘:

(a) Role Scorecard 양식 (Mochary)

• Mission: 1줄. "이 자리의 존재 이유"
• Outcomes: 3-7개. 1년 안에 달성할 측정 가능한 결과
• Competencies: 5-10개. 그 outcome을 내기 위해 필요한 skill/특성

→ JD ≠ Scorecard. JD는 task 리스트(매일 하는 일), Scorecard는 outcome(1년 후 결과). Scorecard로 채용, JD로 일상 관리.

(b) Org Chart 시각화 (분기 1회 업데이트)

• 누가 누구에게 보고하는가
• 어떤 자리가 vacant인가
• 어떤 자리가 over-loaded인가

(c) Span of Control 점검

• 한 명이 7명 초과 매니징 → 분화 신호
• 한 명이 2명 미만 매니징 → over-staffed 가능성 (특히 senior level)

(d) Decision Rights 문서

• 각 자리가 단독으로 할 수 있는 결정 vs 보고해야 할 결정
• L3 Capability Transfer, L5 위임 사다리와 연결

3.2 Selection (선택/채용)

WHAT — 네 가지 단계:

단계 의미

HOW — 5가지 메커니즘:

(a) Sourcing 우선순위

1. Referral (1순위) — 기존 멤버/네트워크 추천. 가장 높은 hit rate
2. Network search — LinkedIn, 업계 네트워크
3. Recruiter — 임원/specialist level에 한해
4. 공고 (마지막) — A-player는 공고 보고 잘 안 옴

(b) Topgrading Interview (Smart)

• 구조화된 인터뷰: 첫 직장부터 현재까지 chronological full career walk
• 각 직장마다: 무엇을 했나 / 무엇을 성취했나 / 매니저가 누구였나 / 매니저가 당신을 어떻게 평가할까
• 시간: 1.5-3시간 (충분히 길게)
• 목적: 실제 패턴 발견. 짧은 인터뷰는 인상만 남고 진짜 사람을 못 본다

(c) Reference Check

• 4-5명 — 후보자가 지목한 reference + 우리가 찾은 reference 섞기
• 구체적 질문: "그 사람이 다른 직원들과 어떻게 달랐나?" / "약점은?" / "재고용할 의향?"
• Reference 통과 = 채용 마지막 게이트

(d) Bar Raiser System (Bezos/Amazon)

• 채용 결정에 hiring manager 외 1명이 거부권
• G2Global 적용: Co-CEO 3명 중 적어도 1명은 hiring manager가 아닌 위치에서 Bar Raiser 역할
• 의구심이 있는 채용은 거른다

(e) 90일 Onboarding Plan

• 30일: 회사/팀/시스템 이해 + 첫 small win
• 60일: 자기 영역에서 ownership 시작
• 90일: Role Scorecard의 1년 outcomes에 대한 첫 진척
• 90일 review: A-player path인지 판정 (continue / extend / exit)

3.3 Placement (배치/재배치)

WHAT — 네 가지 점검:

요소 의미

HOW — 4가지 메커니즘:

(a) Quarterly People Review (Welch-style)

• 분기 1회 Co-CEO 3명이 모여 5명 전원에 대해 1시간 review
• 각 사람: 강점 / 약점 / Right Seat 여부 / next move
• 결과 문서화

(b) 9-box Grid (Performance × Potential)

• 가로: Performance (Low / Mid / High)
• 세로: Potential (Low / Mid / High)
• 각 사람을 9칸 중 한 칸에 plot
• 분기마다 이동 추적

(c) "Free Agency" (분기 1회)

• 본인이 자리 이동을 요청할 수 있는 공식 창구
• 일반 1:1과 별개. 분기 1회 짧은 conversation
• "지금 자리에서 만족도는?" / "다른 영역을 해보고 싶은가?"

(d) Misplacement Diagnosis

문제가 보일 때 세 가지로 분리:

원인 신호 처방

→ 사람 문제로 보이는 것의 절반은 실제로는 Role 또는 System 문제. 먼저 후자부터 확인.

