v2 대비 변경: L0의 Sub-Module 0-2 (승리 조건 정의) 에 매출 KPI 4-layer 분해 (절대 규모 / Mix / Unit economics / 성장률) 통합. 나머지 Layer는 v2와 동일.
Layer 0: 진단
Layer 1: Where to Play
Layer 2: How to Win (차별화 + demand gen)
Layer 3: Execution Variables (운영/물류/규제)
Layer 4: Measurement (구 Layer 5)
Layer 5: Risk & Do Not (구 Layer 6)
L0. 진단 — "이 GTM의 본질적 조건은 무엇인가"
Sub-ModuleKey Questions출처
0-1. 외부환경 (PEST)
• 이 시점에 왜 이 시장이 매력적인가? (과거엔 왜 안 됐고 지금은 왜 되나) • 정치/경제/사회/기술 중 무엇이 10X 변화 중인가? • 규제 및 인증 환경은 안정적인가?
CDD ①
0-2. 승리 조건 정의 ⭐
• 이 GTM의 승리 = 매출인가, B2B 협상용 evidence인가, 카테고리 점거인가, 인플루언서 검증인가? (복수 가능, 단 우선순위 명시) • 매출 KPI 4-Layer 정의: ㄴ 절대 매출 목표 — 분기·연간, 채널별 / SKU별 / 트랙별 (B2C·B2B) ㄴ 매출 Mix 목표 — sell-in vs sell-through, B2C vs B2B, 신채널 vs 기존 채널 ㄴ 단위 경제성 KPI — Gross Margin %, Contribution Margin, CAC, LTV, Payback period ㄴ 성장률 KPI — MoM·QoQ·YoY 매출 성장률 (base / upside / downside 시나리오) • 단기 (3개월) / 중기 (12개월) / 장기 (24개월) 각 시점의 매출 KPI? • 매출 KPI가 단순 output 지표인가, input 지표 (leading) 와 짝지어졌는가?
GTM 고유
0-3. 의사결정 분류
• 이 진입은 Type 1 (비가역) 인가 Type 2 (가역) 인가? • 모든 결정 항목을 Type 1 / Type 2로 분류했는가? (Type 1 = 신중·합의·시나리오 분석 / Type 2 = 빠르게·single owner·deadline) • 가장 큰 비가역 약속은 무엇인가 (재고 commitment, exclusivity, 계약 등)?
GTM 고유 (Bezos)
0-4. 정합성·시너지 가설
• 기존 자사 사업과의 정합성은? (자본/기술/CS/SCM 역량 충분?) • 기존 사업의 무형자산 (인플루언서, G2Core, B2B 관계, 브랜드 IP) 이 신 GTM에 어떻게 활용되나? • 신 GTM이 기존 사업의 KBF·매출에 부정 영향 (cannibalization) 을 줄 가능성?
CDD ⑦⑧
0-5. Feasibility
• Base rate: 비슷한 K-beauty 브랜드의 동일 시도 성공률? • 실패 정의 + 철수 트리거 (3개월/6개월 cutoff 숫자) 는? • 자본·인력 bandwidth가 받쳐주는가?
CDD ② + GTM 고유
⭐ = v3 업데이트 항목
L1. Where to Play — "어디서 싸우고 어디서 안 싸울 것인가"
Sub-ModuleKey Questions출처
1-1. 시장 정의 (5단계 깊이)
• 대륙 > 국가 > 카테고리 > 컨선(Concern) > 성분/SKU 5단계로 시장을 어디까지 좁혔는가? • 시장 매트릭스 (Value Chain × 산업/제품) 에서 우리 위치는? • 상위 시장 / 하위 시장 / 인접 시장 / 대체 시장은 무엇인가?
CDD ② + 다슬님 요청
1-2. 시장 규모·성장성
• 전방시장 판매규모 × 시장이용률 = 우리 시장 규모? • 향후 5년 성장률 + 그 성장의 Rationale (수요처 / 규제 / 트렌드) ? • 시장의 진짜 KBF가 변화 중인가 (예: anti-aging → slow aging, 일반 → "Ozempic Face") ? • 시장 공급 측 (국내 생산 / 수입) 현황은?
CDD ②
1-3. 고객·세그먼트 정의
• End-user는 누구인가? (B2C: age/sex/area/price/skin type / B2B: distributor 유형) • 가장 매출이 높은 고객군은? (축별 매출 분석) • Acquisition KBF vs Retention KBF는 같은가 다른가? • Slow Aging Concept 같은 Who × Why 매트릭스로 정의했는가?
CDD ③
1-4. 채널·진입 단위
• Hero SKU 1-2개 집중 vs 라인 전체? • B2C: Amazon UK / TikTok Shop US·UK / DTC 중 진입 sequencing? • B2B: 신규 distributor 지역 (GCC 추가? EU? 동남아?), 유형 (전문 화장품 distributor vs 마트 vendor)? • 진입 방법: 직진입 / OEM / JV / 기존 distributor 활용?
CDD ⑩ + GTM 고유
1-5. 안 싸울 영역 (Do Not Play)
• 명시적으로 "지금 안 함" 시장·채널·세그먼트는? • 후순위 시장의 보류 기준 (언제 다시 검토)? • Territory 충돌 점검 (예: TikTok Shop UK ↔ ABW UK exclusivity) ?
GTM 고유 (Forcing function)
L2. How to Win — "왜 우리가 선택받는가" (Demand Gen + Evidence Flow 통합)
Sub-ModuleKey Questions출처
2-1. 고객 KBF (Why·What·How·Who·When)
• Why: 고객이 왜 다른 시장(대체재) 이 아닌 이 시장을 선택하나? • What: KBF의 구체적 기준은? (예: "보습"이 아니라 "Ectoin X% 이상") • How: 시장 내 기업들이 KBF를 어떤 KSF로 만족시키나? • Who: 우리 KBF 만족 고객 풀의 크기·세그먼트? • When: KBF는 언제 변화하나 (트렌드)?
CDD ③
2-2. 경쟁 Landscape
• Top share 기업의 점유율은? 과점인가 분산인가? • 경쟁사별 KSF·진입장벽·카피 가능성? • 시장 매트릭스 上 경쟁사 포지션 빈 자리는? • 향후 변화할 시장 KSF를 누가 먼저 갖추나? • 경쟁사 SWOT
CDD ④
2-3. 차별화 축 (자사 KSF)
• Price / Product / Place / Promotion 중 우리 무기는? • G2Global에 진짜 KSF는: 인플루언서 네트워크 (T1) / G2Core 데이터 (T1) / B2B 관계 (T1) — 어느 축이 이 시장에서 작동하나? • 제품 IP 없음을 무엇으로 보완하나? • 경쟁사가 쉽게 카피할 수 없는 것은?
CDD ④⑤ + G2Global 자산 매핑
2-4. Demand Generation 설계
• Pre-launch buzz: D-30 ~ D-0 인플루언서 seeding 규모·sequence? • Launch day amplification: Day 1 동시 노출 creator 수, UGC 사전 확보량? • Performance Marketing: 채널별 budget, ACoS·ROAS 목표? • Reviews/Ratings 부트스트랩: Day 1에 100+ review 확보 경로? • Retention loop: 첫 구매 → 재구매 트리거 (CRM 부재 보완 방법)?
