실제보다 더 커보이게 해 줄 브랜드 북
나는 2010년 헬스케어 기술 관련 스타트업들에 펀딩을 제공하는 락 헬스(Rock Health)의 창업 멤버로 팀에 합류했다. 내 임무는 기업 단위 의료서비스가 스타트업 창업자들에게 다가갈 수 있게 하는 것이었다. 합류 후 브랜드 개편 작업을 해야 했고, 유명 광고회사 맥캔 에릭슨 등에서 글로벌 브랜드의 광고 제작 경력을 기반으로 내가 적임자로 지목됐다.
우선 일관성이 중요하다는 판단을 했다.
보잘것 없이 작은 브랜드를 커 보이게 하는 방법은 세련되고 일관된 내용을 보여주는 것이다. 길을 안내할 원칙, 즉 브랜드 북(Brand Book)을 만들어 일관성을 제공하는 것이다. 여기에는 기본적인 것들, 가령 파워포인트슬라이드 및 이메일 템플릿을 만드는 것부터 시작해서 세부적인 페이지를 담는 것까지 모두 포함한다. 결국 브랜드 가이드라인은 브랜드가 어떻게 보여지고, 사람들이 이를 어떻게 받아들이는지를 정의하는 것이다. 그렇다면, 브랜드 북은 어떻게 만들어질까? 겁부터 먹을 필요는 없다. 구글 닥스를 공유하는 것부터가 시작이다.
색: 3~4가지 정도의 보색(RGB값으로 표시, Pantone 값을 찾지 못했다면, Hex code로 대체)
글씨체: 헤더와 본문, 웹/앱용 <h1>부터 <h4> 태그를 정의
로고: 컬러와 흑백 버전, 어두운 배경에서 반전 이미지 형태. 아이콘과 워드마크(wordmark)가 분리될 수 있고, 가능하다면 가로/세로 형태를 모두 준비놓을 것. 고해상도로 출력된 로고 파일을 공용 드라이브에 저장해 필요시 누구나 로고를 사용하고 공유할 수 있게 할 것- 예상치 못한 상황은 언제나 발생하며, 직원들이 사전 승인요청 없이 쓸 수도 있기 때문
브랜드 설명: 한 줄로 요약된 회사 설명과 한 문단으로 된 회사 설명(표준문안이나 보도자료용 등), 또 브랜드 속성(회사를 설명할 수 있는 3~5개의 수식어)3P
벤처캐피털 퍼스트라운드캐피털에서 포트폴리오 회사들에 브랜드 포지셔닝과 마케팅 전략 수립을 돕고 있는 아리엘 잭슨은 마케터라면 누구나 부러워할 만 한 이력을 가지고 있다. 2003년부터 2012년까지 10년 가까이 구글에서 프로덕트 마케팅 매니저로서 Gmail, Google Docs, Calendar, Voice 등 어플리케이션의 포지셔닝을 담당했다. 이후 모바일 신용카드 결제 하드웨어 및 서비스회사 스퀘어(Square)와 안드로이드 잠금화면 앱 기업 커버(Cover, 2014년 트위터에 인수) 등에서 마케팅 전략 수립과 수행을 담당하면서 잭슨은 스타트업들이 3P(Purpose, Position, Personality)를 통해 브랜드를 구축하는데 도움을 받을 수 있다는 것을 경험을 통해 알아냈다.
잭슨은 가정용 와이파이를 통해 기존의 낡은 라우터 기기들을 훨씬 빠르고 안정성 있는 시스템으로 대체하는 기술을 보유한 이로(eero)라는 스타트업을 예로 들었다. 잭슨은 이로를 도와 마케팅과 포지셔닝 전략을 세웠고, 초반에 성공적인 선주문 캠페인을 통해 두 주간 250만 달러 매출을 달성했다. 잭슨은 구글 재직 시절 마케팅 담당 임원이 사용하던 방법론을 활용했다고 밝혔다. 이 방법론을 적용해 비즈니스 모델을 설명하기에 다소 복잡한 이로의 브랜딩 전략을 세웠다. 잭슨이 실제 사용한 템플릿은 아래와 같다.
For(타깃 소비자)
Who(필요와 기회에 대한 내용)
(제품명)은 (제품 카테고리)다.
That(핵심 효용에 대한 설명)
Unlike(경쟁하는 대체재)
(상품명) (주요 차별화요소)이로에 적용한 버전은 다음과 같다:
For 기술에 뒤처진 가정을 위해
Who 인터넷 안터지거나 느린 곳이 있는 사람들
eero 는 세계 최초의 가정용 와이파이 시스템이다.
