요약

• IEA 는 최근 보고서에서 글로벌 수소생산과 수요가 2020 년 8,700 만톤에서 2030 년 2.1억톤, 2050년 5.2 억톤으로 증가할 것으로 예상했다. 특히 물을 분해해서 수소를 생산하는 수전해 장치의 설치가 2020 년 300MW 에서 2050 년 3,282GW 로 약 1 만배 증가할 것으로 추정했다.

• 전기차 대비 투자 비용이 월등히 많이 들기 때문에 주요 국가들이 정책으로 지원하는 것이 필요하다. EU 가 탄소감축 목표치를 상향하면서 2030 년까지 역내 국가들의 주요 도로 150km 마다 수소충전소 의무화를 도입한 것이 중요한 분기점이라고 판단된다

• 국내 업체들이 수소차의 핵심 소재/부품들에 대해 100%에 가까운 국산화를 달성했다. 가장 난이도가 높은 MEA 의 중심 소재인 멤브레인과 고분자 전해질막(PEM)을 상아프론테크가 상용화해서 초도 물량을 공급했다. 저장탱크와 기체 확산층의 소재로 사용되는 탄소섬유도 효성첨단소재가 개발을 완료했다. 아직 공식 납품되지는 않고 있으나, 품질 업그레이드를 통해 2023 년부터 국내외 업체들에게 공급될 것으로 판단된다. 탄소섬유를 이용한 저장탱크는 일진하이솔루스가 글로벌 최대의 업체로 성장했다. 수소차용에서 충전소용으로 용처를 확대하고 있고, 배, 기차 등 대중량 교통설비에도 채택될 것이다. 이외에도 분리판, 각종 센서류들, 탄소지지체 등 다양한 소재와 부품들이국내업체들에 의해 국산화되고 있다.

• 둘째, 수소 상용차 확산은 수소 모빌리티 시대의 마중물이 될 변화다. 수소차는 빠른 충전 속도와 긴 주행 거리를 장점으로 가지고 있으나 초기 충전 인프라 구축에 큰 비용이 들어가고 시스템 가격이 아직 비싸다는 단점이 있다. 하지만, 상용차는 정해진 경로를 이동하기 때문에 적은 수의 충전소 만으로도 운용이 가능하고 초기 비용보다 운용 효율성이 더 중요한 특성이 있어 수소차의 장점이 크게 발휘된다.

• 최대 적재 하중도 수소차가 전기차 대비 경쟁 우위에 있다. 미국 대형트럭의 최대 적재 하중은 36톤이다. 엑시언트 FCEV 의 공차 중량은 9.8 톤으로 동급 디젤 트럭과 큰 차이가 없다. e-캐스카디아는 485kWh 에 달하는 배터리의 무게만 약 2.5 톤에 달할 것으로 추정되기 때문에 그만큼 적재량손실이 발생할 수 밖에 없다(200Wh/kg 가정).

• 하지만, 수소 트럭은 초기 도입 비용이 높고 연료 비용이 비싸다.수소 연료 가격은 전기 충전 비용 대비 3 배 이상의 고가다. 수소 생산과 수소차 제조가 아직 대랑 생산 단계로 넘어가지 못했기 때문이다. 각 국 정부의 보조금 정책에 따라 경제성이 좌우되는 점은 수소 트럭 도입의 걸림돌이다.

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요약

• 기업의 공급을 결정하는 인자는 f(노동력, 생산설비, 자본, 원재료)
• 노동력: 물가 상승에 따른 노동 공급의 임금 교섭력이 높은 상황 -> 기업의 비용증가
• 자본: 테이버링 이후 금리 상승 예상에 따른 기업의 자본 비용 증가
• 원재료: 공급망 왜곡에 따른 원재료의 물가 상승으로 인한 비용 증가
• 기업의 전반적 비용 상승 -> 공급 하락 -> 공급망 왜곡 -> 비용 상승 -> ...
• 기업의 전반적 비용 상승 -> 투자 유보 -> 장래 생산성 하락, 고용 감소