GTM 고유
2-5. Evidence Flow (B2C ↔ B2B)
• B2C에서 어떤 데이터를 생산해 어떤 B2B 협상에 투입할 것인가? (분기별) • B2C sell-through 데이터 → ABW 재계약·신규 distributor 협상 evidence로 어떻게 패키지? • 인플루언서 성과 → B2B 바이어 신뢰 증거로 어떻게 변환? • B2B 매출·레퍼런스 → 신규 B2C 채널 진입 시 신뢰 자산으로 어떻게 활용?
GTM 고유 (G2Global-specific)
L3. Execution Variables — "실행을 위한 운영 변수"
Sub-ModuleKey Questions출처
3-1. 가격 전략
• Cost-base / Competition-base / Value-base / Government-base 중 어느 logic? • 채널 간 가격 충돌 (Amazon UK vs ABW UK 마진)? • MAP (Minimum Advertised Price) 정책? • 환율·관세 변동 시 가격 조정 protocol?
CDD ⑤
3-2. 운영 (SCM·인증·물류)
• UK 창고 D-30 안전재고 / FBA vs 3PL vs Fulfilled by TikTok? • EU CPNP·Responsible Person·TikTok Shop 셀러 인증? • 통관·VAT·sales tax 등록 상태? • 결품·반품·재고 회전 monitoring?
GTM 고유
3-3. 비용 구조
• 손익계산서 비용축: 원가 / 판관비 / 영업외 / 이자 • 변동비 vs 고정비 / 한계비용? • 신 GTM의 unit economics (per-unit gross margin, contribution margin)? • Payback period 목표
CDD ⑤
3-4. 유통·CS 운영
• Vendor Central vs Seller Central / Affiliate-led vs Direct? • 영국 시간대 CS 처리 (외부 BPO / 미국 팀 연장)? • 반품률 가정 + 반품 처리 SOP? • B2B 측: 샘플 운영, 바이어 visit, 트레이드쇼, pipeline 관리
GTM 고유
3-5. 조직 7S 정합성
• Strategy / System / Structure / Shared Value / Skills / Staff / Style이 신 GTM을 받쳐주는가? • Single point of failure (SCM 1명, Tech 1명) 가 launch와 동시에 부담? • 이 GTM을 owning할 사람은 누구인가?
CDD ⑤
L4. Measurement — "무엇을 측정하고 언제 결정을 바꾸는가"
Sub-ModuleKey Questions출처
4-1. PQC 매출 모델링
• Q = 전방시장수요 × 시장이용률 × 자사 선택률 분해 • Q = New Customer × (1 + R × A) 재구성 (R=재구매율, A=평균 재구매 횟수) • 채널별·SKU별·기간별 P × Q × C 모델? • Driver별 lever 크기 추정
CDD ⑤
4-2. Driver 분석·시나리오
• 매출 성장 driver는 무엇이고 각 driver의 크기는? • Base / Upside / Downside 3가지 시나리오와 각 trigger? • 지난 5년 driver별 performance? (G2Global의 경우 G2Core 데이터 활용)
• B2C sell-through evidence가 B2B pipeline conversion에 미친 영향? • B2B 신규 distributor 매출이 새 B2C 채널 진입 시 신뢰 자산이 됐는가? • 인플루언서 콘텐츠 자산이 B2C·B2B 양측에 얼마나 활용됐나?
GTM 고유
4-5. Decision Triggers (사전 합의)
• 3개월 / 6개월 / 12개월 시점의 cutoff 숫자? • 트리거 미달 시 액션 (콘텐츠 재설계 / 광고 비중 조정 / 가격 변경 / SKU 변경 / 철수)? • 트리거 초과 시 액션 (스케일 / 추가 채널 / 신규 SKU)?
GTM 고유
L5. Risk & Do Not — "무엇이 잘못될 수 있고, 무엇을 안 할 것인가"
Sub-ModuleKey Questions출처
5-1. 시장·진입 장벽 리스크
• 정부 규제 / IP / 초기 투자 비용 / 경쟁도? • Top share 기업의 카운터 공격 시나리오? • 환율 / 통관 / 인증 / 공급사 리스크?
CDD ⑥
5-2. 카운터 전략
• 경쟁사가 우리 진입을 가격 인하·콘텐츠 카피·exclusivity로 막을 경우 대응? • ABW가 신채널 진입을 channel conflict로 항의할 경우 대응 framing? • 첫 launch가 결과를 못 낼 때 회복 plan?
CDD 카운터 전략
5-3. 트랙 충돌 리스크
• B2C 가격이 B2B 마진을 침범? • 신규 distributor 대화가 ABW 관계에 보내는 신호? • 4-launch in 5 months + 3-channel 동시 진입의 bandwidth 충돌? • Single point of failure (SCM 1명, Tech 1명) 가 동시에 부하 받는 시점?
GTM 고유 (G2Global-specific)
5-4. Do Not List (Forcing Function)
• 명시적으로 안 하는 것 5-7개 (시장·채널·전술·SKU)? • Do Not List 위반 시 누가 alarm을 울리는가? • 분기별 Do Not List 재검토 ritual?
GTM 고유 (다슬님 프레임 약점 보완)
5-5. 인지 편향 방어
• Anchoring: 첫 숫자에 휘둘리지 않기 — 자사 number를 먼저 정의 • Sunk Cost: "0에서 다시 시작한다면 이걸 할 것인가" • Survivorship Bias: 성공 사례 1개당 실패 사례 1개 분석 • Planning Fallacy: 모든 timeline × 1.3-1.5
우량기업이 무풍지대에서 안주할 수 있던 시대는 종말을 맞았다. 경영 환경의 변화는 날로 가속화되고 위협 요인은 도처에 도사리고 있다. 세계화는 경쟁의 국경을 허물고 기술의 진보는 산업의 경계를 허물었다. 이러한 격변은 기업의 명을 재촉한다. 미국 S&P 500 기업의 예상 평균수명은 1930년대 90년을 육박했지만 현재 15년이 채 되지 않고 1965년 당시 한국 100대 기업 중 지금까지 명맥을 잇고 있는 기업은 16개에 불과하다.
위기는 사전에 방지하는 것이 좋다. 그러나 경영자는 신이 아닌 인간이기에 최우량 기업도 위기를 완벽하게 피해갈 수 없음을 우리는 오래 전부터 목도해왔다. 위기는 기업의 역사에 있어 필연적으로 도래하는 것이며, 따라서 국가와 산업을 막론하고 모든 기업은 다가올 위기에 준비해야 한다. 그리고 그 첫걸음은 위기가 도래했을 때 해야 하는 일이 무엇인지를 이해하는 것이다. 위기가 닥치고 나서야 턴어라운드(기업회생)를 공부하고 실행한다면 이미 시대에 뒤쳐진 기업이 돼 있을 확률이 높다.
