무엇이 스스로의 인생에서 의미있는 것인지 고민이 많아졌다. 이 고민은 잘 다니고 있는 회사를 관둘지 말지를 망설이게 한다.
나는 묻는다. 회사에서 일하는 것이 나의 인생 전반에 있어서 어떠한 의미가 있는 것일지. 앞으로 수십년을 이렇게 해나갈 수 있을지. 일년 뒤에 죽게 되는 시한부의 인생을 살아도 지금처럼 회사생활을 이어나갈 수 있을지.
'이것 저것 많이 경험해 보면 좋아' 라는 말에 별다른 반발심 없이 '그렇다' 라고 받아들여 왔다. 오늘은 여기에 스스로의 납득을 더하는 시간.
왜 중요한 걸까?
百見而不如一行
경험의 뿔 : 높은 곳에 있는 경험의 종류일 수록 망각률이 높고, 낮은 곳에 있는 경험의 종류일 수록 망각률이 낮다. 즉, 낮은 곳의 있는 경험을 할 수록 쉽게 잊지 않는다. 경험의 뿔, 플레이의 가치를 말하다
경험의 뿔은 인간이 겪을 수 있는 경험의 종류를 망각률을 기준으로 분류한 피라미드다. 피라미드의 높은 곳에 있는 경험의 종류일 수록 망각률이 높고, 낮은 곳에 있는 경험의 종류일 수록 망각률이 낮다. 즉, 낮은 곳에 있는 경험은 오랫동안 기억될 가능성이 높은 경험이다.
개발을 하다보면 기적적인 순간이 있다. 새롭게 사용하는 프레임워크나 라이브러리를 검증할 때에, 도큐먼트만 보고 있으면 자괴감이 들만큼 모르겠다가도 듀토리얼을 보며 한 줄 한 줄 손으로 따라 치다보면 금새 이해 간다. 이는 눈으로 읽는 것과 손을 움직이는 것의 차이를 인지하지 못하면 발생하는 실수다. 그러나 이 두 방식이 몸에 주는 지식의 무게감은 아예 다르다. 경험의 뿔에 의하면, 도큐먼트를 보고 읽는 것은 가장 망각률이 높은 읽기에 해당하며, 듀토리얼을 보고 따라하는 것은 가장 망각률이 낮은 실제 체험에 해당한다. 코드는 제발 읽지말고 손으로 쳐보라는 선배님들의 충고는 과학에 근거한 조언이다.
백문이 불여일견百聞而不如一見 이라는 말도 그냥 나온 말이 아니다. 경험의 뿔에 의하면 읽고 듣는 것보다, 보는 것이 훨씬 효과적이기 때문이다. 백견이 불여일행百見而不如一行이라는 말은 진리에 가깝겠다.
실제 체험은 효과적이지만 단점도 있다. 이는 물리적인 에너지와 시간이 많이 든다. 실제 체험이 가능한 환경이 조성되지 않으면 시행하기 어렵다. 또한 추상적인 이론과 같은 것들은 실제로 체험할 수 없는 것들이 대부분이다. 이럴 때 필요한 방법이 피라미드 상위에 분포하는 방법들이다. 읽기는 시간과 장소에 구애받지 않는다. 추상적인 이론을 경험하는 데는 읽기만한 방법이 없다.
보통 실제 체험에 해당하는 경험이 일반적 의미의 경험으로 불린다. 그러나 책을 읽는 것, 누군가의 이야기를 듣는 것, 영상을 보는 것 모두 경험에 해당한다. 실제 체험이 어려운 환경에서는 자신이 관심있는 책을 읽는 것, 유투브를 보는 것, 다른 사람의 이야기를 듣는 것도 실제 체험을 대체할 수 있는 훌륭한 방법이다.
경험을 통한 시야의 확장
위 그림은 각 경험이 어떻게 상호 작용하는지를 시각화한 그림이다. (어디까지나 개인적인 가설이다!) 검은점은 경험에 의한 창조된 생각이다. 각 생각은 어떠한 연관성에 의해 서로 연결되어 있다. 각각의 생각은 그 생각이 창조된 환경에 맞추어 특정 범주에 속한다. 예를 들어, 회사에서 쌓은 경험은 회사경험이라는 울타리 안에 속하며, 그림 그리기라는 취미생활을 통해 획득한 경험은 취미 울타리 안에 속하고, 책을 읽음으로써 획득한 경험은 독서 울타리 안에 속한다. 이때 각 울타리를 클러스터라고 부르기로 한다.
이때 나는 낚시라는 새로운 경험을 해보기로 한다. 이 경험은 낚시 클러스터를 이루고 생각을 만들어낸다. 즉, 새로운 클러스터가 늘어나는 것은 일반적으로 이야기하는 경험을 통한 시야의 확장이다.
경험은 생각을 낳고, 다른 생각은 서로 융합해서 또 새로운 생각을 만들어낸다
생각의 상호작용은 한 클러스터의 내부에서만 이루어지는 것이 아니다. 각기 다른 클러스터가 상호작용을 하며 만들어 내기도 한다. 위의 그림에서 빨간점은 다른 클러스터와의 상호작용에 의해 생성되는 새로운 생각이다.
예를 들어, 내가 아는 지인 중 한 명은 속한 말로 헌팅에 유능하다. 그는 여성의 마음을 금새 캐치하고, 그 심리를 교묘히 이용한다. 좋은 사람이라고는 할 수 없지만, 배울 것은 있는 사람이다. 그는 헌팅이라는 클러스터에서 쌓은 생각들을 자신의 일이라는 클러스터와 기가막히게 연결시킨다. 영업직에서 일하는 그는 고객을 헌팅한다. 여성을 유혹할 때 배운 생각들이 고객을 유치하는데 있어서도 효과적으로 이용되며, 그 연결고리는 새로운 생각들을 만들어냈다고 생각한다.
의문점
경험은 반드시 생각을 만들어내는가
더 세밀하게 관찰하고, 왜 그런지 원인을 파고들어가는 사고연습이 필요
경험은 반드시 올바른 생각을 만들어내는가
경험에 의해 생성된 생각이 자신에게 무슨 의미가 있는지, 또 그 의미가 칸트의 정언명령에 부합하는지 자기 비판이 필요
A few months ago, Aneel Bhusri offered to introduce me to one his favorite entrepreneurs. Since Aneel is, for my money, the best enterprise venture capitalist in the world, I immediately agreed and Aneel did not disappoint. He introduced me to Christian Gheorghe, founder of TIAN Software, a predictive analytics company acquired by OutlookSoft, where, as Chief Technology Officer, he introduced important and innovative Enterprise Performance Management applications into the market. OutlookSoft was eventually acquired by SAP. (몇달 전, 아닐 부스리가 자신이 가장 좋아하는 창업가 한 명을 만나보라고 제안했다. 나는 즉시 수락했고, 아닐은 실망시키지 않았다. 크리스천 게오르그라는 TIAN Software 창업자였는데, 회사를 OutlookSoft에 매각한 후 CTO로서 혁신적인 소프트웨어를 만들었으며, OutlookSoft는 최종적으로 SAP에 매수되었다.)