市場分析

市場規模

• 2018年度から2022年度にかけての５年間は、年平均約3.0％増で成長すると予測される。既存長期収載品の生産量は減少が見込まれるが、新たに特許切れとなる長期収載品の登場、ジェネリック市場の伸長などにより引き続き安定的な推移が見込まれる。さらに、新薬系企業の工場売却とそれに伴う委託への移行が予想以上に進展した場合には、予測数字を上回る成長を遂げる可能性もある。

市場シェア

市場KBF

• アウトソーシングの対象としている製剤を大別すると、①生産量が少ない製剤、②新たな設備投資が必要な製剤、③需要の増減が激しい製剤、④特殊な技術が必要な製剤、などで、基本的には自社で製造するメリットが少ないもの、もしくは新規の投資を含めコスト負担が大きいものである。
• 品質保証体制の構築、品質管理体制の強化
• 調達から配送に至るまでのシームレスな総合受託サービスの構築
• 技術力強化による専門性の向上

有望市場

• 新薬、長期収載品、ジェネリック、ＯＴＣ(医者の処方箋なしでもらえる薬)市場の成長が見込まれる　

　 - 新薬系企業の参入も含め市場拡大しているジェネリック

　 - バイオ医薬品については、今後の市場拡大が期待されるが、低分子化学合成医薬品とは異なり、とくに原薬製造に関しては製造設備の建設に多額な費用が必要とされる他、製造技術などの高度なノウハウが求められる➡高い参入障壁のため市場参入には限界がありそう

現状の問題点と課題

• 設備投資負担の増加である。案件数の増加や大型化は受託企業にとっては望ましいことではあるが、安定供給を継続するためには相応の設備が必要となる
• 厳しい品質基準を実現するためのバリデーション対応、技術移転への対応、製剤開発やＯＥＭ対応、将来的に増加が見込まれる高薬理活性製品への対応など、技術力および人員の増強も必要とされる。
• 市場拡大を受けて新規参入が増加するなど、受託企業間の受注競争は激化

市場阻害要因

市場阻害要因としては、以下の点が挙げられる。

• 価格競争

市場規模は大きいものの参入企業も多く、競争の激しい内服固形剤による価格競争の進展

• 国内製薬企業の新薬上市：

国内製薬企業における新薬上市は限定的と見込まれる。新薬製造に伴う既存製品の外部委託移行への機会の減少。

• ジェネリックの薬価算定の変更：

2016 年度から新規収載後発品の薬価算定が先発品薬価の５掛（内用薬については収載希望品目が 10品目超の場合には５掛け）算定となったことで、ジェネリックへの参入企業数および共同開発の抑制が懸念。

• 長期収載品の売上減少： （既に特許が切れている、もしくは再審査期間が終了しており、同じ効能・効果を持つ後発医薬品（ジェネリック医薬品）が発売されている薬のこと）
  長期収載品の売上減少が予測され、収益性が低下した長期収載品の外部委託促進が見込まれる一方、自社工場については一定の稼働率が必要とされるため、外部委託が停滞する可能性がある。
• 東南アジア工場との競合：

コスト競争力に勝る東南アジア工場との競合が見込まれる。日系企業の東南アジア工場が増加し、東南アジア工場への委託が進展した場合、国内市場の成長にも影響を及ぼす可能性がある。

• 大型新薬の特許切れ一巡：

2017～2018年に大型新薬の特許切れが一巡したことで、有望ジェネリックの新製品上市が減少。これにより、ジェネリック市場の成長率にも一定の影響を及ぼす可能性があり、ジェネリックの共同開発に伴う製造受託の伸び悩みが予測される。

• バイオ医薬品の開発、上市の進展：

製薬企業の研究開発は低分子医薬品が中心であるが、バイオ医薬品の開発、上市が進展しており、将来的な受託候補品目となる低分子医薬品の新薬上市数が減少する。また、バイオ医薬品は受託可能な企業が限定していることや、国内企業よりも外資系企業が先行しているため、現状ではバイオ医薬品の増加が受託市場の成長に結びつく可能性が低い。

企業別成長戦略

• 主に、製品のラインアップ増加・顧客増加

Business Model (비즈니스 모델)

• 사업이 뭔가? 제품/서비스가 뭔가? : 1~2줄 이내로 쓰고 말할 수 있어야 한다(의외로 어렵다). 설명이 길면 길수록 이해하는데 더 많이 집중해야 되며 결국에는 이해가 가지 않게 된다.