성공적 턴어라운드의 5대 핵심 요소 ‘FRUIT’
턴어라운드 성공의 조건은 무엇인가? 이에 대해 논하자면 턴어라운드를 성공한다는 것이 무엇인지 정의하는 것이 먼저 필요하다. 적자기업이 단기적으로 흑자로 전환됐다고 해서 모두 턴어라운드에 성공했다고 할 수는 없다. 진정한 턴어라운드는 단기적인 위기 극복은 물론 중장기적으로 성장할 수 있는 체질 개선이 수반돼야 비로소 완성된다.
T-Plus는 프로젝트 경험사례 및 국내외 벤치마킹을 통해 성공하는 턴어라운드 전략을 분석했다.
그 결과 성공하는 턴어라운드 전략에는 ‘FRUIT’라는 다섯 가지 요소가 존재하며, 이것들이 병행될수록 턴어라운드 성공 확률이 증가함을 발견할 수 있었다.
Financial Stabilization: 재무구조 정상화
유휴자산 매각, 유상증자, 단기차입금의 장기차입금 전환 등을 통해 금융비용을 줄이고 턴어라운드 전략이 성과를 거두기까지의 시간을 확보할 수 있다. 이는 비방디(Vivendi)의 사례에서 잘 드러난다.
비방디는 텔레콤, TV, 음악 및 비디오게임 등의 사업부를 보유한 프랑스 최고의 미디어 그룹이다. Compagnie G’n’raledes Eaux(CGE)라는 수도 회사가 모태였던 비방디가 글로벌 No.1 미디어그룹의 위치에 안착하기까지는 많은 어려움이 있었다. 1990년대 미디어 관련 사업으로 공격적인 다각화를 실시했으나 급격한 외형 확장으로 초래된 유동성 위기가 기업을 붕괴 직전까지 몰아갔다. 2002년 순손실 233억 유로, 부채비율 400%(부채 잔고 약 350억 유로)를 기록했다. S&P 신용등급이 정크본드 수준인 BB로 강등되는 등 그 무엇보다 유동성 위기를 해결하는 것이 가장 시급한 과제였다.
비방디는 재무구조 정상화를 위해 비핵심 사업(非미디어) 정리 및 매각의 일환으로 2002년 수도 사업 전문 자회사인 (Vivendi Environment) 지분 40%를 Vinci 건설에, 2003년 Canal+ Technology (디지털 TV 세트톱박스 소프트웨어 업체)를 Thomson에 매각했다. 비핵심 자산 매각 및 차입 과정을 통해 2003년 152억 유로의 자금을 확보해 부채비율을 대폭 줄이고 신규 사업 추진비용을 조달할 수 있었다.
그 결과 2002년 장 르네 푸르투(Jean-Rene Fourtou) 신임 CEO가 취임해 본격적인 턴어라운드가 시작된 지 2년만에 당기순이익 38억원을 달성했다. 361%였던 부채비율을 4년만에 122%로 감소시켰다.
Restructuring Portfolio: 사업포트폴리오의 과감한 조정
부실사업에 투입된 자원을 축소하거나 비핵심 사업을 매각하는 사업 포트폴리오 구조조정을 통해 수익성을 개선할 수 있다. 사업의 정리가 용이하지 않을 때는 사업 철수에 따른 손실을 매몰비용으로 처리할 수 있는 톱 매니지먼트(Top Management)의 결단이 필요하기도 하다.
컴퓨터 산업의 거인 IBM은 1980년대 중반 이후 컴퓨터 다운사이징 추세에 대한 대응 실패로 1986년부터 8년 연속 순이익이 감소해 1990년대 초반에는 수십억 달러의 당기순손실을 기록했다. 이후 중소형 PC·서버·프린터 위주로 사업을 재편했으나 HP, Dell 등 선두업체와의 경쟁에 밀려 기업 몰락에 직면했다.
IBM은 ‘PC 종가’라는 회사의 정체성에서 과감히 탈피하는 사업 포트폴리오 재편을 단행했다. 핵심 사업이었던 메인프레임 및 PC 사업을 레노보 그룹에 매각하고 로터스(솔루션), 티볼리(시스템관리) 등의 업체 인수를 통해 고부가가치 사업 영역인 솔루션 사업으로 진출한다.
그 결과 IBM은 세계 최대 IT 솔루션&솔루션 프로바이더(IT Solution & Service Provider)로서의 선도적 입지를 구축했다. 1990년대 30억 달러에 그치던 순이익이 현재 150억 달러로 증가했고 10%를 하회하던 영업이익률 역시 현재 약 25% 수준으로 크게 개선됐다.
Undercutting Costs: 비용구조의 획기적 개선
프로세스 간소화, 업무 통폐합, 아웃소싱, 공급선 일원화 등을 통해 사업영위에 소요되는 비용을 지속적으로 절감해 수익성을 개선하는 과정이다.
정보통신산업 글로벌 선도업체 시스코 시스템즈(Cicso Systems)는 2000년대 초반 닷컴버블의 붕괴로 인한 수요 급감과 주력 사업인 라우터 시장 내 독점 지위의 잠식으로 사상 첫 적자 위기에 봉착했다. 80% 수준이던 라우터 시장 점유율이 경쟁업체인 주니퍼네트웍스(Juniper Networks)의 추격으로 인해 70% 아래로 추락했고 2000년 사상 첫 영업적자 및 당기순손실을 기록했다.
시스코 시스템즈는 대폭적인 비용절감을 위해 비즈니스 프로세스(Business Process) 효율화를 단행했다. 전체 직원의 약 18%인 8500명을 해고하고 3000여 개 대리점과 800여 개 부품 공급사와의 계약을 종료해 협력업체 관리비용 및 구매비용을 절감했다. 생산라인 운영의 효율화를 위해 생산공정의 아웃소싱 비율을 2000년 45%에서 2003년 90%까지 확대했다.
철저한 비용절감의 결과 첫 적자를 기록한 바로 다음 해 영업이익과 당기순이익 모두 흑자 전환을 달성했다. 또 2002년 이후 25~30%의 높은 영업이익률을 유지하며 2000~2009년 평균 매출성장률 6.7%의 안정적인 성장 궤도에 진입할 수 있었다.
Innovation: 시장 입지강화를 위한 혁신
새로운 고객층을 발굴하거나 과감한 마케팅 소구점 변화 등의 사업 혁신을 통해 경쟁자와의 차별화 수준을 대폭 확대하며 시장 입지를 강화할 수 있다. 성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플(Apple)의 고객 기반의 혁신 사례가 대표적이다.
1984년 매킨토시 출시 이래 혁신적 기술을 앞세워 하이엔드 컴퓨터 시장을 공략하던 애플은 1990년대 중후반 PC가 보급화되면서 HP, Dell 등의 강력한 신규 경쟁업체의 위협에 직면한다. 그 결과 애플은 1996년 최초로 총 25억 달러의 순손실을 기록한 이래 2002년까지 흑자와 적자의 경계를 넘나드는 지난한 과정을 거치게 된다.