That 가정에 빠르고 안전한 와이파이를 설치해준다.
Unlike 못생기고 단종된 라우터 기기와 달리
eero는 기기 여러 대가 동시에 작동해 무선 연결망을 구축한다.이 방법을 통해 얻을 수 있는 가치는 만들어가는 과정의 맥락에 있다. 처음 이이로 창업자들을 만났을 때, 그들이 자신의 서비스를 설명하는 데 거의 한 시간이 걸렸다. 하지만 이제는 누구나 이 요약된 문구들을 읽고나서 서비스를 쉽게 이해할 수 있다. 포지셔닝의 힘이다.
eero의 가정용 와이파이시스템(Source: eero)
초등학생도 이해할 수 있는 언어
깁슨 비들이 2005년 넷플릭스의 프로덕트매니지먼트(PM) 부사장으로 합류했을 때 가장 많이 받은 질문은 “잠시만요, 이해가 안되는데요. ‘스트리밍’이라고 하셨나요?”였다고 한다. 그는 스트리밍에 대해 몇 번이고 다시 설명해야 했고, 그럼에도 그의 말을 이해하는 사람이 별로 없었다. 넷플릭스처럼 기존에 존재하지 않는 비즈니스 모델을 가진 회사라면 브랜드 구축은 더욱 쉽지 않다. 완전히 새로운 언어로 브랜드를 설명해야 하는 일이다.
비들은 넷플릭스 외에도 교육 및 게임 산업내 스타트업들에서 브랜드 구축과 제품 개발을 담당했다. 그는 스타트업에서 일할때 경험을 공유했다. 매월 건강스낵을 박스로 보내주는 월정액제 커머스 스타트업 네이처박스(Naturebox) 팀과 함께한 워크샵에서 직원들이 6명씩 팀을 이뤄 포지셔닝 모델을 사업에 적용해보게 했다. 목표는 다양한 사람들이 회사의 가치를 무엇이라고 생각하는지 찾아내는 데 있다. 따라서 다양한 관점들이 모일수록 유리하다. 또, 공통적인 내용이 있으면 이를 찾아내 기록하는 것도 중요하다. 네이처박스의 팀들이 제시한 내용이다.
Gibson Biddle과 Naturebox가 함께한 브랜딩 워크샵에서 나온 답안 예시
그렇다면, 이러한 활동을 통해 어떻게 톡톡 튀고 다수가 동의할 만한 포지셔닝 문구를 도출해낼 수 있는가? 초등학생에게 설명하듯 하라고 비들은 말한다.
예를 들어, A그룹에 네이처박스가 제공하는 ‘맞춤형 간식 서비스’가 무엇인지 풀어서 설명해보라고 질문했다. 그러자 한 사람이 ‘집 앞까지 간식 배달’이라고 제안했다. 음식 배달 서비스는 많다. 차별점이 보이지 않았다. ‘간식 정기 배달 서비스’가 낫다는 결론에 도달했다. 이 회사에 대해 전혀 모르는 누가 들어도 이 회사의 제품(혹은 서비스)을 이해할 수 있어야 한다.
비들은 브랜드 포지셔닝 문구를 단순화할 때 핵심만 표현하기 위한 방법에 대해 조언했다.
수식어구를 줄여라. 비들은 언어의 효과적인 사용을 매우 중시한다. 그는 “최대 세 단어로 줄이라”고 조언한다. 네이처박스에서 비들은 서비스를 설명하는 4개의 단어를 주고, 이 중 3개만 고르게 했다. 나름대로의 우선순위를 정하게 한 것이다. A그룹은 ‘편리함’, ‘건강함’, ‘다양함’을 최종적으로 선택했다.
의미가 정확해질 때까지 계속해라. 비들은 “대부분의 경우 (최소) 한 개의 애매한 단어가 섞여있다. 그럼 그 단어를 찾아서 깊이 파봐라”고 조언한다. 그는 A그룹이 떠올린 단어 중 ‘다양함’을 더 파헤쳐볼 것을 제안했고, A그룹 참가자들은 ‘선택’이라는 단어를 최종적으로 도출했다. 네이처박스는 선택의 폭이 넓은 것도 특징적이지만, 이를 바탕으로 건강한 간식을 정교한 알고리즘을 통해 추천해주는 서비스이기에 ‘선택’이라는 단어가 더 적절했다. “대부분의 팀에서 고른 단어라해도 너무 맹신하지는 말라”고 덧붙였다. A와 B 그룹 모두 ‘독특함’이라는 단어를 선택했다. 하지만 비들이 어떤 면에서 독특하다는 의미인지 자세한 설명을 요청하자 참가자들은 “맛이요, 굉장히 맛있고 독특합니다”라고 답했다. ‘독특함’보다 좀 더 선명하고 구체적인 설명이다.