3.4 Exit (내보냄)

WHAT — 네 가지 상황:

상황 의미

HOW — 4가지 메커니즘:

(a) Performance Improvement Plan (PIP)

• 30-90일 명확한 목표 + 지원
• 통과 기준 명시
• 실패 시 다음 단계 명시 (exit)
• ⚠️ PIP는 fix 도구가 아니라 명확화 도구. PIP까지 갔다면 exit 확률이 더 높음

(b) Hiring Slow, Firing Fast 원칙

• 결정나면 1-2주 안에 처리
• 끌면 본인 미래도, 팀 morale도, 회사 reputation도 다침
• Welch의 질문: "내일 다시 채용한다면 이 사람을 채용할 것인가?" — 아니라면 결정 안 났을 뿐

(c) Exit Interview

• 떠난 사람으로부터 system 학습
• "다시 입사한다면 무엇이 달라져야 하나?"
• "동료에게 우리 회사를 추천할 수 있는가? 왜?"

(d) Severance & 인간적 처리

• 적절한 severance (지역 법규 + 회사 정책)
• 떠나는 방식이 남는 사람의 신뢰에 영향
• Network로 돌아옴 — 6개월 후 referral source가 될 수도

4. 적용 프로세스

4.1 새로운 자리를 만들 때 (Sequential)

1. Role Design — Scorecard 먼저 작성 (Mission / Outcomes / Competencies)
2. Selection — Sourcing → Assessment → Decision → Onboarding
3. (이후 L2-L5로 이전)

4.2 기존 멤버에 대한 점검 (Parallel)

이미 운영 중인 멤버들에 대해서는 분기마다 4축 점검:

점검 시점 주력 축

5. G2Global 5명 적용 가이드

B2B 2명 (MENA, CIS)

• 현재 상태: 매출의 dominant share. 다슬님이 high TRM
• Role Design 점검: 두 자리의 Scorecard가 명시되어 있는가? "MENA owner" / "CIS owner"로 분리되어 있는가?
• Placement 점검: 각 멤버가 자기 region에 맞는가? Right Seat 여부
• Single-point risk: 다슬님 본인이 B2B 관계의 single-point. 다음 hire 후보로 B2B에서 다슬님 backup이 1순위가 될 수 있음

SCM 1명 (3-역 single point)

• 현재 상태: 한 사람이 3개 sub-function을 owning
• Role Design 진단: 이건 Role 문제일 가능성 높음 (사람이 아니라 role 설계가 잘못됨)
• 결정 필요한 것:
  • 단기 (3개월): 가장 부담 큰 sub-function 1개를 외주/파트타임/임시 hire로 분리
  • 중기 (6-12개월): SCM 매니저 채용 (이 사람을 specialist로 갈지, 매니저로 키울지 L5 Trajectory 결정 후)
• 이게 가장 acute한 L1 case — 다음 분기 review의 1순위

브랜딩 2명 (1명 fully committed, 1명 not)

• 현재 상태: 1명 "not fully committed"
• Placement 진단 (Misplacement Diagnosis 적용):
  • 사람 문제인가? (다른 사람이라면 잘할 자리?)
  • Role 문제인가? (역할 정의가 모호함?)
  • System 문제인가? (다슬님의 도메인 친숙도 낮아 인정·피드백이 안 옴?)
• L5의 Energy Audit이 진단의 first step
• 결정 대기: 사람 문제로 확정되면 PIP → Exit. Role/System 문제면 재설계

다슬님 본인

• 다슬님의 Scorecard는 작성되어 있는가? Co-CEO 3명이 각자 다른 책임 영역이라면, 각자 Scorecard 있어야 함
• Span of Control: 5명 직접 매니징 + 3개 팀 — 적정선의 상한
• Bar Raiser 역할: 다슬님이 hiring manager일 때, YB나 Jai가 Bar Raiser. 반대도 동일

6. 채용 플레이북 (Case Study: 다음 hire를 어떻게 할 것인가)