이때 CEO로 취임한 스티브 잡스는 마켓 오리엔테이션(Market Orientation)을 핵심 모토로 시장성에 위배되거나 불필요한 제품 라인을 대폭 축소했다. 또한 애플 제품만 판매하는 직영 유통채널 애플 스토어(Apple Store) 운영을 통해 고객 접점 확대와 브랜드 커뮤니케이션(Brand Communication)의 효과를 동시에 거두었다. 그리고 컴퓨터 및 퍼스널 디바이스(Personal Device) 기술의 빠른 상향평준화에 따라 디자인이 KBF(Key Buying Factor)로 부각됨을 간파해 디자인 역량 강화를 위해 CDO(최고 디자인 책임자)를 운영하는 등 대폭적 투자를 단행한다.
그 결과 1990년대 중후반 6~8억 달러 수준의 매출과 4~6%대의 영업이익률을 기록하던 PC 브랜드 애플은 2010년 매출 650억 달러를 기록해 10여 년 만에 열 배 이상의 성장을 달성했다. 30%대의 영업이익률을 기록하며 전 세계 전자제품 제조사들의 벤치마킹 대상으로 최고의 입지를 굳히게 됐다.
성공적 혁신은 기존 시장의 법칙에서 탈피해 경쟁의 축을 변화시키기도 한다. 애플의 혁신 사례가 대표적이다. 대표적인 턴어라운드 CEO인 제록스 영업사원 출신의 앤 멀케이.
Turnaround CEO: 위기관리 CEO 영입
상기의 네 개 핵심 요소들의 방향성을 조율하며 최적의 전략을 추진할 수 있는 강력한 리더십은 성공적인 턴어라운드 전략의 정수일 것이다. 대표적인 턴어라운드 CEO로 제록스(Xerox) 영업사원 출신의 앤 멀케이(Anne M. Mulcahy)를 꼽을 수 있다.
‘To xerox’라는 표현이 ‘복사하다’ 혹은 ‘복사’라는 보통명사로 쓰일 정도로 제록스는 복사기 시장 내 강력한 아성을 보유한 회사였다. 그러나 1990년대 후반 사용 편의성과 가격 경쟁력을 확보한 경쟁제품(HP)의 위협으로 재무상태가 지속적으로 악화됐다. 2000년 제록스의 파산신청 루머가 월가에 급파되기도 했으며 부채비율은 무려 1000%를 상회했다.
부채 171억 달러를 떠안은 몰락 직전의 제록스를 회생시킬 구원투수로 앤 멀케이가 CEO 로 취임했다. 그녀는 제록스의 턴어라운드를 위한 회생방법론으로 고수익 사업군으로의 사업 포트폴리오 조정을 의미하는 컬러복사기의 Color, 고객우선의 Customers 그리고 비용 절감의 Costs로 구성되는 3C 방법론을 제시했다. 앤 멀케이는 경영진을 일일이 만나 3C 방법론에 대해 끊임없이 설명하는 열정과 함께 때로는 반대 의견을 제기하는 경영진은 과감하게 해고하는 등의 결단력과 치밀함을 보였다.
또한 구조조정을 위해 총 9만6000명 임직원을 5만5000명으로 감축하는 대대적인 인사정리를 단행하기도 했다. 새벽 부터 임원진을 소집한 후 마라톤 회의를 진행하는 등 ‘철의 여인’으로 불릴 정도로 카리스마 있는 리더십을 통해 구심점 역할을 성공적으로 수행했다.
동시에 그녀는 내·외부 고객을 독려하고 포용하려는 경영 철학을 고수했다.
취임 후 약 석 달 동안 세계 지사를 돌며 직원 및 고객들에게 향후 전략 및 제록스의 회생 가능성을 설득하고 독려해 조직 구성원들의 패배의식과 불안을 보듬고자하는 노력을 보였다. 투자를 받기 위해 앤 멀케이가 버크셔 해서웨이의 워렌 버핏을 만난 적이 있었다. 그때 버핏은 그녀에게 “고객과 직원을 최우선시 하라”는 가르침을 주었다. 내·외부 고객에 대한 가치를 최우선시하는 그녀의 좌우명은 여기에서 유래한다.
‘철의 여인’이었지만 조직 독려의 철학이 밑바탕이 된 앤 멀케이의 위기극복 경영은 제록스를 회생시켰다. 당기순손실을 기록한 지 2년 만에 흑자 전환에 성공하는 신속한 성과를 거둘 수 있었다. 앤 멀케이의 구조조정은 자산 매각, 생산라인의 정리 및 인력 구조조정 등 단기적인 대응에 그치지 않았다. 제록스는 주력 사업영역에서 과감하게 탈피, 가정용 프린터 시장 진출을 통해 저가 경쟁사와 전면 경쟁을 실시했다. 또한 컬러복사기 시장 진출과 복사기 유지보수 및 컨설팅 서비스 등 사업 확장을 통해 중장기적 성장 동력을 확보해 나갔다.
기업 위기의 이점
기업의 위기는 전환점이 될 수 있다. 단 그 위기를 어떻게 극복해나가느냐에 따라 달라지는 문제일 것이다. 기업의 위기로 인해 얻을 수 있는 실익은 크게 세 가지로 요약된다.
첫째, 기업은 위기 극복 과정에서 성장에 대한 새로운 시각을 확보 할 수 있다. 기업의 내·외부 이해관계자가 조직이 직면한 위기와 변화의 필요성을 이해하면서 향후 성장을 위한 긍정적인 시각을 가지는 계기가 될 수 있다.
둘째, 조직 내 의사소통 및 결속력을 강화할 수 있다. 조직구성원들이 희생을 감수하고 공동의 위기를 극복하는 과정에서 내부 의사소통 관계가 개선되어 조직 역량을 제고하는 기회가 된다.
셋째, 강력한 목표의식에 따라 전열을 재정비하는 계기를 마련할 수 있다.
즉 사업운영, 조직구조, 인력 등 기업전반에 대한 재평가 및 개선활동을 통해 장기적인 가치창출을 위한 초석을 구축할 수 있는 것이다. 하지만 이렇게 위기를 기회로 전환시키려면 턴어라운드 전략 수립 및 실행에 대한 체계적인 접근이 필요하다.
턴어라운드 전략 수립을 위한 4단계 방법론 ‘SEED’
실제 턴어라운드 전략을 수립하고 실행하는 단계에서는 턴어라운드의 핵심 구성요소를 포괄적으로 아우를 수 있는 단계적 접근이 요구된다. 턴어라운드 5대 구성요소 FRUIT를 효과적으로 포괄하며 최적의 로드맵을 수립할 수 있는 T-Plus 고유의 턴어라운드 전략 수립 방법론인 ‘SEED’를 소개하고자 한다.
‘SEED’는 Situation Assessment(위기 상황의 파악), Emerge ncy Management(단기 유동성 위기 해소), Establishing Consensus(턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보)와 Developing Game Plan(근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립)으로 구성된다.
위기 상황의 파악과 단기 유동성 위기 해소를 통해 현금 유동성을 확보하여 재무 구조를 안정화시키고 중장기적 혁신을 위한 자금을 추가 확보하는 단기적 턴어라운드가 이뤄진다. 이후 턴 어라운드에 대한 전시적 동의확보 및 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행 전략 수립을 통해 앞서 규명된 위기의 근본 원인을 해결할 수 있는 효과적인 성장전략의 수립과 실행이 실시되는 넓은 의미의 턴어라운드가 이뤄진다. ‘SEED’의 체계를 통해 단기적 관점과 중장기적 관점이 균형을 이루는 성공적 턴어라운드 전략을 수립 및 실행할 수 있다.