• 비즈니스 모델이 어떻게 되나? : 플랫폼, 구독, 연간 계약, 마켓 플레이스 등 무엇인지 설명해야 한다. 또한 자체 개발인지 파트너나 제삼자의 역할이 필요한지도 알아야 한다.

• 매출은 어떻게 발생시킬 것인가? : 간단하게 매출 발생하는 형태에 대해 설명하면 된다 (1회성 지불, 연간 계약, 구독 등).

• 매출 구조가 어떻게 되나? : 매출, 비용, 이익, 로열티/라이선스 등에 대한 구조를 설명한다.

• Unit Economics (유닛 이코노믹스) : LVT (Life Time Value 유저당 평생 가치)과 CAC (Customer Acquisition Cost 고객 유치비용)를 계산할 수 있으면 준비하도록 한다. 미국에서는 3:1의 비율을 가장 이상적으로 생각하는데 간단하게 설명하면 고객 유치비용 1,000원을 지불해서 3,000원을 벌어야 한다.

Competition & Advantage (경쟁 & 우위)

• 경쟁사들이 누구인가? 왜 그렇게 생각하는가? : 경쟁사가 없다고는 말할 수는 없다. 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 경쟁사가 달리 질 수 있다. 시장을 어떻게 정의할 것인지 생각해보자.

• 다른 경쟁사들은 누가 있을 수 있는가? : 근미래의 경쟁사 말고 향후에는 어떠한 기업/시장과 경쟁할 수 있게 되는지 생각해보도록 한다. 중/장기적인 사업에 대해 생각했다고 설명할 수 있어야 한다.

• 현재 시장에서 제공하는 설루션과의 차별점은? : 가격, 기술, 사용성, 편의성 등 다방면으로 차별점을 제시하는 것이 좋다.

• 왜 큰 기업들은 왜 안 만들고 있는가? 왜 시장에 진입 안 하고 있는가? : 까다로운 질문이다. 시장이 작거나 매리트 없다고 하면 시장이 없다는 뜻이 되고, 대기업도 할 수 있다고 하면 시장만 증명해주고 경쟁에서 질 수 있기 때문이다. 대기업이 실행하기 어려운 이유로는 구조적으로 실행하기 어렵거나, 투자 대비 회수에 대해 증명하지 못했다거나, 특정 시장을 파괴하기보다 기술적/지식재산권이 우위에 있다는 점에서 설명하면 좋을 것 같다.

• 경쟁이 있다면 가격/기능/성능에 대해 어떻게 경쟁할 것인가? : 간단하게 경쟁할 수 있는 측면이 있으면 설명하는 것이 좋다. 시장이 성장하는 단계이면 다른 경쟁사 제품보다 성능적으로 10배 더 좋다고 설명할 수 있으면 좋다고 할 수 있다.

• 진입장벽이 있다면 어떤 것이 있는가? : 시장을 얼마나 잘 이해하는지를 물어보는 질문이다.

• 본인만이 알고 있고 남들이(다른 회사들이) 모르는 것은? : 지식은 보물이고 경험이 열쇠라는 말이 있다. 아무리 지식을 많이 쌓고 알고 있어도 실행한 적이 없다면 무용지물이다. 따라서 반드시 프로토타입이든 베타서 비스든 실제로 제품이나 서비스를 론칭한 경험이 있어야 하고, 남들이 모르는 경험적 우위를 가지고 있어야 한다. 제품을 개발하면서 직면한 문제들은 다른 기업들도 경험할 것이며 오직 해답을 찾은 팀만이 앞으로 전진할 것이다.

• 제공하는 제품/서비스 중에 기존에 없던 새로운 것은? : 단순히 기능들을 추가해서 만든 제품인지, 아니면 근본적으로 새로운 제품을 만들었는지를 확인한다. 단순한 추가 기능 구현의 형태이라면 누구나 따라 할 수 있기 때문에 임팩트가 낮은 인상을 줄 수 있다.

Customer (고객)

• 누가 고객인가? : 보고서를 보고 배운 고객 말고, 정말로 판매를 경험하면서 접한 고객이 있는가를 확인한다.