6.1 G2Global 채용 맥락

• 4개 channel 확장 (2026 Jun-Aug): Amazon UK, TikTok Shop US/UK 외 1개
• 채용 우선순위 후보:
  • SCM 분화 (가장 acute, Role 문제 해결용)
  • B2B backup (single-point risk 해소)
  • Channel ops (확장 대응)
  • 브랜딩 specialist (도메인 친숙도 gap 해소)

6.2 채용 프로세스 5단계

Step 1 — Scorecard 작성 (채용 시작 1-2주 전)

• Mission 1줄: "이 자리가 1년 후 우리 회사에 어떤 차이를 만들어야 하는가"
• Outcomes 3-7개: 1년 안에 달성할 측정 가능한 결과 (예: "Amazon UK 매출 X억 달성")
• Competencies 5-10개: outcome 내기 위해 필요한 skill/특성
• ⚠️ Scorecard 없이 채용 시작 안 함

Step 2 — Sourcing (2-4주)

• 1순위: Referral. 기존 멤버에게 후보자 추천 받음
• 2순위: 다슬님/YB/Jai 네트워크
• 3순위: Recruiter (specialist/senior level)
• 4순위: 공고 (가장 마지막)

Step 3 — Assessment (2-3주)

• 1차: 30분 screening call (다슬님 또는 hiring manager)
• 2차: Topgrading interview 1.5-3시간 (hiring manager)
• 3차: 도메인 case study or work sample
• 4차: Bar Raiser interview (Co-CEO 3명 중 hiring manager가 아닌 1명)
• 5차: Reference check 4-5명

Step 4 — Decision (1주)

• Hiring manager + Bar Raiser 합의
• 합의 안 되면 거른다 (의구심 = no)
• 합의되면 Offer

Step 5 — Onboarding (90일)

• 30/60/90일 명확한 milestone
• L5 Diagnosis 첫 step (Strength Interview)
• L4 Scorecard 진척 첫 review
• 90일 후 A-player path 판정

6.3 채용 시 5가지 원칙

1. Scorecard First, Always — 정의 없는 채용 = 결과 없는 채용
2. A-player only or no hire — Bar 낮추지 말 것. 거절이 잘못된 채용보다 훨씬 저렴
3. Reference is non-negotiable — Reference 통과 못 하면 거른다 (느낌이 좋아도)
4. Bar Raiser must disagree — Bar Raiser가 "I love this hire"만 하면 역할 실패. 거부 옵션이 실제로 작동해야 함
5. Slow is OK, Wrong is not — 비어 있는 자리가 잘못 채워진 자리보다 낫다

7. 분기 점검 체크리스트

각 분기 People Review에서:

Role Design 축

• [ ] 5명 전원의 Role Scorecard가 작성되어 있는가
• [ ] Org Chart가 최신인가
• [ ] Span of Control이 적정한가 (5-7명/매니저)
• [ ] Decision Rights가 명문화되어 있는가

Selection 축

• [ ] 다음 6개월에 필요한 자리가 정의되어 있는가
• [ ] 진행 중 채용의 Scorecard가 작성되어 있는가
• [ ] 채용 process 5단계가 지켜지고 있는가
• [ ] Bar Raiser가 실제로 거부할 수 있는 위치에 있는가

Placement 축

• [ ] 9-box grid에서 5명 전원의 위치 update
• [ ] Misplacement signal이 있는 사람은 누구인가
• [ ] Free Agency conversation 분기 1회 실시 여부

Exit 축

• [ ] PIP 진행 중인 사람이 있는가, 다음 step 명확한가
• [ ] "내일 다시 채용한다면" 질문에 NO인 사람이 있는가
• [ ] Exit interview에서 학습한 내용이 system에 반영되었는가

Red Flag Signals (즉시 개입)

• 🚩 Role Scorecard 없는 자리에 사람이 채워져 있음
• 🚩 한 사람이 7명 초과 직접 매니징
• 🚩 Bar Raiser 없이 결정된 채용
• 🚩 90일 onboarding 끝났는데 A-player 판정 못 한 신입
• 🚩 "내일 다시 채용 안 함" 판정 후 3개월 이상 미결
• 🚩 3-역 single point owner가 12개월 이상 지속 (SCM 케이스)

8. 부록: 운영 템플릿

A. Role Scorecard 양식

ROLE SCORECARD - [Role 이름]
작성일: ____  Hiring Manager: ____

[Mission - 1줄]
이 자리의 존재 이유는 ____ 이다.