Christian grew up under a totalitarian communist government in Romania during the 1970s and 80s. He first journeyed to the US in 1989 when he arrived knowing no English, almost nothing about capitalism, and with $27 in total assets. He began his new life working in construction before moving into the more lucrative limousine driving business. Through these efforts he was able to generate enough money to put himself through school, learn English and re-enter the workforce using his original field of study, computer science. Eventually, he founded his own company and completed the remarkable journey from Communism to Entrepreneur in one lifetime. (크리스천은 완전한 공산주의였던 루마니아에서 자랐다. 그가 1989년에 미국에 처음 왔을 때 영어를 한 마디도 못했으며, 자본주의에 대해서도 몰랐고, 주머니엔 27달러밖에 없었다. 공사장에서 일을 시작한 후에 리무진 운전 기사가 되었다. 그 돈으로 학교를 다니고, 영어를 배운 후에 컴퓨터 공학을 공부했다. 결국 자신의 회사를 만들었고, 하나의 인생에서 공산주의에서 창업가로서의 놀라운 여행을 마무리지었다.) After hearing Christian’s background, and prior to hearing anything about his new company, I was ready to co-fund him with Aneel. (크리스천의 백그라운드에 대한 이야기를 듣고 나자, 그의 새로운 아이디어에 대해 듣기도 전에, 나는 이미 그에게 투자할 준비가 되어 있었다.)
크리스천이 벤에게 가져온 것은 무엇이었는가? 스토리였다. 다른 사람이 감탄하면서 듣게 만드는 그의 인생 스토리이다. 벤에게 강렬한 인상을 남겼던 크리스천이 만든 그 회사의 이름은 Tidemark이며, 그 이후 추가 펀딩에 성공하며 잘 성장하고 있다.
The CEO must set the context that every employee operates within. This context gives meaning to the specific work that people do, aligns interests, enables decision-making and provides motivation.Well-structured goals and objectives contribute to the context, but they do not provide the whole story. More to the point, goals and objectives are not the story. The story of the company goes beyond quarterly or annual goals and gets to the hardcore question of why? Why should I join this company? Why should I be excited to work here? Why should I buy your product? Why should I invest in the company? Why is the world better off as a result of this company’s existence? (CEO가 정해놓은 컨텍스트 안에서 직원들이 움직인다. 이 컨텍스트는 사람들이 하는 일에 의미를 부여하고, 관심을 하나로 맞추며, 의사 결정을 이끌어내고, 동기 부여를 제공한다. 잘 정리된 목표와 목적이 있으면 도움이 되지만, 그것들이 스토리를 제공하는 것은 아니다. 꼬집어 이야기하면, 목표와 목적은 스토리가 아니다. 회사의 스토리는 분기, 또는 연간 목표를 넘어 “왜?”라는 질문에 도달하게 만든다. 왜 이 회사에 합류해야 하는가? 왜 여기서 일하면 재미있을까? 왜 당신의 제품을 사야 하는가? 왜 내가 당신의 회사에 투자해야 하는가? 왜 이 회사가 존재함으로서 세상이 더 나아지는가?) A company without a story is a usually a company without a strategy. (스토리가 없는 회사는 대개 전략이 없는 회사이다.)
나는 이 말에 전적으로 동감한다. 스토리가 없는 회사는 전략이 없는 회사이다. 처음에 아무리 창업자가 비전과 큰 목표를 가지고 시작했다 하더라도 비전이나 목표는 너무 장대해서 현실감이 떨어질 수 있고, 회사의 성장과 함께 계속 변하기 마련이다. 하지만 “왜” 이 회사를 만들었는가에 대한 스토리는 변하지 않는다. 스토리는 살아서 직원들에게, 투자자들에게, 그리고 고객들에게 계속 퍼져나간다. 그리고 무엇보다도, 그 사람들의 머리 속에 ‘강하게’ 기억된다.
3. 고객들의 마음을 움직이는 것, 스토리
Fact tells, but story sells라는 말이 있다. 한글로 뭐라고 번역해야 할 지 조금 애매한데, ‘사실’은 사람들에게 정보를 제공하고 그칠 뿐이지만 ‘스토리’는 사람들의 지갑을 열게 한다는 뜻이다. 다니엘 레비스라는 한 마케팅 컨설턴트가 쓴 글, “11 Reasons Why Facts Tell and Stories Sell“을 읽어보면 더 공감이 된다. 스토리가 왜 강력한 무기인지, 왜 스토리가 사람들의 경계심을 허물고 구매 결정을 쉽게 하도록 도와주는지 11가지 이유를 들어 설명한다. 하나만 인용해 보겠다.
The natural condition of your potential buyer is “guard up”, mind closed — afraid of having to think something new… of being taken advantage of… of looking foolish in front of others for making a bad purchase. They’re fighting you all the way. But when you sell with story there is little to resist against. You are not telling people what to think. You are simply showing them what happened in a similar situation to their own, and leaving it up to them to draw their own conclusions. (구매자들은 평소에 방어 준비를 하고 마음을 닫은 채로 있다. 그들은 새로운 것에 대해 생각해야 하거나, 바가지를 쓰거나, 잘못된 구매 결정을 내려 사람들 앞에서 바보가 될까봐 두려워한다. 그들은 어떻게 해서든 당신의 물건을 사지 않겠다고 싸우고 있다. 그러나, 스토리를 전달하면 저항이 훨씬 줄어든다. 당신은 사람들에게 무엇을 생각하라고 이야기하는 것이 아니다. 당신은 단순히 그들이 처한 상황과 비슷한 조건에서 무슨 일이 일어났었는가를 보여준 후, 그들이 직접 결정을 내리도록 만든다.)
Most of all, great stories agree with our world view. The best stories don’t teach people anything new. Instead, the best stories agree with what the audience already believes and makes the members of the audience feel smart and secure when reminded how right they were in the first place. (무엇보다도, 위대한 스토리는 우리의 세계관과 일치한다. 최고의 스토리는 사람들에게 뭔가 새로운 것을 가르치려고 하지 않는다. 그 대신, 최고의 스토리는 청중들이 이미 믿고 있는 것을 이야기함으로써 그들이 똑똑하다고 느끼게 하며, 그들이 처음부터 옳았다는 것을 각인시켜줌으로써 안전하다고 느끼게 한다.)
다시 ‘실리콘밸리에서 투자받기’로 돌아가 보자. 투자자들은 물론 매출이 얼마나 나왔는지, 한국에서 얼마나 많은 고객들이 쓰는 제품인지, 얼마나 기술력이 좋은지에 관심이 많지만, 그들의 마음이 궁극적으로 ‘스토리’에 의해 움직인다고 가정한다면, 그들에게 어떤 스토리로 접근해야 할 지를 생각해보는 것이 중요하다. 여기서 중요한 건, 그들이 공감할 수 있는 스토리여야한다는 것이다. 물리학에서 ‘Frame of Reference(기준 좌표계)’라는 용어가 있다. 두 물체의 상대적인 거리나 속도를 계산할 때 기준 좌표계를 정하고 두 물체를 같은 좌표계에 놓는 것이 중요하다. 그래야 뭐든 계산이 가능하기 때문이다.