• 고객들이 원하는 것은 무엇인가? : 대화를 통해서 숨어 있는 니즈를 발견했는지를 확인한다.

• 어떤 니즈를 충족시켜주고 있는가? 어떤 문제들을 해결해주고 있는가? : 스타트업들은 종종 굳이 해결할 필요가 없는 문제들을 문제라고 정의하고 해결하려고 하는 경향이 있다. 스타트업을 위한 스타트업이 되면 안 되고 정말로 문제를 해결하고 싶은지를 확인하는 질문이다.

• 제품을 사용 안 하는 유저들은 왜 그러 한가? 어떤 방법들을 동원해서 극복하고 있는가? : 제품이 어떠한 문제점들을 가지고 있고 실제로 극복 가능한지를 파악하는 질문이다.

• 고객들을 어떻게 접근/유입하고 있는가? : 공식 론칭 전에 비용을 써가면서 광고/홍보하고 있는지 알아본다. 실제로 알파/베타 서비스까지는 발로 뛰어다니면서 '진짜 고객'을 찾을 수 있기 때문에 펀딩 받으면 광고/판촉비로 소진하지 않을까 하는 걱정이 있기 때문이다.

• 고객 니즈를 어떤 방법으로 접근하고 이해하고 있는가? : 발로 뛰어다니면서 직접 인터뷰하고 있는지, 아니면 인터넷 설문조사 보고 파악하고 있는지 알고 싶다.

• 고객들을 얼마나 잘 알고 있는가? : 진짜 고객과 데이터상 가짜 고객을 분별하고 싶다.

• 누가 첫 유저가 될 것으로 예상하고 있는가? : (론칭 전) 예상 고객/시장을 이해하기 위한 질문이다.

• 만들고 있는 제품이 실제로 필요하다는 것을 어떻게 확신하고 있는가? : (론칭 전) 나만이 알고 있는 인사이트가 있는지 확인한다.

• 신규 유저들을 끌어올 수 있는 요소가 있는가? : 제품에 대한 차별 포인트가 임팩트 있는지, 또는 유저가 다른 유저를 끌어 들어올 수 있는 요소들이 존재하는지 확인한다.

Financials (재무)

• 월 지출(burn rate)은 어떻게 되고 있는가? : 알뜰하게 지출하고 있는지 확인한다. 펀딩 받자마자 필요 없는 지출 항목으로 비용을 소진하면 곤란하다.

• 앞으로 3년, 5년간 회사 매출을 어떻게 측정하고 있는가? : 판매전이면 유사 제품을 벤치마킹하여 매출을 계산한다. 판매 중이면 추가 펀딩으로 인하여 늘어날 매출을 반영하여 예측한다.

• 측정한 매출에 대해 어떤 가설들이 있는가? : 본인의 힘으로 컨트롤할 수 있는 가설들이어야 한다. 규제 같은 가설들이 있다면 쉽지 않을 것이다.

• 향후 부채를 늘릴 예정인가 자본을 늘릴 예정인가? : 추가 펀딩을 진행할 예정인지, 아니면 펀딩없이 부채를 늘려서 사업을 진행할 것인지 확인한다.

• 직원들에게 스톡옵션을 얼마나 많이 제공할 예정인가? : 직원 스톡옵션은 초기 스타트업에 팀원들을 꾸리기 가장 좋은 수단이다. 하지만 직원 스톡옵션을 너무 많이 제공하면 투자자들의 스톡옵션이 적어짐으로 적절한 수준을 같이 논의하는 것을 추천한다.

• 언제 이익이 날것으로 예상하고 있는가? : 사업모델에 따라서 이익이 날 수 있는 시점이 다르다. 플랫폼이나 SNS 네트워크 중심의 사업은 이익이 나중에 발생함으로 사전에 공부하도록 한다.

• 이익이 나기까지 얼마나 많은 시간이 걸릴 것으로 보고 있는가? : 일정에 대해 확인한다.

• 빠른 성장을 위해 필요한 것은? : 정말로 펀딩이 문제인지, 기술이 문제인지, 시장이 없는지를 확인하고 싶은 질문이다.