Source: Naturebox
‘기대치가 높은 소비자’ 찾기
초기 단계의 소비재 기술기업에 포지셔닝과 마케팅 전략 컨설팅을 제공하는 수팬그룹 창업자겸 CEO 줄리 수팬은 포지셔닝과 브랜딩이 회사보다 소비자들과 더 관련이 깊다고 믿는다. 2009년 유튜브를 떠난 이후 그녀는 최고의 브랜딩 전문가로 거듭나며 드롭박스, 에어비앤비, 썸택 등 회사들이 론칭 전 포지셔닝 전략을 세우는데 기여했다. 그녀는 타깃 소비자, 즉 기대치가 높은 소비자(high-expectation customer, 이하 HXC)를 찾는 것부터 우선되어야 한다고 강조한다.
이들은 타깃소비자군 중에서 가장 안목 있는 사람들을 의미한다. 수팬에 의하면 이들은 제품이나 서비스가 제공하는 가장 큰 가치를 알아보고 이를 즐기는 사람들이다. 이들의 안목이 중요한 이유는 회사가 알려지는데 가장 중요한 역할을 하는 사람들이기 때문이다.
HXC는 똑똑하고 신중하며, 통찰력 있는 사람이어야 하고, 그렇기 때문에 사람들은 이들을 따라하고 싶어한다.
HXC는 꼭 얼리 어답터가 아니더라도 의미있는 소비자들이다. 시장을 이해하고 의사결정을 하는데 있어 믿을 만한 사람들이다. 수팬은 “이들은 모르는 것을 검색하고 연구한다. 돈과 시간을 아끼고 건강과 능률을 향상시킬 아이디어로 가득하다.” 회사의 제품이나 서비스가 이들의 기대치를 충족시킬 수 있다면 대다수의 소비자를 만족시킬 수 있다고 봐도 좋다.
에어비앤비: 이들에 ‘여행’의 의미는 새로운 곳을 방문하는 것 이상이다. 잠시나마 글로벌 시민이 되는 것이고 그 곳에 속하고 싶어 한다. 파리로 여행은 파리지엥의 삶을 살아보는 것이다. 동시에 가격에도 민감하다.
드롭박스: 대부분 사람들이 이 회사를 파일 공유 및 싱크 기술을 가진 회사로만 알고 있다. 하지만 드롭박스의 HXC는 자신의 삶을 단순화하고 싶어한다. 정돈하는 것을 좋아하고, 기술에 친숙하며, 시간을 아끼고 싶어한다. 보호받기 원하고, 삶의 다양한 일들에 중요한-특히 컴퓨터에 저장된 것들, 가족사진이나 영상, 업무자료, 학교자료 등등- 것들을 믿고 맡길 수 있는 것을 원한다.
HXC를 알아냈으면 전 직원이 소비자들을 이해하고, 이들의 문화와 언어를 사용하며, 이들의 파생되는 니즈를 알아내기 위해 끊임없이 조사를 해야 한다. HXC는 회사가 올바른 방향으로 나아가고 있음을 입증해줄 중요한 기준이 되며 향후 계획을 검토함에 있어서도 마찬가지다.
말 많은 소비자를 찾아내고 보상하라
신용도 평가 스타트업 크레딧 카르마(Credit Karma)의 창업자 케네스 린은 평소처럼 소셜 뉴스 웹사이트를 서핑하던 중 인생을 뒤바꿀 무언가를 발견한다. 누군가가 신용 평가에 대한 게시글을 올렸는데 크레딧 카르마의 신용등급 평가 서비스가 사기였다는 내용이었다. 여기에 누군가는 크레딧 카르마 서비스를 옹호하고 극찬하며 반박하고 있었다. 린은 직원도 아닌 사람들이 이같은 논쟁을 벌이고 있는데 대해 놀랐다. 이는 자연스럽게 소비자들 사이에 크레딧 카르마 제품과 서비스에 대해 입소문(Word of Mouth)이 일어나고 있다는 방증이었다.
이로부터 10년 후 크레딧 카르마는 시장을 지배할 만큼 성장했고, 소비자 중 50% 이상이 다른 웹사이트에서 소문을 듣고 찾아온 사람들이었다. 이 회사는 대형 자동차보험 회사보다 검색률이 높았고, 신용평가라는 그리 매력적이게 보이지 않는 산업에서 차별화하고 브랜드를 구축하는데 성공했다. 특히 크레딧 카르마는 매우 적은 수의 인력과 적은 예산으로 이를 달성했다.