Frame of Reference (기준 좌표계). 두 물체를 먼저 같은 좌표계 위에 올려놓아야 계산이 가능하다. (출처: ScienceDirect.com)
기준 좌표계가 다르면 공감을 하기 힘들다. 미국에서 자라 미국에서 교육받은 사람들에게, 한국 환경, 한국 고객에 대한 이야기를 하면 그냥 멀게만 느껴질 뿐이다. 물론 한국이 빠르게 성장하고 있고, 기술이 많이 발전한 나라라는 것은 알고 있지만, 여전히 ‘바다 건너 이야기’일 뿐이다. 창업자가 한국의 명문대를 졸업했다고 해도 ‘똑똑한가보다’ 하는 정도이지, 하버드나 MIT, 스탠포드를 졸업했다고 했을 때 머리 속에 연상될만한 그런 이미지는 없다.
2010년에 찰스 리버 벤처스, 리드 호프만, 그레이록 파트너스, 마크 안드리센, 조이 이토 등 미국의 올스타 벤처 캐피털및 투자자들로부터 500만 달러의 Series A 투자를 받았고, 현재에는 페이스북에서 무려 470만명의 팬을 가진 서비스인 Viki.com을 창업한 호창성, 문지원 대표. 그들이 이런 투자를 받을 수 있었던 배경에는 CEO의 영입, 가파른 유저 증가 추세, 그리고 라이센스 계약의 성공 등도 있지만, 그 뒤에는 미국의 투자자들이 공감할 수 있을만한 그러한 스토리가 있었기 때문이라고 생각한다. 호창성씨는 스탠포드대 MBA를 졸업했고, 문지원씨는 하버드대 교육학 석사를 전공했다. 문지원씨가 하버드대학에 있을 때 아이디어를 생각해냈고, 호창성씨는 MBA과정 중에 사업을 시작하면서 그 아이디어를 많은 사람들에게 피치하며 다듬었고, 그 과정 중에 미국 유명 VC로부터 엔젤 투자를 받았다. 그래서 테크 크런치에 나온 기사를 보면 “하버드에서 시작되었고, 싱가폴에 본사를 두고 있으며, 팔로 알토에 사무실을 둔 회사”라고 인용한다. 어찌 보면 이 자체도 하나의 스토리이다.
5. 샤크 탱크, 그리고 스토리의 힘
내가 가장 좋아하는 TV 쇼 중의 하나로 블로그에서 지난번에 소개했던 샤크 탱크를 보다 보면 스토리가 가진 힘의 진수를 알 수 있다. 수많은 창업가들이 다섯 명의 백만장자 앞에서 자신의 아이디어를 소개하고 투자를 요청한다. 가만히 들여다보면, 투자자를 움직이는 것은 제품의 우수성이나 매출 규모가 아닌 스토리이다. 창업가들은 왜, 무엇이 불편해서 그런 아이템을 만들게 되었는지를 설명하고, 그동안의 과정을 설명한다. 스토리의 설득력에 따라서 투자하려다가 그만두기도 하고, 투자하지 않겠다고 했다가 마음을 바꾸기도 한다. 투자자들이 투자 결정을 내리기 전에 아주 자주 쓰는 말이 “I like you, and I loved your story (당신이 맘에 들어요, 그리고 그 스토리가 정말 좋았어요.)”이다.
어제 보았던 에피소드(Season 4, Episode 6)에서도 이런 장면이 나왔다. 단백질 에너지 드링크를 만든 뉴저지 출신의 한 여성이, 수퍼볼 챔피언이었으며, 샌프란시스코 49er 소속의 미식 축구 선수인 브랜든 제이콥스(Brandon Jacobs)와 함께 등장했다. 그녀는 자신의 에너지 드링크가 왜 마시기 편리한지, 얼마나 유일한 제품인지, 얼마나 많은 상점을 통해 배급되고 있는지에 대해 한참 이야기했고, 가만히 옆에서 듣고 있던 브랜든은 샤크 중 한 명이 “이 제품을 선수들에게 주니 좋아하던가요?”라고 묻자 비로소 자신의 경험을 이야기하기 시작했다.
샤크탱크 쇼에서 투자자들에게 에너지 드링크 제품 대한 투자를 요청하기 위해 나온 브랜든과 타냐.
“저는 샌프란시스코 49er에서 활동하고 있습니다. 하프타임 중에 락커룸에서 사람들에게 이 드링크를 주니 다들 좋아했어요. 그것 때문에 두 번째 경기가 더 잘풀린 건지는 모르겠지만, 아무튼 다들 기분 좋아했습니다.” 그 이야기를 들은 후 샤크들의 표정이 변하는 것을 볼 수 있다. 회의적이던 그들의 얼굴에 미소가 돌기 시작하는 것을 볼 수 있다. Fubu의 창업자 데이몬드는 “난 그 이야기를 믿어요. 맘에 듭니다.”라고 이야기한다. 투자자들의 한 명인 바바라 코코란(Barbara Corcoran)은 투자를 거절하겠다며 다음과 같이 따끔하게 충고했다.
타냐, 당신은 상품에 대해 명확히 설명하는 것을 실패했어요. 제품 포장도 좀 헷갈리구요. 그리고 브랜든에 대해서도 한 마디 해야겠어요. 당신은 브랜든을 잘 활용하지 못하고 있어요. 처음으로 그의 말이 흥미로워진 순간은 그가 락커룸 이야기를 할 때였어요. 앞으로 누군가에게 피치할 때는 브랜든이 시작하게 하세요. “제가 락커룸에 있을 때였습니다…” 이렇게요.
스토리가 개인화되어야 하고 설득력이 있어야 하며, 마케팅 피치를 할 때는 스토리로 시작해야 한다는 것이다.
6. 스토리텔링, 한국과 미국
가만히 보면 미국 회사들은, 그리고 미국 사람들은 스토리 전달에 유난히 신경을 많이 쓴다. 이에 대한 한국과 미국의 대표적인 차이를 보여주는 것은 “바이오그래피(biography)”이다. 줄여서 ‘바이오’라고 하는데, 예를 들어 누군가를 소개할 때 한국에서는 학력과 약력만을 강조하는 반면, 미국에서는 반드시 ‘스토리’가 포함된 ‘바이오’를 강조한다. 이 ‘바이오’에는 어느 학교를 졸업했고 어느 회사를 다니고 있다는 정보가 아니라, 그 사람이 어떤 일을 했는지, 어떤 업적을 이루었는지 등에 대한 구체적인 정보와, 때로는 어디에 사는지, 취미가 무엇인지 등에 대한 정보가 담겨 있다. 바이오가 워낙 중요하기 때문에 대부분의 사람들은 바이오를 가지고 있으며 계속해서 가다듬는다. 나 역시 자주 사용하는 바이오를 만들어서 가지고 있으며, 종종 업데이트를 한다. 이것을 읽으면 그 사람에 대해 상상을 할 수 있다. 어떤 학교를 나왔는지, 어느 회사에 다니는지, 무슨 역할을 맡고 있는지의 정보만으로는 이미지를 상상하기 힘들다.