Fundraising (자본)

• 펀딩은 이미 진행했나? / 어느 단계 펀딩을 진행 중인가? : 펀딩 진행 중인지, 마감했는지, 아니면 아직 진행 안 했는지를 확인한다.

• 지분구조 및 자본/부채 비율이 얼마인가? : 부채 중심 성장인지 자본 투자 중심 성장인지 확인한다.

• 펀딩을 받기 전까지 얼마나 운영할 수 있는가? : 월 Burn rate을 확인하면서도 버틸 수 있는지를 확인하는 질문이다.

• 현재 회사의 가치는 얼마인가? : 회사에서 생각하는 회사 가치하고 VC가 생각하는 회사 가치가 다를 것이다. 수치로 회사 가치를 측정할 수 있으면 논리적인 증거들을 제시하여 설명하면 되고, 없을 경우 같이 상의하여 가치를 평가하면 좋다. 특히 첫 투자 상담일 경우 평가된 가치를 기준으로 참고할 수 있다.

• 이번 라운드는 얼마나 많이 펀딩 받을 생각인가? : 필요한 펀딩 금액과 필요 사유에 대한 근거 (장비/인력/운영 등)를 리스트업 하여 정리하고 제시하는 것이 좋다.

• 회사가 생각하고 있는 투자 전 기업 가치는 얼마인가? : 확실한 기준이 없을 경우 투자사와 함께 상의하며 예상 기업 가치를 함께 이야기해보는 것이 좋다.

• 기존 투자자들도 이번 펀딩 라운드에 참석할 예정인가? : 기존 투자자들도 참석한다면 회사가 성장하고 있다는 신호를 보낼 수도 있다. 만약 참석하지 않는다면 참석하지 않는 이유에 대해 설명해야 한다.

• 이번 펀딩을 통해서 자금을 어떻게 활용할 예정인가? : 향후 자금운영에 대해 설명한다.

• 자금 운영에 대해 어떤 마일스톤과 계획들을 가지고 있는가?

• 펀딩을 못 받으면 어떻게 하겠는가? : 간혹 투자를 못 받으면 향후 재무 계획에 대해서 물어볼 때가 있는데 재무 전략에 대해 생각한 게 있으면 간단하게 설명한다.

Growth & Marketing (성장)

• 새로운 유저들은 어디에서 오고 있는가? : 진짜 고객들을 제대로 파악하고 있는지, 시장을 알고 있는지를 물어보는 질문이다.

• 얼마나 많은 유저들을 보유하고 있는가? : 성장률, 확대 가능성을 확인한다.

• 고객/유저들이 어떻게 제품과 서비스에 대해 소식을 접하고 있는가? : 정말로 고객들을 제대로 파악하는지 확인하는 질문이다.

• 유통/성장전략은 어떻게 할 예정인가?

• 유저 성장률은 어떻게 되고 있나?

• 새로운 유저들이 사용하고 싶은 이유는 무엇인가?

• 전환율은 어떻게 되나? : 무료 회원에서 유료회원, 웹사이트 방문에서 구매까지 등의 전환율 등을 이해한다.

• CAC (Customer acquisition cost) 고객 유치 비용은 어떻게 되나? (organic vs inorganic) : 고객 한 명을 유치하기 위한 금액 (CAC)이 어느 정도 인지 확인하고자 한다. CAC가 높으면 광고/판촉비를 많이 투자해야 하는지, 아니면 아직 비효율적으로 (혹은 시장을 못 찾은 건지) 운영되고 있는지 생각해봐야 한다. 아직 서비스 초반이면 CAC는 거의 1,000 미만일 확률이 많다. 또한, 계속 제품/서비스를 개선해야 하는데 초반부터 SNS 사이트에 투자금 가지고 광고/홍보에 사용하면 너무 빨리 느껴질 수도 있다.

• 회사의 성장 판단 기준은 어떻게 정할 것인가?

• 예상하고 있는 고객 LTV (Life Time Value)은 얼마인가?

• 어떤 광고/판촉들을 활용할 예정인가?

• 고객 접촉부터 계약까지 얼마나 많은 시간과 어떠한 프로세스를 경험하는가?