Situation Assessment: 위기 상황의 파악
가장 먼저 위기 상황에 대한 총체적 진단이 선행돼야 한다. 기업의 생존 가능성과 생존했을 경우 얻을 수 있는 생존 가치에 대한 면밀한 검토가 이뤄져야 한다. 만일 생존 가능성이 존재하고 생존 시 가치 창출이 긍정적이라는 판단이 섰을 경우 위기 증상의 원인에 대한 심도 있는 고찰을 통해 근본원인을 규명해야 한다. 예를 들어 당기 순손실이라는 증상이 발생했을 경우 이것이 기업 내부의 동인으로부터 발생한 것인지 기업 외부 동인으로 인해 발생한 것인지 등 단계별로 주요 요인들을 확인한다. 이를 통해 위기 증상의 핵심 요소는 매출액 감소로 인한 당기순손실이라고 규명될 수 있다. 또한 매출액 감소의 원인으로 기능 차별화 실패로 인한 제품 경쟁력 하락, 진입장벽의 붕괴로 인한 경쟁업체의 출현 그리고 경기침체로 인한 거시경제적 환경 악화라는 근본 원인의 파악이 가능하다.
Emergency Management: 단기 유동성 위기 해소
원인 파악이 완료된 후 재정적 곤경(Financial Distress) 해소를 위한 응급처방으로 재무구조 개선작업이 실시돼야 한다. 턴어라운드에 요구되는 시간확보를 위한 단기적 조치로서 유휴자산 매각, 비핵심 사업의 정리, 자본 유치 등을 통해 단기 유동성 확보에 주력하는 단계이다. 유동성 확보의 방안으로 크게 내부조달과 외부조달의 방법이 있다. 내부 조달은 유관부서 통폐합 및 인력 아웃소싱을 통한 경비 감축과 유휴 고정자산 매각, 비핵심자산 매각, 자회사 지분 매각 등을 통한 자산매각으로 이루어진다. 외부 조달로는 주식 및 채권 (회사채) 발행의 방법이 있다. 다양한 유동성 확보 방안을 선택할 때에는 조달 가능한 자금 규모 및 상환의 시기, 증자로 인한 예상 주가 변화, 추가적 금융비용 발생으로 인한 수익성의 변화 등이 필수적으로 고려돼야 한다. 단기적 유동성 위기가 해소된 후 중장기적 재무 건전성 유지를 위한 관리 역시 병행돼야 한다. 예컨대 부채비율, 이자보상배율, 단기 차입금 의존도 및 CFROI 등을 핵심 지표화해 지속적인 점검이 실시돼야 한다.
Establishing Consensus: 턴어라운드에 대한 전사적 동의 확보
기업이 처해있는 상황에 대한 경영진들의 시각과 직원들의 시각을 공유하고 경영진의 회생 전략방향에 대한 적극적인 커뮤니케이션을 통해 턴어라운드를 위한 조직적 기반이 구축돼야 한다. 이러한 전사적 Consensus를 형성하기 위해서는3C(Communication, Conviction, Culture)가 확보돼야 한다.
Communicaiton:전 직원간 적극적인 의사소통을 통해 다양한 성공방안을 도출하고 회생 전략에 대한 구성원의 이해도가 제고돼야 한다. 위기원인과 극복방안은 상당 부분 조직 내부에 있으므로 커뮤니케이션은 성공의 단초를 얻는 가장 효과적인 방법이라 할 수 있겠다. 또한 도출된 턴어라운드 전략에 대해서 조직 구성원 각자 자신의 역할 및 기여도에 대해 명확히 인식하고 업무를 수행할 수 있도록 가이드라인을 제시할 수 있다.
Conviction:구성원에게 비전을 제시해 턴어라운드 성공에 대한 확신을 심어줌으로써 사기 진작 및 조직 피로도를 해소해야 한다. 턴어라운드에 성공할 수 있다는 조직의 비전을 제시함으로써 구성원들의 적극적인 극복 노력을 독려하고 핵심인재의 이탈을 방지하는 방안을 적극 시행해야 중장기적 경쟁력 약화를 방지할 수 있다.
Culture:구성원의 확신을 바탕으로 결집력 있고 활발한 소통이 가능한 조직문화를 형성해야 한다. 신속한 턴어라운드를 위한 의사결정 및 전략실행을 위해서는 결집력 있고 행동이 중심되는 조직문화가 필요하다. 현 상황에 대한 책임감과 위기의식을 공유함으로써 적극적인 조직문화를 구축해나가야 한다. 의사소통을 통해 조직 구성원에게 확신을 심어줌으로써 역동적인 조직문화를 되찾을 수 있는 의견 일치 형성의 선순환 구축이 필요한 단계다.
Developing Game Plan: 근본 원인의 해결을 위한 구체적 실행전략 수립
근본 원인의 파악(Situation Assessment)과 이를 해소하기 위한 시간을 확보(Emergency Management)하고 턴어라운드 전략 실행을 위한 전사적 공감대가 형성(Establishing Consensus)된 후 본격적인 근본원인 해결이 이루어져야 한다. 핵심 전략 과제와 이를 위한 세부 전략과제를 도출하고 각 세부 전략과제별 실행전략을 수립하는 체계적 수순이 요구된다.
레고(LEGO)의 턴어라운드 사례에서 본 ‘SEED’
글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고에게도 비디오 게임에 밀려 마텔(Mattel, 바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다. 레고는 어떻게SEED의 각 단계를 거쳐 턴어라운드 할 수 있었을까?
Situation Assessment:1994년 소니(SONY)의 플레이스테이션이 등장한 이래 조립식 블록 완구의 대명사 레고는 어린이들의 선물 톱 랭킹 자리를 비디오 게임에게 넘겨줘야만 했다. 1998년 사상 첫 적자를 기록한 후 컴퓨터 게임, 유아용품, 캠핑용품 및 패션잡화까지 사업 다각화를 통해 적자경영 탈출 기회를 모색했다. 그러나 2004년까지 별다른 성과 없이 반복되는 적자를 모면하지 못했다. 경영진은 저가 완구 및 비디오 게임으로의 놀이 트렌드 변화에 대응하지 못한 사업 다각화가 위기의 근본적인 원인이라고 판단했다.
Emergency Management:위기의 근본적 원인해결을 위해서는 먼저 구조조정 및 생산 라인 정리를 통한 비용절감이 필요했다. 레고 최초의 전문 경영인 조르겐 빅 크누드스톱(Joergen Vig Knudstorp)이 영입된 후 대규모 물적·인적 구조조정을 통해 재무구조 안정화를 위한 다각적 노력이 실시됐다. 그는 전체 인력의 50%에 달하는 임직원 구조조정을 단행했다. 그리고 미국과 영국의 생산 공장을 폐쇄하고 생산비용이 낮은 동유럽 국가로 생산기능을 이전했다. 또한 기본적인 제품은 아웃소싱을 통해 제작하기 시작했고 테마파크 레고랜드 지분도 매각을 단행했다.