트위터 공동창업자 잭 도시(Jack Dorsey)의 바이오(bio). 학력이나 경력 대신 그의 스토리가 담겨 있다. (출처: CrunchBase.com)
한국와 미국의 이러한 차이를 극명하게 보여주는 것 중 또 하나는 회사 소개 페이지이다. 나는 어떤 회사의 웹사이트를 방문하면 반드시 “Management(경영진)” 페이지를 살펴본다. 어떤 경력을 가진 사람이 회사를 만들었고, 어떤 사람들이 경영진의 주요 멤버인지를 보면 그 회사에 대해 대충 감을 잡을 수 있다. 한편, 한국 회사 중에서 경영진들을 잘 소개하는 페이지를 거의 본 적이 없다. 보통 ‘회사 소개’ 페이지에 가 보면, ‘CEO 인사말’이라고 해서, 식상하고 진부한 인사말을 집어넣고 ‘조직도’라는 페이지를 넣어두는데, 나는 사실 그런 것보다는 경영진들에 대해 상세히 소개하는 것이 훨씬 좋다고 생각한다. 특히, 회사의 성장에 따라 계속 바뀌게 되는 조직도는 굳이 회사 소개에 넣을 필요가 없다고 생각한다. 조직도가 전달하는 ‘스토리’는 아주 미미하기 때문이다. 아래는 한국의 한 중소기업의 회사 소개 페이지에서 발견한 것이다. 경영진의 이름 말고는 그 사람들이 어떤 일을 해왔고, 현재 어떤 일을 담당하고 있는지에 대한 이야기가 없고, 한편 아래와 같이 조직도가 소개되어 있다. 이 조직도를 통해 전달하려는 정보가 무엇인가? CEO만 녹색으로 되어 있는데, CEO가 그만큼 대단한 사람이라고 강조하고 싶은 것일까? 조직도를 봐서는 나머지는 꼭 CEO를 위해 존재하는 부속품인 것처럼 보인다. 한편, 번호가 붙은 개발팀이 9개나 있는데, 그것도 왜 다른 사람들이 알아야 하는 정보인지 잘 모르겠다.
한 한국 중소 기업의 회사 소개 페이지 중 일부. 이러한 조직도는 스토리를 전달하지 못하기 때문에 별로 필요가 없는 내용이라고 생각한다. 차라리 각 본부의 장을 맡고 있는 사람들이 어떤 사람들인지 자세히 소개하는 편이 훨씬 좋을 것이다.
반면, 미국의 회사들을 보면 항상 경영진 소개 페이지가 따로 있고, 이 페이지에 상당히 정성을 들인다. 이것은 배울 점이라고 생각한다. 구글의 경영진 소개 페이지가 좋은 예이다. 아래는 샌프란시스코에 위치한 ‘중소 기업’인 Climate.com의 Leadership 페이지인데, CEO를 비롯해서 회사의 경영을 담당하는 사람들을 한 명씩 아주 자세히 소개해 놓았다.
샌프란시스코의 중견 기업인 Climate.com의 소개 페이지. 경영진을 한 명 한 명 상세히 소개하고 있다.
한국 vs 미국 이야기로 잠깐 샜는데, 결국 강조하고 싶은 것은 ‘스토리’를 전달하려는 노력이 개인 뿐 아니라 회사 차원에서도 많이 보인다는 것이다. 이것은 다른 측면에서 보면, 미국의 투자자들과 소비자들이 스토리를 중요하게 생각하기 때문이라고 생각할 수도 있다. 내 경우를 보아도 그렇다. 자전거로 운동할 때 그 경로를 기록해주는 GPS 트래킹 앱을 예로 들어보자. 아이폰 앱스토에서 이런 역할을 하는 앱은 10개도 넘는다. 그 중 내가 쓰는 앱은 Strava이다. 왜 내가 이 앱을 쓰는가? 친구의 추천을 받기도 했고, 써보니까 인터페이스가 깔끔하고 속도가 빨라서이기도 하지만, 또 다른 중요한 이유는 이 앱을 만든 사람들의 스토리가 좋았기 때문이다. 홈페이지에서 ‘About‘을 클릭하면 아래와 같은 말로 시작한다.
Strava grew out of our own needs as athletes. With busy lives requiring much solo training, we missed the sense of camaraderie and friendly competition that drove us to achieve our best through training with others. We envisioned Strava as the means to put our workouts and races into context. We call that social fitness. (스트라바는 운동을 좋아하는 우리 자신의 필요에서 만들어졌습니다. 바쁜 일상 속에서 운동을 혼자 하게 되는 경우가 많은데, 그러다보니 다른 사람과의 우호적 경쟁을 할 때만큼 최선을 다해서 운동하게 되기가 힘듭니다. 그래서 우리는 운동하는 정보를 다른 사람들의 정보 속에 놓아 비교가 가능하도록 Strava를 만들었습니다. 우리는 그것을 ‘소셜 피트니스’라고 부릅니다.)
그 아래에는 Strava를 만드는 사람들의 사진을 올려두었다. 마우스를 올리면 그들의 이름과 가장 좋아하는 스포츠가 나온다. 이렇게 함으로써, Strava는 아웃도어 스포츠를 좋아하는 사람들에 의해 만들어졌다는 것을 강조한다. 이것이 바로 회사가 전하고 싶어하는 스토리이다. 이런 것을 보면 제품에 대해 신뢰를 가지게 된다. 이렇게 해서 확보된 신뢰는 웬만해서는 잘 사라지지 않는다.
According to a story that has often been repeated in the media, Hurley and Chen developed the idea for YouTube during the early months of 2005, after they had experienced difficulty sharing videos that had been shot at a dinner party at Chen’s apartment in San Francisco. Karim did not attend the party and denied that it had occurred, while Chen commented that the idea that YouTube was founded after a dinner party “was probably very strengthened by marketing ideas around creating a story that was very digestible”. (미디어에서 반복적으로 등장한 스토리에 따르면, 헐리와 체드는 샌프란시스코에 위치한 첸의 집에서 저녁 파티를 하며 비디오를 찍었는데, 그것을 공유하기가 어려워서 2005년 초에 유투브 아이디어를 생각해 내었다고 알려져 있다.
사실, 유투브의 또 다른 공동창업자 카림(Karim)은 그 파티에 참가하지 않았고, 그런 일도 없었다고 부인했다. 이 스토리가 사실이고 아니고를 떠나서, 사람들이 그 스토리를 바로 이해하고 공감할 수 있었다는 사실이 중요하다. 2005년 당시의 사람들에게 그런 불편한 경험이 분명히 있었을 것이다. 많은 한국 회사들이 미국에 진출하지만 대부분 투자자들이나 소비자들의 마음을 얻지 못하고 실패하는데, 그 이유 중 하나가 사람들에게 쉽게 전달되고, 사람들이 기억하고 다른 사람들에게 또다시 전달할 수 있는 스토리가 부족해서가 아닐까 한다.