[Outcomes - 1년 안에 달성할 측정 가능한 결과 (3-7개)]
1. (예) Amazon UK 매출 X억 달성
2. 
3. 

[Competencies - outcome 내기 위해 필요한 skill/특성 (5-10개)]
1. (예) E-commerce platform 운영 경험 3년+
2. (예) Excel/데이터 분석 advanced
3. 

[A-player Profile]
- 이 자리에서 A-player는 어떤 사람인가 (구체적):
- 1년 후 가장 큰 차이를 만들 사람은:

B. Topgrading Interview 양식

TOPGRADING INTERVIEW
후보자: ____  날짜: ____  면접관: ____

[각 직장에 대해 같은 질문 - chronological]
- 회사명 / 기간 / 직함
- 입사할 때 어떤 mission/목표를 받았나
- 실제 어떤 결과를 만들었나 (수치 포함)
- 매니저는 누구였나 / 매니저는 당신을 어떻게 평가할까 (1-10 + 이유)
- 가장 잘했던 것 / 가장 어려웠던 것
- 왜 떠났나

[Pattern Analysis]
- 모든 직장에서 일관되게 잘한 것 = 강점
- 모든 직장에서 부족했던 것 = weakness (table-stakes 여부 판단)
- 매니저 평가가 일관되게 높음 / 일관되게 모호함 / 들쭉날쭉

[Final Question]
- 우리 회사에서 만들고 싶은 outcome 3개는?

C. 90일 Onboarding Plan

90-DAY ONBOARDING PLAN - [이름]
시작일: ____  Manager: ____

[30일 - Understand]
- 회사/팀/시스템 이해
- 5명 1:1 (Co-CEO 3 + 같은 팀원)
- 첫 small win 정의
- L5 Strength Interview 1회

[60일 - Own]
- 자기 영역에서 ownership 시작
- Role Scorecard의 Outcomes 1-2개 진척
- 첫 Career Conversation

[90일 - Deliver]
- Scorecard Outcomes에 대한 측정 가능한 진척
- A-player path 판정 (continue / extend / exit)

D. 9-box Grid

                          POTENTIAL
                  Low      Mid      High
        ┌─────────┬─────────┬─────────┐
   High │  관리   │  중심   │  스타   │
        ├─────────┼─────────┼─────────┤
PERF Mid│  주의   │  기둥   │  성장   │
        ├─────────┼─────────┼─────────┤
   Low  │   ⚠️    │  검토   │  개발   │
        └─────────┴─────────┴─────────┘

각 분기 5명 전원 plot
이동 방향 추적 (개선 / 정체 / 하락)

E. PIP 양식

PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN
이름: ____  날짜: ____  Manager: ____

[현재 gap]
- 어떤 outcomes에서 미달인가:
- 구체적 사례:

[기간]
- PIP 기간: __일 (30-90일)
- Mid-point check: __날짜

[Pass criteria - 통과 기준]
1. (측정 가능)
2. 
3. 

[Support - 회사가 제공할 것]
- Coaching:
- Resource:
- Mentor:

[Outcome by end of PIP]
- Pass: 정상 운영 복귀
- Fail: Exit

9. 변경 이력

Version 날짜 변경 내용

10. 관련 문서

• L2 Systems & Infrastructure (SCM v2) — Role Scorecard와 R&R 연결
• L3 Capability Transfer — Decision Rights는 L1/L3 공유
• L4 Performance Management — Scorecard Outcomes는 L4 KPI의 원료
• L5 Motivation & Growth — Misplacement Diagnosis는 L5 Energy Audit과 연계

L5 Motivation & Growth 매니징 가이드라인 v1

G2Global People Management Framework — Layer 5

1. 개요

1.1 L5의 위치

6-layer People Management Framework 중 다섯 번째 layer.