Establishing Consensus:레고의 구조조정과 회생을 위한 전략 수립, 실행 및 결과 관리를 총괄하는 조직인 EIGG(the Executive Innovation Governance Group)이 출범된다. 그 후 EIGG를 중심으로 실무자와 경영자간 협력을 통해 턴어라운드에 대한 커뮤니케이션이 실시됐다. EIGG는 위기상황에 대한 전사 조직의 이해도 제고 및 위기극복 의지의 고취 등 공감대 형성의 중추 기능을 담당했다.
Developing Game Plan:레고는 소녀 고객층 확장을 위해 액세서리, 패션 잡화 등으로 사업 다각화를 실시했다. 하지만 이는 주력 고객이었던 5~9세 소년 고객을 유실하는 부작용을 초래했다. 결국 레고는 테마파크를 포함한 모든 비핵심 사업의 전격 철수를 단행했다. 또한 핵심 블록 사업으로 회귀함과 동시에 디지털 놀이문화와 교육완구 수요에 대응하기 위해 조립 후 조작 작동이 가능한 로봇 키트(kit)인 마인드스톰(Mindstorm) 시리즈 등 신제품 개발에 주력하며 사업 포트폴리오 재편을 실시했다.
레고는 본격적인 경영혁신을 단행한 지 1년이 되던 2005년 흑자 전환에 성공했다. 또 2003~2009년 9.5%의 안정적 매출 성장률(CAGR)을 달성하는 등 75년 역사를 지닌 장난감 왕국의 왕좌를 성공적으로 재탈환할 수 있었다.
전화위복의 기회: FRUIT & SEED
글로벌 굴지의 장난감 블록 제조사인 레고도 비디오 게임에 밀려 마텔(바비 인형 제조사)에게 적대적 인수를 당할 뻔한 위기의 시기가 있었다.
급변하는 경영환경에 적응하지 못한 기업이 수시로 퇴출되면서 기업의 평균 존속 수명이 빠른 속도로 단축된다는 사실은 절망적일 수 있다. 그러나 위기상황을 기회로 전환시킬 수만 있다면 수많은 경쟁업체를 물리치고 독보적 입지를 견고화할 수 있다는 희망적 메시지로 해석할 수 있을 것이다.
세계 굴지의 기업들 위기 앞에서 예외는 아니었다. ‘만년 일등’일 것이라고 생각했던 기업들도 고배의 순간들을 이겨내야 했다. 성공적인 턴어라운드 기업 사례에서 알 수 있듯이 단 한 번의 실패조차 용납하지 않는 무패(無敗) 행진은 결코 승자의 조건이 아니다. 궁극적인 생존자는 위기극복 과정을 통해 지속적으로 스스로 학습하고 나아갈 수 있는 조직이다. 우리는 과연 절체절명의 위기의 순간에 ‘FRUIT’와 ‘SEED’를 체화한 턴어라운드를 실행할 수 있는 조직인가 자문해본다.
사업이 뭔가? 제품/서비스가 뭔가? : 1~2줄 이내로 쓰고 말할 수 있어야 한다(의외로 어렵다). 설명이 길면 길수록 이해하는데 더 많이 집중해야 되며 결국에는 이해가 가지 않게 된다.
비즈니스 모델이 어떻게 되나? : 플랫폼, 구독, 연간 계약, 마켓 플레이스 등 무엇인지 설명해야 한다. 또한 자체 개발인지 파트너나 제삼자의 역할이 필요한지도 알아야 한다.
매출은 어떻게 발생시킬 것인가? : 간단하게 매출 발생하는 형태에 대해 설명하면 된다 (1회성 지불, 연간 계약, 구독 등).
매출 구조가 어떻게 되나? : 매출, 비용, 이익, 로열티/라이선스 등에 대한 구조를 설명한다.
Unit Economics (유닛 이코노믹스) : LVT (Life Time Value 유저당 평생 가치)과 CAC (Customer Acquisition Cost 고객 유치비용)를 계산할 수 있으면 준비하도록 한다. 미국에서는 3:1의 비율을 가장 이상적으로 생각하는데 간단하게 설명하면 고객 유치비용 1,000원을 지불해서 3,000원을 벌어야 한다.
Competition & Advantage (경쟁 & 우위)
경쟁사들이 누구인가? 왜 그렇게 생각하는가? : 경쟁사가 없다고는 말할 수는 없다. 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 경쟁사가 달리 질 수 있다. 시장을 어떻게 정의할 것인지 생각해보자.
다른 경쟁사들은 누가 있을 수 있는가? : 근미래의 경쟁사 말고 향후에는 어떠한 기업/시장과 경쟁할 수 있게 되는지 생각해보도록 한다. 중/장기적인 사업에 대해 생각했다고 설명할 수 있어야 한다.
현재 시장에서 제공하는 설루션과의 차별점은? : 가격, 기술, 사용성, 편의성 등 다방면으로 차별점을 제시하는 것이 좋다.
왜 큰 기업들은 왜 안 만들고 있는가? 왜 시장에 진입 안 하고 있는가? : 까다로운 질문이다. 시장이 작거나 매리트 없다고 하면 시장이 없다는 뜻이 되고, 대기업도 할 수 있다고 하면 시장만 증명해주고 경쟁에서 질 수 있기 때문이다. 대기업이 실행하기 어려운 이유로는 구조적으로 실행하기 어렵거나, 투자 대비 회수에 대해 증명하지 못했다거나, 특정 시장을 파괴하기보다 기술적/지식재산권이 우위에 있다는 점에서 설명하면 좋을 것 같다.
경쟁이 있다면 가격/기능/성능에 대해 어떻게 경쟁할 것인가? : 간단하게 경쟁할 수 있는 측면이 있으면 설명하는 것이 좋다. 시장이 성장하는 단계이면 다른 경쟁사 제품보다 성능적으로 10배 더 좋다고 설명할 수 있으면 좋다고 할 수 있다.
진입장벽이 있다면 어떤 것이 있는가? : 시장을 얼마나 잘 이해하는지를 물어보는 질문이다.
본인만이 알고 있고 남들이(다른 회사들이) 모르는 것은? : 지식은 보물이고 경험이 열쇠라는 말이 있다. 아무리 지식을 많이 쌓고 알고 있어도 실행한 적이 없다면 무용지물이다. 따라서 반드시 프로토타입이든 베타서 비스든 실제로 제품이나 서비스를 론칭한 경험이 있어야 하고, 남들이 모르는 경험적 우위를 가지고 있어야 한다. 제품을 개발하면서 직면한 문제들은 다른 기업들도 경험할 것이며 오직 해답을 찾은 팀만이 앞으로 전진할 것이다.
제공하는 제품/서비스 중에 기존에 없던 새로운 것은? : 단순히 기능들을 추가해서 만든 제품인지, 아니면 근본적으로 새로운 제품을 만들었는지를 확인한다. 단순한 추가 기능 구현의 형태이라면 누구나 따라 할 수 있기 때문에 임팩트가 낮은 인상을 줄 수 있다.
Customer (고객)
누가 고객인가? : 보고서를 보고 배운 고객 말고, 정말로 판매를 경험하면서 접한 고객이 있는가를 확인한다.