8. 마지막
이제 이야기를 정리해 보겠다. 후배들에게 가끔 “선배님이 제 나이로 돌아간다면 무슨 일을 하시겠어요?”라는 질문을 받는 경우가 있다. 사실 쉽게 대답할 수 없는 난감한 질문인데, 내가 종종 하는 조언은 “무엇이 되었든, 자신만의 스토리를 만들어낼 수 있는 일을 해보라”는 것이다. ‘Start A Real Movement’, 즉 삶(SARM)이라는 사회적 기업을 만들기 위해 미국과 캐나다의 명망 있는 사회적 기업들을 탐방하며 탐방기를 블로그에 올리고 있는 백운용씨. 지난 6월 그를 처음 만났을 때 그는 메릴린치에서 일하고 있었고, 사회적 기업을 만들고 싶다는 꿈을 가지고 세계 여행을 하고 싶다는 생각을 가지고 있었다. 그가 위와 같은 질문을 했던 것은 아니지만, 내가 그 때 했던 말은 ‘스토리는 자기만의 색깔이며, 자신에게만 남는 것이고, 궁극적으로 큰 가치를 가질 것이다’는 것이었다. 얼마 후, 그는 회사를 그만 두고 SARM을 시작했으며, 오직 자신만이 가질 수 있는 강력한 스토리를 만들어가고 있다. 그 강력한 스토리는 계속해서 퍼져나갈 것이고, 더 많은 사람들에게 감동을 줄 것이고, 무엇으로도 대체할 수 없는 브랜드를 만들어줄 것이다.
내가 감명깊게 읽었던 피터 구버의 책, “Tell to Win”에서 나온 단락 하나를 인용하며 이 글을 마친다.
The Trojan Horse was a delivery vehicle in disguise. So, too, are purposeful stories. They cleverly contain information, ideas, emotional prompts, and value propositions that the teller wants to sneak inside the listener’s heart and mind. Thanks to their magical construction and appeal, stories emotionally transport the audience so they don’t even realize they’re receiving a hidden message. They only know after the story is told that they’ve heard and felt the teller’s call to action. (트로이 목마가 군사를 숨기기 위해 변장을 하고 배달되었던 것처럼, 목적이 있는 스토리도 마찬가지이다. 그러한 스토리는 말하는 사람이 듣는 사람의 머리와 마음에 심어주고 싶어하는 정보, 아이디어, 감정적 촉발, 상품 핵심 가치 등을 교묘하게 숨기고 있다. 스토리가 가진 마법적인 힘 덕분에, 청중들은 숨겨진 메시지를 듣고 있다는 사실조차도 깨닫지 못한다. 스토리를 모두 듣고 나서, 말하는 사람이 뭔가 액션을 취하도록 유도하면 그제서야 그 사실을 깨닫는다.)
예: 해외 여행을 간다 -> 4월에 해외 여행을 간다 -> 4월에 친구와 해외여행을 간다 -> 4월에 친구와 약 20여개국을 4개월에 걸쳐 여행한다.
요건을 정의
요건이 없는 결정이 있고, 요건이 있는 결정이 있다.
요건은 충족해야할 최소한의 조건이다. 이는 내가 선택할 수 있는 옵션 중 최저 요건을 만족하지 못하는 무의미한 옵션을 걸러내게 해준다. 예를 들어, 어플 개발시 어떤 라이브러리를 사용할 것인지에 대한 가이드라인을 정해야 하는 상황을 예로 들자. 이러한 상황에서 요건을 만족하지 못하는 라이브러리는 장단점을 따져볼 스텝까지 생각할 필요도 없다. 이번에는 차를 구매하는 상황을 예로 들자. 요건은 4인용 차이며, 옵션은 포르쉐 마칸과 포르쉐 911이다. 이때, 포르쉐 911은 요건을 만족 하지 못하므로 옵션에서 제외한다.
요건이 없는 결정도 존재한다. 가령 여행지를 선정할 때가 그러하다. 여름 휴가를 오키나와로 갈지 홋카이도로 갈지 결정할때 별다른 요건이 없다면 각 옵션에 대한 장단점을 따져보고 결정해야한다.
내가 선택할 수 있는 옵션을 정리
근거를 마련한다.
객관적 근거에 의한 결정
장점과 단점을 따져보기
장단점을 따지는 방법 :
먼저 각 옵션이 객관적인 스펙, 성질을 조사한다. 이때는 주관을 최대한 배제하고 매우 객관적인 시각이 중요하다. 위의 예를 빌리자면, 포르쉐 911은 스포츠카, 빠른 제로백, 2인용 자리, 최대시속 300km, 수리비 비쌈 등의 객관적 성질을 가지고 있다.
같은 장점이나 단점도 자신이 처한 상황, 내가 가지고 있는 인풋(리소스)에 따라 장점이 단점이되기도 단점이 장점이되기도 한다. 자신의 상황에 비추어보아, 각 옵션이 가지고 있는 성질이 자신에게 어떤 의미에서 장점 혹은 단점이 될 수 있는지 따진다.
주관적 근거에 의한 결정
내가 마음 가는대로 하기
본질적인 것 외에 무의미해 지는 죽음의 상황을 가정 : 관뚜껑 닫힐 때 후회할까 안할까?
경제적인 것으로 부터 자유로운 상황을 가정 : 나의 통장에 1000억이 있다면 할까 안할까?
근거를 검증하기
impact, time, cost, rist의 4가지 측면으로 근거를 검증하여 옵션의 우선순위를 결정한다.
젊은 시기에만 할 수 있는 경험을 해보는 것. 그 외에도 다양한 도전이 이러한 생각에서 시작되었다. 경험. 더 넓은 세상을 경험을 통해서 내 안에 쌓아하는 것. 그것이 내가 생각하는 삶의 의미다.
이때 주목할 단어. **젊은 시기에만**. 평소 가볍게 쓰는 저 문구는 삶의 유한성과 죽음의 의미를 내포한다. 젊은 몸으로 불사를 누릴 수만 있다면, 굳이 지금 어떠한 경험을 해야겠다는 생각을 할 필요가 없다. 100년 회사 다녀보고, 그 다음 100년은 여행을 다녀보고, 그다음 100년은 농사를 지어보면 된다. 삶의 유한성과 죽음은 삶에 의미를 부여한다.
경험을 쌓아서 무엇할 것인가?
모르겠다. 그냥 기왕 태어난거 더 넓은 세상에서 더 많은 것을 보고싶다. 그냥 그게 다다.