L1 People Architecture → L2 Systems & Infrastructure → L3 Capability Transfer → L4 Performance Management → L5 Motivation & Growth → L6 Peer Alignment

1.2 핵심 질문

"각 사람이 자기 Zone of Genius에서 일하고 있는가? 그리고 자기가 가야 할 방향으로 자라고 있는가?"

1.3 문서의 목적

• 5명 멤버의 동기부여와 성장을 시스템화하기 위한 framework
• HR 시스템 부재 상태에서 다슬님이 직접 운용 가능한 운영 매뉴얼
• 분기/연간 점검에 활용할 수 있는 작업 도구

2. 철학적 토대

2.1 Strength-First 원칙

세계 최고 경영 사상가들의 공통된 입장:

• Drucker: "약점을 평균으로 끌어올리는 것보다, 강점을 최고로 올리는 게 훨씬 적은 에너지로 큰 결과를 낸다."
• Buckingham (StrengthsFinder): "약점 보강에 시간 쓰는 매니저는 평범한 팀을 만든다."
• Hendricks (Zone of Genius): "약점 고치기는 Zone of Competence에 머무는 일. 사람을 지치게 한다."

→ 기본적으로 강점 발견과 강화에 시간/에너지를 배분한다.

2.2 Table-stakes Weakness 예외

모든 약점을 무시하는 게 아니다. 그 role의 본질적 요구사항인 약점은 반드시 다뤄야 한다.

구분 정의 접근

Strict 원칙: 한 번에 한 gap, role의 본질에만. 이걸 어기면 deficit model로 미끄러진다.

2.3 Frame 원칙

같은 intervention이라도 framing에 따라 동기가 정반대로 작동한다.

❌ 나쁜 framing: "당신은 X가 약해. 그걸 고쳐야 해." → 약점 지적, 자존감 하락, 방어적

✅ 좋은 framing: "당신의 role은 X가 핵심 skill이야. 당신은 이미 Y가 뛰어나니까, 다음 단계는 X를 키워서 [매니저/시니어] path로 가는 거야." → Trajectory와 연결, role evolution, 자기효능감 강화

원칙: "고친다" ❌ → "다음 단계로 간다" ✅. Trajectory 언어로 포장.

3. 4축 구조

L5는 4개의 평행 축으로 분해된다. 각 축은 WHAT (정의)과 HOW (실행 메커니즘)로 다시 쪼개진다.

축 핵심 질문

3.1 Diagnosis (파악)

WHAT — 세 가지를 파악:

종류 의미

HOW — 3가지 메커니즘:

(a) Energy Audit (분기 1회)

• 1주일치 업무/캘린더 리스트를 작성
• 각 항목을 ⚡(에너지 줌) / 😐(중립) / 🔋(빼앗김)으로 표시
• 🔋이 40%를 초과하면 구조적 문제 — 사람 문제가 아니라 시스템 문제

(b) Strength Interview (입사 후 1회, 그 후 연 1회)

• 과거 성공 경험 3-5개를 회고시킴
• 핵심 질문: "그때 뭐가 좋았나?" / "당신이 다른 사람과 다르게 한 것은?"
• 반복되는 패턴이 강점

(c) Obstacle Mapping (월 1:1 첫 5분 고정 질문)

• "지난 한 달 가장 답답했던 순간 1-3개?"
• 누적 기록 → 패턴 발견
• 같은 막힘이 3회 반복되면 구조적 문제

(d) Table-states Gap (월 1:1 첫 5분 고정 질문)

• 스스로가 생각하는 개인 역량과 업무에서 필요한 역량 중 gap 이 가장 큰 역량은?
• 매니저가 생각하는 Gap이 큰 역량은?

3.2 Trajectory (이상향/경로)

WHAT — 두 가지 시간 horizon:

시간대 정의

HOW — 3가지 메커니즘:

(a) Career Conversation (분기 1회, 60분)

• ⚠️ 일반 1:1과 반드시 분리. 별도 자리, 별도 분위기.
• 핵심 질문 3개:
  1. "5년 후 어떤 사람이 되어 있고 싶어?"
  2. "그쪽으로 가려면 6개월 안에 무엇이 달라져야 해?"
  3. "그 과정에서 내가 어떻게 도울 수 있을까?"