고객들이 원하는 것은 무엇인가? : 대화를 통해서 숨어 있는 니즈를 발견했는지를 확인한다.
어떤 니즈를 충족시켜주고 있는가? 어떤 문제들을 해결해주고 있는가? : 스타트업들은 종종 굳이 해결할 필요가 없는 문제들을 문제라고 정의하고 해결하려고 하는 경향이 있다. 스타트업을 위한 스타트업이 되면 안 되고 정말로 문제를 해결하고 싶은지를 확인하는 질문이다.
제품을 사용 안 하는 유저들은 왜 그러 한가? 어떤 방법들을 동원해서 극복하고 있는가? : 제품이 어떠한 문제점들을 가지고 있고 실제로 극복 가능한지를 파악하는 질문이다.
고객들을 어떻게 접근/유입하고 있는가? : 공식 론칭 전에 비용을 써가면서 광고/홍보하고 있는지 알아본다. 실제로 알파/베타 서비스까지는 발로 뛰어다니면서 '진짜 고객'을 찾을 수 있기 때문에 펀딩 받으면 광고/판촉비로 소진하지 않을까 하는 걱정이 있기 때문이다.
고객 니즈를 어떤 방법으로 접근하고 이해하고 있는가? : 발로 뛰어다니면서 직접 인터뷰하고 있는지, 아니면 인터넷 설문조사 보고 파악하고 있는지 알고 싶다.
고객들을 얼마나 잘 알고 있는가? : 진짜 고객과 데이터상 가짜 고객을 분별하고 싶다.
누가 첫 유저가 될 것으로 예상하고 있는가? : (론칭 전) 예상 고객/시장을 이해하기 위한 질문이다.
만들고 있는 제품이 실제로 필요하다는 것을 어떻게 확신하고 있는가? : (론칭 전) 나만이 알고 있는 인사이트가 있는지 확인한다.
신규 유저들을 끌어올 수 있는 요소가 있는가? : 제품에 대한 차별 포인트가 임팩트 있는지, 또는 유저가 다른 유저를 끌어 들어올 수 있는 요소들이 존재하는지 확인한다.
Financials (재무)
월 지출(burn rate)은 어떻게 되고 있는가? : 알뜰하게 지출하고 있는지 확인한다. 펀딩 받자마자 필요 없는 지출 항목으로 비용을 소진하면 곤란하다.
앞으로 3년, 5년간 회사 매출을 어떻게 측정하고 있는가? : 판매전이면 유사 제품을 벤치마킹하여 매출을 계산한다. 판매 중이면 추가 펀딩으로 인하여 늘어날 매출을 반영하여 예측한다.
측정한 매출에 대해 어떤 가설들이 있는가? : 본인의 힘으로 컨트롤할 수 있는 가설들이어야 한다. 규제 같은 가설들이 있다면 쉽지 않을 것이다.
향후 부채를 늘릴 예정인가 자본을 늘릴 예정인가? : 추가 펀딩을 진행할 예정인지, 아니면 펀딩없이 부채를 늘려서 사업을 진행할 것인지 확인한다.
직원들에게 스톡옵션을 얼마나 많이 제공할 예정인가? : 직원 스톡옵션은 초기 스타트업에 팀원들을 꾸리기 가장 좋은 수단이다. 하지만 직원 스톡옵션을 너무 많이 제공하면 투자자들의 스톡옵션이 적어짐으로 적절한 수준을 같이 논의하는 것을 추천한다.
언제 이익이 날것으로 예상하고 있는가? : 사업모델에 따라서 이익이 날 수 있는 시점이 다르다. 플랫폼이나 SNS 네트워크 중심의 사업은 이익이 나중에 발생함으로 사전에 공부하도록 한다.
이익이 나기까지 얼마나 많은 시간이 걸릴 것으로 보고 있는가? : 일정에 대해 확인한다.
빠른 성장을 위해 필요한 것은? : 정말로 펀딩이 문제인지, 기술이 문제인지, 시장이 없는지를 확인하고 싶은 질문이다.
Fundraising (자본)
펀딩은 이미 진행했나? / 어느 단계 펀딩을 진행 중인가? : 펀딩 진행 중인지, 마감했는지, 아니면 아직 진행 안 했는지를 확인한다.
지분구조 및 자본/부채 비율이 얼마인가? : 부채 중심 성장인지 자본 투자 중심 성장인지 확인한다.
펀딩을 받기 전까지 얼마나 운영할 수 있는가? : 월 Burn rate을 확인하면서도 버틸 수 있는지를 확인하는 질문이다.
현재 회사의 가치는 얼마인가? : 회사에서 생각하는 회사 가치하고 VC가 생각하는 회사 가치가 다를 것이다. 수치로 회사 가치를 측정할 수 있으면 논리적인 증거들을 제시하여 설명하면 되고, 없을 경우 같이 상의하여 가치를 평가하면 좋다. 특히 첫 투자 상담일 경우 평가된 가치를 기준으로 참고할 수 있다.
이번 라운드는 얼마나 많이 펀딩 받을 생각인가? : 필요한 펀딩 금액과 필요 사유에 대한 근거 (장비/인력/운영 등)를 리스트업 하여 정리하고 제시하는 것이 좋다.
회사가 생각하고 있는 투자 전 기업 가치는 얼마인가? : 확실한 기준이 없을 경우 투자사와 함께 상의하며 예상 기업 가치를 함께 이야기해보는 것이 좋다.
기존 투자자들도 이번 펀딩 라운드에 참석할 예정인가? : 기존 투자자들도 참석한다면 회사가 성장하고 있다는 신호를 보낼 수도 있다. 만약 참석하지 않는다면 참석하지 않는 이유에 대해 설명해야 한다.
이번 펀딩을 통해서 자금을 어떻게 활용할 예정인가? : 향후 자금운영에 대해 설명한다.
자금 운영에 대해 어떤 마일스톤과 계획들을 가지고 있는가?
펀딩을 못 받으면 어떻게 하겠는가? : 간혹 투자를 못 받으면 향후 재무 계획에 대해서 물어볼 때가 있는데 재무 전략에 대해 생각한 게 있으면 간단하게 설명한다.
Growth & Marketing (성장)
새로운 유저들은 어디에서 오고 있는가? : 진짜 고객들을 제대로 파악하고 있는지, 시장을 알고 있는지를 물어보는 질문이다.
얼마나 많은 유저들을 보유하고 있는가? : 성장률, 확대 가능성을 확인한다.
고객/유저들이 어떻게 제품과 서비스에 대해 소식을 접하고 있는가? : 정말로 고객들을 제대로 파악하는지 확인하는 질문이다.
유통/성장전략은 어떻게 할 예정인가?
유저 성장률은 어떻게 되고 있나?
새로운 유저들이 사용하고 싶은 이유는 무엇인가?
전환율은 어떻게 되나? : 무료 회원에서 유료회원, 웹사이트 방문에서 구매까지 등의 전환율 등을 이해한다.