'회사를 관두고 나서도 나는 괜찮을까?'는 질문은 퇴사를 고민하는 직장인들 모두의 고민이다. 그런 불안감 때문에 회사를 관두고 싶어도 쉽게 결단을 못내린다. 직장생활은 생계유지의 수단이기도 하고, 직장 생활에는 '때'란 것이 작용하기 때문에 걱정이 되는 것이다. 나이가 먹어갈수록 취직의 걸림돌이 되는 것처럼 말이다. 그래서 생각해 보았다. 과연 관두고서도 괜찮기 위해서는 무엇을 알고 있어야할까? 나는 두가지를 말하고 싶다.
'운'의 힘을 인정해야 한다
원래 '구글(Google)'의 사명이 '구골(Googol)' 이었다는 사실을 알고 있는가? 구글 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 처음에 이 회사의 이름을 '왓박스(Whatbox)'로 지으려고 했었다가, 룸메이트의 추천으로 '구골(Googol)'을 사명으로 택했다. 구골은 1940년 수학자 애드드워드 캐스너가 만든 수학적 용어로 1과 100개의 0으로 이루어진 숫자이다. 두 사람은 이 이름이 매우 마음에 들었다.하지만, 철자를 잘못쓰는 바람에 인터넷 도메인 등록을 구골이 아닌 구글로 해 버렸고, 이것이 '구글'의 사명이 되어 버린 것이다.
딜로이트 컨설팅의 연구진 세 사람이 1965년부터 2005년까지 있었던 2만여 개의 기업을 조사한 적이 있다. 그들의 연구주제는 성공한 기업들이 그러한 결과를 얻기까지 '운' 얼마나 작용했는가를 보기 위한 것이었다.연구결과 놀랍게도 운보다 실력을 통해 최고의 성공을 거둔 기업들은 1/4도 되지 않는다는 것을 알아냈다.
어차피 완벽하게 짜여진 플랜이란 없다. 회사를 관두고나서 어찌될진 아무도 알 수 없다. 아무리 내가 원하는 회사를 간다고 해도 말이다. 사람과 회사 간엔 궁합이란 것이 있기 마련이기 때문이다. 아무리 좋아 보이던 회사도 그 안에서 어떤 일이 벌어질 지 아무도 모른다. 어떤 부서를 가느냐, 어떤 상사를 만나느냐, 어떤 사수를 만나느냐에 따라 다른 미래가 펼쳐진다. 그렇다면 퇴사를 고민하는 사람은 어떻게 해야 할까?나는일단 관두고 싶은 생각이 든 이상 한 번 관둬보는 것이 더 낫다고 본다. 사람이란 존재가 변화를 싫어하는 동물이고, 가만히 있으면 아무 일도 일어나지 않으니 적어도 마음은 편하기 때문이다.어느정도 마음의 준비가 되었다면, 나머지는 '운'에 맡기고 당신의 미래에 베팅을 한 번 해보는 거다. 단, 한 가지가 더 필요하다. '운'을 기회로 바꾸기 위한 '노력' 말이다.
의식적인 노력의 중요성을 하는 사람
방송인이자 전 농구선수인 서장훈이 가장 싫어하는 말은?모 방송에서 그는 '즐겨라, 즐기는 자를 못따라간다'라는 말이 가장 싫다고 밝혔다. 최고의 위치에 오르기 까지 그는 단 한번도 농구를 즐겨본 적이 없다고 말한다.그는 농구를 전쟁으로 생각했다. 승리를 위해 자신이 짊어져야 할 책임감을 느끼고 나서는 전쟁처럼 농구를 했다. 자신을 극한까지 몰아붙여 연습을 했고, 부상까지 감내해 가며 시합에 임했다. 그런 노력과 인내 끝에 역대 득점 1위 선수, 역대 리바운드 1위 선수라는 업적을 달성할 수 있었다고 한다. 그런 그에게 즐기는 자가 이긴다는 말을 감히 할 수 있을까?
「1만 시간의 재발견」이라는 책을 통해서 밝혀진 '의식적인 노력의 중요성' 또한 서장훈의 말을 뒷받침 해준다.성공하는 사람은 그저 아무 생각없이 1만 시간을 '즐긴' 사람이 아니다. '잘해야 겠다'는 목적의식과 계획, 방법에 대한 고민을 바탕으로 연습을 한 사람들이다.물론, 1만 시간이라는 시간은 어마어마한 시간이다. 그 시간까지 고된 반복을 경험한 사람이라면 성공할 자격이 있을지도 모른다. 하지만, 의식적인 노력이 있었다면 그 사람은 1만 시간 이전에 그 위치에 도달할 수 있었을지도 모른다.
직장 생활도 마찬가지라고 본다. 직장 생활을 하지 않아도 되는 상황이라면 예외겠지만 그렇지 않은 이상 무작정 관두기 보다는 의식적으로 더 나은 사람이 되기 위한 목적 의식을 간직한 채로 관둬야 한다. 가만히 있는다고, 그저 그 상황을 벗어난다고, 더 나은 회사를 찾아 떠난다고 해결될 일이 뭐가 있겠는가? 그런 회사가 당신을 선택할 이유가 저절로 생기겠는가? 그런 면에서 간혹 '일단 떠나라?', '자유로워져라'라며 대책없는 퇴사를 종용하는 글 또는 사람들을 보면 대체 무슨 생각으로 그런 말을 하는지 이해할 수가 없다. 만약, 직장 생활을 오랜동안, 만족스럽게 하기를 원한다면 항상 '깨어있기'를 권한다. 어떻게 하면 그런 직장생활을 할 수 있을지, 어떻게 하면 좋은 직장에서 일할 만한 사람이 될 수 있을지에 대해서 말이다. 그리고, 늘 새로운 것을 배우려는 노력이 필요하다.
의식적인 노력과 운이 만났을 때
나는 2년 전 '이직의 패러독스'라는 책을 펴냈다. 평범한 직장인이 책을 썼다고 하니 주변에서 놀라운 시선으로 보는 것이 사실이다. 그런데 실은 처음부터 책을 써야겠다고 생각해서 낸 책은 아니다. 그저 '나도 책 한번 써볼까?' 하는 마음에서 시작한 길이었다. 그런데 막상 책을 쓰려고 결심을 하다 보니 쓸만한 주제가 떠오르지 않았다. 당시 책쓰기 코칭을 받고 있었기 때문에 주제를 정하는데 기한이 있었는데 그 기한을 1주일 앞둔 시점까지도 말이다. '내가 참 스토리없는 삶을 살았구나'라며 자괴감을 가지던 차에 타 부서 직원들과 저녁 식사 자리가 잡히게 되었다. 안 그래도 책 주제 정하기 때문에 골머리를 앓고 있던 차여서, 왠지 그 날 약속을 취소하고 싶은 마음이 들었다. 하지만, 그렇다고 해서 약속을 일방적으로 깨는 건 예의가 아니라고 생각했기 때문에 그들과의 만남 장소로 나갔다.