(b) Growth Plan 문서화 (1페이지)

• 본인이 작성, 매니저가 review
• Notion에 저장
• 매 분기 업데이트
• 양식은 부록 C 참조

(c) Direction Document

• 각 role의 "What does great look like" 정의
• L4 Scorecard와 연결되는 지점

3.3 Assignment (배치/실행)

WHAT — 무엇을 어떻게 줄 것인가:

종류 의미

HOW — 3가지 메커니즘:

(a) 분기 Work Allocation 재검토

• 각 멤버의 업무 리스트를 보면서 "Zone of Genius에 있는 일 %" 계산
• 40% 미만이면 재배치 신호

(b) 위임 사다리 (Delegation Ladder)

1. 해보고 보고 — 모든 단계 보고
2. 보고하고 결정 — 의견 듣고 함께 결정
3. 결정하고 보고 — 본인 결정, 사후 공유
4. 알아서 함 — 예외만 보고

→ 시킬 때마다 "이거 어느 단계로 할까?" 명시. → 분기마다 한 칸씩 올라가는 게 정상.

(c) Decision Rights 문서

• 각 멤버가 단독으로 결정할 수 있는 영역을 명시
• 분기마다 확대
• L3 Capability Transfer와 직결

3.4 Recognition (인정/강화)

WHAT — 무엇을 인정할 것인가:

차원 의미

HOW — 4가지 메커니즘:

(a) Specific Praise Protocol

• 24시간 안에, 구체적으로
• "잘했어" ❌
• "어제 X 상황에서 Y를 한 것이 Z 효과를 만들었어" ✅

(b) Autonomy 부여

• 결정 권한을 점진적으로 확대
• 가장 강한 Recognition — 말보다 권한이 인정의 증거

(c) Compensation 연결

• 분기/연간 review 결과를 보상(salary, bonus, equity)에 연결
• 측정만 하고 보상 연결 안 되면 시스템 죽음 (Grove)
• HR 부재 상태에서 다슬님이 직접 chasing해야 할 부분

(d) Public Recognition

• 회사 차원에서 보이게
• Slack #wins 채널, weekly all-hands 인정 시간 등 단순한 것부터 시작

4. 적용 프로세스

4.1 한 사람에게 적용하는 순서 (Sequential)

새 멤버를 받거나 기존 멤버에 대한 L5 작업을 새로 시작할 때:

1. Diagnosis — 강점 + 막힘 + Table-stakes gap 파악 (필요 시)
2. Trajectory — 6개월 / 12-24개월 모습 정의
3. Assignment + Recognition — 로드맵과 실행 메커니즘 가동

4.2 시스템 레벨에서의 4축 (Parallel)

이미 운영 중인 멤버들에 대해서는 4축이 동시에 작동해야 한다. 어느 축이 비면 전체가 약해진다.

만약 비면 증상

5. G2Global 5명 적용 가이드

B2B 2명 (MENA, CIS)

• 현재 상태: 다슬님 TRM 높아서 강점 파악은 어느 정도 되어 있을 것
• 우선순위:
  • 막힘 audit 위주 (강점은 이미 활용 중)
  • Trajectory 결정 필요: "MENA → CIS 외 지역 확대" 경로인가, "ABW → 추가 partner 확대" 경로인가? 둘은 다른 skill을 키움
• Recognition 주의: B2B 성과가 회사 매출의 dominant share라 over-rely 위험. Recognition도 over-due 가능

SCM 1명

• 현재 상태: 3역 single point owner
• 우선순위:
  • 강점 발견 시급 — 어느 sub-function에서 가장 빛나는지 모르면 분화 결정을 못함
  • Trajectory 결정: "SCM 전체를 보는 매니저" path vs "3가지 중 1가지 specialist" path
  • Table-stakes gap (커뮤니케이션) 처리 — 6장 참조