브랜드 구축에 꼭 필요한 소비자군이 있다. ‘말이 많은’ 소비자들이다. 공유와 추천에 적극적이고, 각종 블로그나 게시판에 자발적으로 후기를 남기고 답글을 다는 사람들이다. 누가 시키지도 않은 일에 스스로 나서 광고를 해주는 셈이다. 린은 “이러한 자발적 ‘홍보대사’들은 대체 불가능하고 중요한 존재”라고 말한다. 이들은 더 많이 구매하고, 자발적으로 피드백을 제공하고, 오래 남아있으며 주변에 추천한다. 이들을 커뮤니티로 끌어들여 충성도를 높여야 한다.
크레딧 카르마는 온라인상에서 회사에 우호적이고 지지하는 댓글을 남긴 사용자들을 찾아내 이들에게 서비스에 대한 조언과 피드백을 구했다. 이들이 준 피드백 중 부정적인 것은 주로 신용평가 결과가 부정확해서 발생한 불만이었다. 이 문제를 해결하는 데 비용도 많이 들고 쉽지는 않았다. 결과적으로 크레딧 카르마는 ‘서비스에 이의 제기(Direct Dispute)’ 기능을 추가해 소비자들이 신용평가 결과의 정확성에 대해 공식적으로 불만을 제기할 수 있게 했다.
Source: Fordham.edu
새로운 브랜드가 스며들게 하라. 일관성을 유지하라.
소규모 비즈니스나 자영업자들을 대상으로 급여 관련 온라인 서비스를 제공하는 젠페이롤(ZenPayroll)의 전직원은 어느 가을, 직급과 직무에 관계없이 일제히 전화기를 들고 고객들에 전화를 걸었다. 회사에 일어난 변화에 대해 설명하기 위해서다. 젠페이롤은 이제 구스토(Gusto)라는 이름으로 새로 태어났고, 단순히 사명과 로고 변경 뿐 아니라 사업 영역에도 변화가 있다는 내용을 설명했다. 기존의 세금 계산과 급여 지급 소프트웨어를 제공하는 것은 물론 헬스케어 분야까지 사업분야를 확장하기로 했다. 고객들에 회사에 생긴 변화를 알리는데 전직원 중 누구도 예외가 없었다.
조슈아 리브스 구스토 CEO는 리브랜딩의 어려움을 이렇게 얘기한다. “이 과정에서 배운 중요한 사실은 사람들이 어떤 단어나 이미지에 어떻게 생각하고 느낄지 알 수 없다는 것이다. 적응하고 익숙해지는 시간이 필요하다.” 구스토는 서비스에 대한 부정적인 피드백이 있을 때 섣불리 대응하기 보다 시간을 갖고 지켜본다.
리브랜딩에 대한 논의는 처음에 창업 멤버들 간에 시작됐고, 이후 이사진에 공개했다. 경영진과 이사진은 회의에서 철저하게 리브랜딩을 위한 새로운 제품 출시, 새 브랜드가 전달할 메시지와 핵심 가치, 이미지에 대해 집중 논의했다. 사내 설문조사를 통해 임직원들이 아이디어와 의견을 제시할 수 있게 하였다.
리브스는 반발에 대비했다. 일부 직원들은 프로세스에 반대했고, 새 이름(구스토)을 마음에 들지 않아했다. 그들은 프로젝트에 쏟는 시간과 비용 대비 효과에 회의적이었고, 왜 지금이어야 하는지에 대해 의구심을 품었다. 이에 대한 가장 효과적인 대응은 ‘왜 해야 하는지’에 대해서 끊임없이 설명하는 것과, 직원들이 회사에 가지는 주인의식을 인정하는 것이었다.
리브스는 “우리의 핵심 가치 중 하나는 모든 직원이 주인의식을 가지는 것이다. 여기 있는 모든 사람들은 회사의 일부로서 무언가를 만들어나가는 것이다”고 말했다. 새로운 브랜드명이 소비자들뿐 아니라 전직원을 위한 것임을 설명했다.
구스토는 설문조사부터 브랜딩 워크샵, 전직원 대상 회의까지 다양한 방법을 통해 새 사명에 대한 조사를 실시했다. 구스토도 그 후보 중 하나였고, 다수의 직원들에게 많은 지지와 호응을 얻었다. 리브스는 “새 브랜드명을 전직원이 함께 만들었다. 외부 전문가에 맡길 수도 있었고, 더 간단한 방식이 얼마든지 있었지만 리브랜딩은 소비자와 전직원을 위한 과정이라는 점이 중요하다”고 설명했다.
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