중요한 것은 그 다음이었다. 그들과 이야기를 하다가 자연스레 이전 직장에 관한 이야기를 나누게 되었다. 서로 이직에 대한 경험이 있던터라 분위기는 금세 무르익었다. 그렇게 기분좋은 식사와 대화를 나누고 집으로 돌아온 나는 잠시나마 고민을 내려놓고 잠에 들었다. 그리고 그 다음날 새벽 이런 생각이 들었다. '그래, 이직 이야기를 해보자. 이직에 대한 고민이라면 누구보다 시행착오를 겪은 내가 아닌가? 이직 얘기라면 몇 시간이라도 떠들 수 있다' 라고 말이다. 그때가 바로 내 책의 주제를 '이직'으로 결정한 순간이었다.
만약 내가 그 자리에 나가지 않았더라면, 그 사람과 이직에 대한 이야기를 나누지 않았더라면 어찌 됐을까? 그리고 설사 그런 만남이 있었다 하더라도 내가 책을 써야겠다는 목적의식과, 새벽부터 일어나 고민하는 노력이 없었다면 나의 책이 세상에 나올 수 있었을까? 절대 그럴 수 없었을 것이다. 성과란 나의 의식적인 노력과 '운' 이 만났을 때 생기는 법이다.
관둬야만 한다면 이 두가지는 간직하고 있어라
만약 관두고자 한다면 이 두 가지를 간직하길 바란다. 절대 '의식적인 노력'하는 자세를 잃지 않는 것, 그리고 때로는 결과를 '운'에 맡기고 한 번 몸에 내던져 보는 것. 이 두가지 자세를 잃지 않는다면 잠시나마 가던 길에서 벗어난다고 해도 다시 제자리로 돌아올 수 있을 것이다. 그런 사람이라면 어딜 가서든 성과를 낼 준비가 되어있는 사람이기 때문이다.
디자인은 어떤것? 이란것보다 디자인을 해야할 필요성을 느끼는 요소에 커밋을 하는걸 좋아함.
에니메이션 커버디자인은 당연히 보고 만드는 거지 ?*
일하면서 터득한, 모야모야 하는 이미지(감각)를 구체적인 디자인으로 커밑해나가는 과정이 있냐? *
Yu tae han
엑센츄어의 디자인은 정확히 하는일이 뭐야? #비쥬얼 디자인에 관한 일을 한다네
인정받기 위해서 공모전같은 경력을 존나쌓았구나…
디자인은 보통 b2c 라고 생각하는데, 소비자입장에서 이게 먹힐지 어캐암?*
요건을 정의한 뒤 -> 설계한 뒤 -> 실장?*
디자인에서는 요건을 어떻게 정의함?*
v모델은 예술에도 적용이 될 수 있게구만
창조력은 어디서 오는가?*
난 아무래도.. B2C랑 맞는 거같아. B2C기획/ 개발/디자인 등
브랜딩 : 광고의 이미지 -> 기업이 제공하는 전체적인 체험
비쥬얼 디자인 : 기업의 유니크를 비쥬얼로 구체화하는 것
사진적/구체적 -> 추상화/상징화 (예를 들어 인스타그램 아이콘)
유쵸의 비쥬얼 적인 특징을 추출 : 그린, 글자에서의 커브
기업의 상징적인 비주얼 이미지는 어떤 요소에서 찾음? 로고? 폰트?*
패널 디스커션
비즈네스에서 디자인은 어덯게 가치를 낼 수 있을까?
아리마 : 디자인 바꾼다고 매출이 바로 는다고 많은 질문을 받는데, 그건 아니라고 답한다. 브랜딩을 하면서, 오히려 회사쪽에서 '아 우리 이런 가치를 가지고 잇구나' 하고 재정의하는 경우도 생김
좋은 디자인이란 무엇인가?
아리마 : 이질문은 좋은 디자이너란 누구인가 로 대신할 수 있겠다. 내가 존경하는 디자이너 000 마커스* 본 애플 디자이너가 있다. 그가 존경받는 이유는 디지털 세대의 인터페이스를 새롭게 창조한 인물이기 때문이다. 유 : 전하고 싶은 게 전해지는 게 좋은 디자인이라고 생각함
질문
디자인을 할때 어디까지 완벽성을 추구할지 타협은 어떻게 하나?:
모야모야를 어떻게 구체화해나가는지
: 싸이클을 빠르게 하기 위해서 종이로 스케치하지 않는다. 프로토타입 제작 도중 파일은 남기지 않고 다 없애버림. 빠르게 완성형을 만들어야 한다면 설계를 거치지 않고 바로 실장을 시작한다. 가설을 빠르게 진행해서 안좋은 가설을 빨리버려버림
고객한테 먹힐지 어떻게암?
: 사실 모름. 경험치로 밖에 알수없음
: 영화와 같다. 실제 겪어서 결과가 나오지 않으면 모름. 가장 믿음직한건 나마데이터. 예상 타겟에게 물어보고 결과를 추론한다.
이미지는 어디서찾음?
: 보통 창립자에게 기업의 이야기를 듣는다. 기업의 정신성을 참조한다던가, 눈에 보이지 않는 추상적인 것으로부터 요건을 정의하는 경우가 많음.
글의 구조를 파악하는데 있어서 가장 중요한 마인드 ; 인과관계의 파악 독해 뿐만 아니라 말하기, 듣기, 쓰기에 있어서도 가장 중요한 기본 생각은 내용 전체의 인과 관계를 파악해 나가는 것이다. 어떤 사건은 다른 사건의 원인이기도 하며 결과이기도 하다. 그 인과관계의 고리를 잘 이어나가는 것이 독해의 핵심이다.
사건1의 원인 → 사건1 → 사건1의 결과
(사건1의 결과 = )사건2의 원인 → 사건2 → 사건2의 결과
(사건2의 결과 = )사건3의 원인 → 사건3 → 사건3의 결과
(사건3의 결과 = )사건4의 원인 → 사건4 → 사건4의 결과
경제학적으로 정확한 인과 관계인지는 모르겠지만, 위와 같은 예에서 두 가지 중요한 사실을 알아 낼 수 있다.
하나, 어떤 사건은 다른 사건의 원인의 되기도하고 다른 사건에 의한 결과이기도 하다. 둘, 경제파탄이라는 최종결과의 최종원인은 마이너스 기준금리다. 인과관계의 최종목적은 지속적인 원인을 파해쳐 가장 핵심적인 원인을 알아내는 것이다.
5W1H : Who When Where What How + Why(인과관계) 위에서 언급한 바와 같이 인과관계는 사건의 핵심을 알아내고 사건의 의미를 파악해 볼 수 있다는 점에서 가장 강력한 무기이다. 하지만, Who When Where What How + Why(인과관계)에 의해 사건을 구체적으로 파악하는 것도 글의 정보를 캐치해내는 중요한 능력이다.
지문 유형별 구조 파악법
ⅰ. 소설
등장인물 간의 갈등관계 파악 : 소설의 핵심은 등장인물. 등장인물 간의 갈등(사이가 나쁨)・비갈등(사이가 좋음)・등장인물의 자기갈등・자기 비갈등의 심리적 원인을 파악하는 것이 중요하다.