• 시장의 규모는 얼마나 큰가? : 아직 초기 일 때에는 제품과 서비스가 얼마든지 변할 수 있으니깐 시장은 정의하기에 따라 달라질 수 있다.

• 어느 정도 성공하게 된다면 어떤 시장으로 확장할 수 있는지? (확장성)

• 연간 예상 매출은?

• 이전에 이러한 제품/서비스가 성공하지 못했던 이유가 있었는지? : 투자자도 산업의 전문가가 아니다. 따라서 본인들도 내부에 보고하고 설득하기 위해서 충분히 이해시켜줘야 한다. 기술의 장벽으로 인해서 성공하지 못했는지, 새로운 기술이 대중화되었다던지, 아니면 시장을 이해하지 못해서 실패했다던지, 자금력이 부족했다고 판단했는지 등, 이해하고 있는 것들을 설명을 하면 된다. 하지만 반대로 그럼에도 불과하고 왜 우리는 성공할 것인가는 따로 생각을 하는 것이 좋다. (그리고 남들이 따라 해도 경쟁에서 이길 수 있는 요소들을 설명해야 한다).

Idea (아이디어)

• 왜 이 특정한 아이디어/문제를 선택했는지? : "투자받을만한" 혹은 "돈이 될만한" 문제들을 선택해서 투자가 목적이 되는 문제들을 고르는 경향이 많다. 개인적인 연관성, 혹은 문제와 감정적인 연관성이 없으면 실패할 확률이 높을 수 있다. 지속적으로 실패를 경험할 텐데 감정적인 연결성이 없으면 장기적으로 지속하기 어렵다고 느낄 수 있기 때문이다.

• 다른 아이디어는 없는지? : 팀은 괜찮은데 다른 문제나 아이디어가 없는지 확인한다.

• 아이디어를 바꿀 의향이 있는지?

Team & Recruiting (팀 & 채용)

• 누가 팀을 리드하고 있는지? : 반드시 대표가 팀을 리딩 할 필요는 없다.

• 팀 구성원이 계속 프로젝트를 진행할지 어떻게 확신하는지? : 2주 전에 카페에서 만난 팀이면 지속하기 힘들 수도 있다. 친구나 지인 소개, 회사 동료 등이 지속성이 있지 않을까 생각할 수 있다.

• 팀은 어떻게 알고 있는지? 어떻게 만났는지?

• 팀원들의 역할은?

• 창업자/공동 차 업자는 어떤 경험들이 있는지?

• 왜 팀이 같이 모여지게 되었는지?

• 이전 멤버들이 회사의 지적재산권에 대해 법적인 권리가 있는지?

• 다음 채용에 필요한 포지션은?

Team Experience (팀 경험)

• 이전에 같이 진행했던 프로젝트가 있는지?

• 최근에 다퉜던 일은? 어떻게 해결했는지?

• 본인이 이전에 했던 업무 중에 가장 기억에 남는 것은?

• 이전에 어떤 시스템을 해킹한 적이 있는지? : Y-Combinator에서 유명하게 물어보는 질문이다. 프로그램이 아닌 어떠한 시스템을 해킹해서 본인이 득을 본 사례가 있는 질문이다. Status quo (정해진, 이전의 것/상태)를 벗어날 수 있는 사람인지 아닌지를 파악한다.

• 어려운 문제를 해결한 적이 있는지?

• 문제를 직면할 때 어떻게 해결하는지?

• 이전에 큰 실수를 경험적이 있는지?

Product & Technology (제품/기술)

• 제품을 개발하기 위한 다음 단계는?

• 제품에 대해 구체적으로 설명

• 유저 행동에 대해서 어떤 인사이트를 가지고 있는가?

• 프로젝트 마일스톤은 어떻게 예상하고 있는가?

• 이전에 개발한 프로토타입에 대해서 무엇을 배웠는가?

• 제품/서비스 데모

• 어떤 기능들을 추가하여 개발할 예정인가?

• 6개월 1년 후, 직면하게 될 가장 큰 기술적 문제는?

Legal (법률)

• 지분구조는 어떻게 구성되어 있는지?

• 창업자/공동창업자 중에 법적인 IP로 인해서 문제가 생길 수 있는지?