브랜딩 2명

• 현재 상태: 1명 fully committed, 1명 그렇지 않음
• 우선순위:
  • "Not fully committed" 1명에 대한 Energy Audit이 critical — 동기 상태가 모호하면 진단부터
  • 다슬님이 브랜딩 도메인 친숙도 낮음 → Trajectory를 본인이 못 그릴 가능성
  • 외부 멘토 활용 검토 — 브랜딩 시니어 1명을 quarterly mentor로 붙여주는 게 다슬님이 직접 trajectory 그리는 것보다 낫다
• Recognition 위험: 좋은 일을 해도 다슬님이 도메인 친숙도 낮아 무엇이 잘한 일인지 판단 못 함 → 인정의 신호가 안 옴 → 동기 죽임

다슬님 본인에 대한 적용

L5를 시스템화하는 작업 자체가 다슬님 본인의 Zone of Genius (전략/분석)에 더 머물게 하는 일. 매니징을 시스템으로 이전 = 본인을 strength zone에 keep하는 것.

6. Table-stakes Gap 핸드북

6.1 정의

Role의 본질적 요구사항인 영역에서의 gap. 이 영역에서의 부족함은 강점을 무효화시킨다.

6.2 판별 기준

해당 약점이 다음 중 하나에 해당하면 Table-stakes:

• 그 사람의 핵심 강점을 무효화시킨다
• 옆 부서/팀원이 그 사람 때문에 지속적으로 막힌다
• 그 role의 정의 자체에 그 skill이 들어가 있다

위에 해당하지 않으면 Nice-to-have. 건드리지 않는다.

6.3 SCM 케이스 스터디

• Role 정의: G2Global SCM = Branding ↔ B2B ↔ 생산 hub function
• 강점: 실무 능력 ✅ (유지)
• Table-stakes gap: 커뮤니케이션/전달력
• 신호: "주변이 답답해함" → 시스템 신호

→ Hub function에서 커뮤니케이션은 부수기능이 아니라 핵심기능. Table-stakes 확정.

6.4 5가지 Root Cause × 처방

Root cause 어떻게 알아보나 처방

가장 자주 underdiagnosed: (v) 시스템 문제. 사람 문제로 보이지만 실은 구조가 강제하지 않은 경우. SCM v2의 Monthly S&OP은 이미 (v)에 대한 부분 처방.

6.5 Table-stakes Gap 다룰 때 원칙

1. Role 본질에 한해서만 — 다른 약점은 절대 건드리지 않음
2. 한 번에 하나만 — 동시에 여러 약점을 다루면 deficit model
3. Trajectory 언어로 포장 — "고친다"가 아니라 "다음 단계로 간다"
4. Root cause 진단 먼저 — 처방은 그 후

7. 분기 점검 체크리스트

각 멤버에 대해 분기 1회 점검:

Diagnosis 축

• [ ] Energy Audit 업데이트 — 🔋 비율 측정
• [ ] 강점 list가 최신인가
• [ ] 막힘 list에서 반복되는 패턴이 있는가
• [ ] Table-stakes gap이 새로 발견되었는가

Trajectory 축

• [ ] 6개월 이정표 진행률 점검
• [ ] Growth Plan 1-pager 업데이트
• [ ] Career Conversation 분기 1회 실시 여부

Assignment 축

• [ ] Work Allocation에서 Zone of Genius % 측정 (목표: 40% 이상)
• [ ] 위임 사다리에서 이번 분기에 한 칸 올라간 영역이 있는가
• [ ] Decision Rights 문서 update

Recognition 축

• [ ] 분기 중 specific praise 사례 3개 이상 회고
• [ ] Compensation/promotion 검토 — measured가 보상으로 연결되었는가
• [ ] Public recognition 한 번 이상 발생했는가

Red Flag Signals (즉시 개입 필요)