갈등의 인과관계 파악 : 등장인물 간의 갈등・비갈등 관계가 어떠한 원인으로 발생하게 되었는지 파악한다.
사건의 파악 : 인물간의 갈등・비갈등 관계는 정적이지 않다. 사건을 통해서 그러한 갈등・비갈등 관계가 끊임없이 변화한다. 어떠한 사건이 어떠한 의미를 가지고 인물간의 관계를 변화시켜는지 파악한다.
ⅱ. 신문
신문에서 중심이 되는 사건이 제목으로 나타난다. 글의 내용을 통해서, 중심 사건의 원인이 무엇인지, 또 그 사건으로 인해 어떠한 결과가 나타나는지 인과관계를 파악한다.
ⅲ. 논문, 인문학서 등
인과관계를 파악하는 것은 다른 유형과 마찬가지 이지만 두 가지 이유로 독해의 난이도가 가장 높은 유형이다.
신문이나 잡지처럼 글이 짧지도 않고
필자가 비교적 독자의 독해력을 높게 기대하고 글을 쓰기 때문에 글을 친절하게 정리해놓지 않기 때문이다. 즉, 복잡하게 얽힌 글에서 키워드를 파악하고 그 키워드 간의 인과관계를 파악하여 필자가 하고싶은 말과 잘 연결 시켜야 한다. 각 장의 큰 제목은 필자가 말하고자 하는 바를 찾는데 큰 도움이 된다.
이해가 어려운 문장의 확실한 이해를 증명하는 방법은, 어려운 문장을 자기만의 이해하기 쉬운 문장으로 바꾸어보는 것이다.
-미팅의 아젠다가 무엇인지, 목적이 무엇인지, 참가자는 누구인지 알아두고 참가할 것-자신의 발화가 미팅에 포함되어 있을 경우, 청자를 고려하여 무엇을 언급할지 준비할 것-외부 미팅의 경우, 내부미팅을 우선 진행하여 무엇에 대해 이야기를 나누고, 어떤식으로 대응할지 미리 정할 것
미팅시
기지록의 종류
Full기지록
Full 기지록은 말한토시 틀리지 않고 있는 그대로 모두 기재하는 것임. 보통은 이러한 기지록을 기재할 필요는 없지만, 계약 교섭과 같이 누가 언급했는지, 무엇을 언급했는지가 중요한 회의에서는 Full기지록을 써야함
기지록은 rawdata라고 되도록 있는 그대로 적음
기지록은 가능한 누가 언급했는지, 무엇을 언급했는지 세부적으로 적을 것
요약 기지록
요약기지록은 요점을 중심으로 그 앞뒤 배경을 파악할 수 있도록 어느 정도 요약해서 기재하는 것. Full 기지록처럼 다적을 필요는 없고, 흐름에 맞추어 정리가 필요하다고 판단되는 부분을 중심으로 적어나가면 됨.
누가 언급했는지는 되도록 적는 것이 좋다.
회의는 화제를 중심으로 이야기가 왔다 갔다 하는 것이므로, 화제 중심으로 기재할 것
참가자가 말한 문장을 그대로 적을 필요없고, 자신이 이해한대로 요약해서 적으면 됨(요약기지록에서)
요점 기지록
회의의 고수들만이 활용할 수 있는 기지록으로, 결정사항과 TODO만 적는 것. 장기적으로 프로젝트에 어사인 되어 앞뒤배경을 모두 아는 상황에서는 요점 기지록을 활용해도 문제 없다. 보통 파트너급의 높은 이해능력과 전반적인 상황을 알고 있는 레벨에서 사용하는 방법.
기지록 작성시 유의점
기지록을 적고 있을 때, 다른 사람이 real time으로 언급하는 부분을 놓치는 경향이 있으므로 기지록을 적는 와중에도 청중의 발언에 집중할 것
주요 항목에 대해서는 회의 시간 중 실시간으로 빠르게 적고, 이후에 양식에 맞춰 정리할 것
시계열로 기록할 것
복잡한 복문이 아닌, 단문으로 적을 것
TODO 항목에 대해서는 #으로 표시, 이해 못한 항목에 대해서는 * 로 표시, 결정사항에 대해서는 ※로 표시하여 기지록 작성후 한눈에 알아볼 수 있도록 할 것
미팅 후
기지록 정리
회의시 작성한 rawdata를 근거로, 아래의 템플릿을 채워나감
【Agenda】
【참가자】
【요약】
【TODO】
【결정사항】
【미해결사항】
【議事】-> rawdata, 내부 증거용으로만 남기고 공유는 하지 않을 수도 있음
TODO 작성법
Role And Responsibility 키워드담당자액션내용을 명확하고 심플하게 적을 것
Due Date를 명시할 것
상대방의 입장에서 읽어보기 TODO를 받은 담당자가 TODO만 읽고 자신의 일을 바로 커밑해나갈 수 있을지를 기준으로 TODO내용 자가레뷰하기
- 1차사업 견적서 수정 후 발송: 담당자A(~2/5)- 경쟁사 벤치마킹 자료 작성: 담당자B(~2/7)- 기존 사업 차별성 정리자료 작성: 담당자C(~2/4)
회의록 공유는 가급적 빠른 시간 안에!
회의록은 회의가 끝나고 가능한 빠른 시간 내에 작성하고 공유하는 것이 좋습니다. 이를 통해 회의 참석자는 물론 참석하지 않은 업무 관련자들이 회의를 통해 도출된 내용을 이해할 수 있게 해야 합니다. 또한 빠른 시간 내에 공유가 이뤄져야 혹시라도 잘못된 사항이 있을 경우 누락되거나 수정해야 할 사항에 대해 확인할 수 있습니다.
참석하지 않은 업무 관련자에게도 공유할 것
다른 일정으로 참석하지 못한 업무 관련자에게도 회의록을 빠짐없이 공유하는 것이 좋습니다. 그래야 회의를 통해 어떤 내용이 논의되었고 결론이 도출되었는지를 확인하고 관련 프로젝트를 완수할 때 혼선이 빚어지지 않습니다.
회의 내용은 회의 시간 중 실시간으로 작성할 것
많은 내용이 오가는 회의 시간이 끝난 다음 회의록을 처음부터 작성하는 것은 거의 불가능에 가깝습니다.
분량은 1매 이내로
지나치게 방대하게 회의록을 작성하면 읽는 사람들로 하여금 피곤함을 불러일으키고 명확성이 떨어지는 단점이 있습니다. 빠지는 내용이 없도록 꼼꼼하게 작성하되 잘 요약해 1매 이내로 작성하는 것이 좋습니다.
회의록 작성이 처음이라면 전체 공유 전 1차 검토 받기
회의록을 공유하기 전, 회의에 참석한 동료 또는 상사를 통해 1차로 회의록을 검토 받는 것도 좋습니다. 특히 처음 회의록을 작성할 경우 회의의 핵심 사안이 무엇인지 파악하기 어려울 수 있고 누락된 사항이 생기기 쉽기 때문에 사전 검토가 필요할 수 있습니다.