• 가지고 있는 IP는 뭐가 있는지? (특허출원/등록, 지식재산권 등)

• IP를 개발하고 생성하게 된 계기

• 이전에 같이 일했던 사람들 중에 IP에 대한 소유권을 가질 수 있는지?

전사전략, 사업전략의 파악

시장/제품 메트릭스를 통한 시장 진출 전략 설정

1. 기존 시장의 강화: 기존 시장강화의 방법도 자사, JV, M&A 3가지의 방법이 존재
   • 경쟁기업 인수(포지션, 고객사 획득)
   • 롤업 전략(상대적으로 규모가 작은 회사를 연속적으로 매수)
2. 제품라인업의 확대
   • 제품 확장 전략
   • 허인가 매수
   • 기술 매수
   • 브랜드 매수
3. 인접시장으로의 진출
   • 수직 통합 전략
4. 동일 제품의 타지역 진출
   • 지역 확장 전략
   • 해외기업 매수
   • 특정 고객층 획득 매수
   • 고객층 확대 전략
5. 신규시장 진출
   • 사업 포트폴리오 전환 전략
   • 플랫폼 전략
   • 멀티 얼라이언스 전략

(신규시장 진입 선택시) 신규 시장 발굴

타겟 시장 분석 및 선정: 신규 시장 진출 분석 시 기업분석은 하지 않음

시장분석

• 시장메트릭스를 통한 포지션 분석 및 시장 특정: 벨류체인과 제품에 따라 시장을 세분화해 어떤 시장을 타게팅할 지 선정
  • 전후방 밸류체인 분석
  • 제품 및 서비스 분석
• 시장 기본 분석
  • ✔시장 규모(신규 시장인 경우 전방시장에 따른 향후 시장 규모 변화 예측)
    • 벨류 드라이버 구조화를 통한 추정
  • ✔시장 성장률(신규 시장인 경우 전방시장에 따른 향후 시장 성장율 변화 예측)
    • 벨류 드라이버 구조화를 통한 추정
  • 시장 마진
  • 시장 쉐어
  • 시장 원가 구조
  • 시장의 유통 시스템
• 전방/최전방 시장 분석(end-user 분석)
  • 전방/최전방 시장의 수요 분석 및 확대 요인 분석: : 벨류 드라이버 구조화를 통한 추정
  • 전방/최전방 시장의 수요를 segment(area age sex price sku store natl)에 따라 분석
  • 시장의 전방 파급력 가능성 분석
• 시장이용률(KBF)
  • 대체시장 및 보완시장
  • 전방/최전방 시장의 segment별 KBF 분석(대체시장이 아닌 해당 시장을 이용하는 이유)

경쟁환경 분석

• 기본 분석(경쟁 기업 파악, 쉐어파악, 매출 성장률, 영업이익률, ROIC)
• 시장 메트릭스에서 경쟁사의 포지션 분석
• 경쟁사의 시장내 포지션 분석(타겟 고객층 분석 age sex area time natl price store sku): 포지션 분석을 시행하는 이유는 경쟁사별 어떤 고객에게 강점이 있는지, 또한 어떤 포지션에 참입할 수 있는 여지가 있는지를 판단하기 위함
• 각 경쟁사의 포지션별 KBF
• 전체 KBF에 따른 각 경쟁사의 요건 충족여부 파악
• 진입장벽 분석: 규모의 경제, 높은 경쟁, 공급채널과 고객에의 엑세스, 정부규제, 특허
  • 매력적인 시장인가?
  • 실제 진입 가능성은?
  • 진입한 신규 참입자는 쉐어를 높여갈 수 있는가?
• 경쟁 상대의 SWOT분석
• (optional)자사 분석과 동일한 밀도의 경쟁 상대 분석

기존 사업과의 정합성 및 시너지

• 기존 사업의 비즈니스 모델과 비즈니스 플로우 조사
• 신규 사업의 비즈니스 모델과 비즈니스 플로우 조사
• 각 비즈니스 플로우에서 정합성 가설 구축

참입 전략 설정: 1. 초기 진입, 2. 조인트벤쳐, 3. M&A(기업 전체 및 일부 자산 매수)

M&A전략 설정

M&A목적 명확화

롱리스트 작성

쇼트리스트 작성

대상 기업 어프로치