• 🚩 Energy Audit에서 🔋 40% 초과
• 🚩 Zone of Genius matching 40% 미만
• 🚩 1:1에서 short, flat answers가 2회 연속
• 🚩 같은 막힘이 3회 반복
• 🚩 분기 동안 specific praise가 한 번도 없음
• 🚩 Career Conversation을 분기 안에 못 함

8. 부록: 운영 템플릿

A. Energy Audit 양식

[멤버 이름] - [날짜]

지난 1주일 업무/회의 리스트:

| 항목 | 시간 | Energy |
|---|---|---|
| (예) Matahari weekly call | 1h | ⚡ |
| (예) 재고 엑셀 정리 | 3h | 🔋 |
| (예) 신제품 launch 회의 | 2h | ⚡ |
| ... | ... | ... |

⚡ 합계: __h (__%)
😐 합계: __h (__%)
🔋 합계: __h (__%)

→ 🔋이 40% 초과 시 구조적 재배치 필요

B. Career Conversation Agenda (60분)

0-5분: 자리 분위기 형성

• "오늘은 일반 1:1과 다른 자리야. 너의 미래에 대해 얘기하고 싶어."
• 평가 자리가 아님을 명확히

5-20분: Q1 — 5년 후 어떤 사람이 되어 있고 싶은가?

• 구체적인 role/title보다 "어떤 일을 하고 있고 어떤 사람이 되어 있는가"로
• 답이 막연하면: "최근 6개월 동안 가장 부러웠던 사람/role은?"

20-35분: Q2 — 그쪽으로 가려면 6개월 안에 무엇이 달라져야 하나?

• 관찰 가능한 형태로
• 책임 영역, skill, decision rights 중 어느 차원인지 명시

35-50분: Q3 — 그 과정에서 내가 어떻게 도울 수 있을까?

• 구체적인 요청을 받음
• 매니저로서 가능한 것 / 회사 차원에서 가능한 것 / 외부 자원이 필요한 것 분리

50-60분: 다음 점검 일정 합의

• Growth Plan 1-pager 작성 deadline
• 다음 Career Conversation 일정 (분기 후)

C. Growth Plan 1-pager 양식

GROWTH PLAN - [이름]
작성일: ____  Role: ____

[강점 (Top 3)]
1. 
2. 
3. 

[현재 막힘 (1-2개)]
1. 
2. 

[Table-stakes gap (있다면)]
- Role 본질에서 필요한 skill: 
- 현재 수준: 
- 6개월 후 목표 수준: 

[6개월 목표 - 관찰 가능한 형태]
- 
- 
- 

[12-24개월 방향]


[이번 분기 action items (3개)]
1. 
2. 
3. 

[매니저로부터 필요한 것]
- 
- 

[Next check-in 일정]

D. 위임 사다리 (Delegation Ladder)

단계 명칭 의미

운영 원칙:

• 새로운 task를 줄 때마다 "이거 어느 단계로 할까?" 명시
• 분기마다 어느 영역에서 한 칸 올라갔는지 점검
• 단계는 영역별로 다를 수 있음 (예: A 영역은 3단계, B 영역은 1단계)

9. 변경 이력

Version 날짜 변경 내용

10. 관련 문서

• L2 Systems & Infrastructure (SCM v2)
• L3 Capability Transfer — 위임 사다리는 L5/L3 공유
• L4 Performance Management (작성 예정) — Scorecard, KPI는 L4와 직결
• Branding v1.5 — 브랜딩 2명에 대한 도메인 맥락

(팀 구성 전) L0 Direction Setting & Strategy: 팀이 무엇을 향해, 어떻게, 언제, 누가 달려갈 것인가?

L1 People Architecture: 적합한 사람이 적합한 자리에 있는가?

L2 Systems & Infrastructure: 매니저 없이도 80%가 굴러가는가?

L3 Capability Transfer: 팀원이 매니저 없이 결정할 수 있는 범위가 자라고 있는가?

L4 Performance Management: Output을 측정하고 피드백 cycle이 작동하는가?

L5 Motivation & Growth: 각 사람이 Zone of Genius에서 일하는가?

L6 Peer Alignment: 본인의 First Team이 부서인가, peer 그룹인가?