CAC (Customer acquisition cost) 고객 유치 비용은 어떻게 되나? (organic vs inorganic) : 고객 한 명을 유치하기 위한 금액 (CAC)이 어느 정도 인지 확인하고자 한다. CAC가 높으면 광고/판촉비를 많이 투자해야 하는지, 아니면 아직 비효율적으로 (혹은 시장을 못 찾은 건지) 운영되고 있는지 생각해봐야 한다. 아직 서비스 초반이면 CAC는 거의 1,000 미만일 확률이 많다. 또한, 계속 제품/서비스를 개선해야 하는데 초반부터 SNS 사이트에 투자금 가지고 광고/홍보에 사용하면 너무 빨리 느껴질 수도 있다.
회사의 성장 판단 기준은 어떻게 정할 것인가?
예상하고 있는 고객 LTV (Life Time Value)은 얼마인가?
어떤 광고/판촉들을 활용할 예정인가?
고객 접촉부터 계약까지 얼마나 많은 시간과 어떠한 프로세스를 경험하는가?
시장의 규모는 얼마나 큰가? : 아직 초기 일 때에는 제품과 서비스가 얼마든지 변할 수 있으니깐 시장은 정의하기에 따라 달라질 수 있다.
어느 정도 성공하게 된다면 어떤 시장으로 확장할 수 있는지? (확장성)
연간 예상 매출은?
이전에 이러한 제품/서비스가 성공하지 못했던 이유가 있었는지? : 투자자도 산업의 전문가가 아니다. 따라서 본인들도 내부에 보고하고 설득하기 위해서 충분히 이해시켜줘야 한다. 기술의 장벽으로 인해서 성공하지 못했는지, 새로운 기술이 대중화되었다던지, 아니면 시장을 이해하지 못해서 실패했다던지, 자금력이 부족했다고 판단했는지 등, 이해하고 있는 것들을 설명을 하면 된다. 하지만 반대로 그럼에도 불과하고 왜 우리는 성공할 것인가는 따로 생각을 하는 것이 좋다. (그리고 남들이 따라 해도 경쟁에서 이길 수 있는 요소들을 설명해야 한다).
Idea (아이디어)
왜 이 특정한 아이디어/문제를 선택했는지? : "투자받을만한" 혹은 "돈이 될만한" 문제들을 선택해서 투자가 목적이 되는 문제들을 고르는 경향이 많다. 개인적인 연관성, 혹은 문제와 감정적인 연관성이 없으면 실패할 확률이 높을 수 있다. 지속적으로 실패를 경험할 텐데 감정적인 연결성이 없으면 장기적으로 지속하기 어렵다고 느낄 수 있기 때문이다.
다른 아이디어는 없는지? : 팀은 괜찮은데 다른 문제나 아이디어가 없는지 확인한다.
아이디어를 바꿀 의향이 있는지?
Team & Recruiting (팀 & 채용)
누가 팀을 리드하고 있는지? : 반드시 대표가 팀을 리딩 할 필요는 없다.
팀 구성원이 계속 프로젝트를 진행할지 어떻게 확신하는지? : 2주 전에 카페에서 만난 팀이면 지속하기 힘들 수도 있다. 친구나 지인 소개, 회사 동료 등이 지속성이 있지 않을까 생각할 수 있다.
팀은 어떻게 알고 있는지? 어떻게 만났는지?
팀원들의 역할은?
창업자/공동 차 업자는 어떤 경험들이 있는지?
왜 팀이 같이 모여지게 되었는지?
이전 멤버들이 회사의 지적재산권에 대해 법적인 권리가 있는지?
다음 채용에 필요한 포지션은?
Team Experience (팀 경험)
이전에 같이 진행했던 프로젝트가 있는지?
최근에 다퉜던 일은? 어떻게 해결했는지?
본인이 이전에 했던 업무 중에 가장 기억에 남는 것은?
이전에 어떤 시스템을 해킹한 적이 있는지? : Y-Combinator에서 유명하게 물어보는 질문이다. 프로그램이 아닌 어떠한 시스템을 해킹해서 본인이 득을 본 사례가 있는 질문이다. Status quo (정해진, 이전의 것/상태)를 벗어날 수 있는 사람인지 아닌지를 파악한다.
일반적으로 경영전략의 가장 기본적인 목표는 기업에 더 많은 이익을 창출하는 것(더 많은 매출, 더 적은 비용)일 것
전략의 설계
전략의 수립
전략의 수립은 타겟 시장을 찾아내는 것이 목적이다. 정보수집, 자료조사, 사내외 제안, 지시사항, 전문가 면담, 토론 등의 방식을 통해서 사업기회 아이디어를 탐색의 방법으로 여러 시장을 후보군에 올릴 수 있다. 전략 수립의 가장 기초적 스텝은 아래 세 가지 형태의 전략에 따라 세부 시장을 찾아나가는 것이다.
기존 시장을 강화: 기존 시장강화의 방법도 자사, JV, M&A 3가지의 방법이 존재
인접 시장 진출
동일 시장 내 신 제품 확장
신규 시장 개척
신 지역 개척
위의 세 가지로 일단 시장을 구조화 하면, 구체적인 시장을 타겟팅하기 한결 용이해진다. 그렇다면 그 이후 실제적인 세부 시장은 어떻게 찾아낼 수 있을까? 생각 보다 단순한데, 정보수집, 자료조사, 사내외 제안, 지시사항, 전문가 면담, 토론 등의 방식을 통해서 사업기회 아이디어를 탐색한다. - 신규산업 진출, 인접산업 진출, 기존산업 강화를 통한 시장 탐색, 타겟 시장 가설 설정 - 시장내 제품군 탐색, 제품 가설 설정
전략의 검증
전략의 검증 단계는 전략 수립에서 타게팅한 시장에 대해 정말 가능성이 있는지에 대한 검증하는 단계이다. 전략의 수립상 여러 전략이 탄생할텐데, 각 전략에 대해서 방향성 정도를 빠르게 검증하는 것이 포인트이다. 전략의 요건에 가장 만족되는 전략이 수립되고 검증될 때까지 수립 -> 검증의 과정이 수 차례 반복될 수 도 있다.
기업 전략 검증을 위한 4가지 분석: 1. 시장분석, 2. 기존 사업과의 정합성 분석, 2. 경쟁분석, 3. 고객분석
그 시장 돈 잘 버는 시장 맞아? -> 시장 분석
내가 기존에 하던 사업이랑 시너지 좀 있나? -> 기존 사업과의 정합성 분석
그래서 뭘 팔면 돼? 되도록 남이 잘 안파는거!-> 경쟁분석
그래서 누구한테 팔면 돼? -> 고객분석
새로운 산업에서 새로운 이익을 창출하기 위한 분석: 가설 방향은 먼저 성장하고 있는 시장인지? 마진율은 높은지? , 그 다음들어가서 고생할만한 진입장벽 없는지?에 대한 검증: 규모의 경제, 높은 경쟁, 공급채널과 고객에의 엑세스, 정부규제, 특허`
①시장분석: 시장 돈 잘 버는 시장 맞아?
시장 메트릭스를 통한 시장 분류(벨류체인 분석, 제품 및 서비스 분석)
시장 기본 분석(시장 규모, 시장 성장율, 시장 마진 등)
최전방시장에 따른 향후 시장 규모 변화 예측
② 기존 사업과의 정합성 분석: 내가 기존에 하던 사업이랑 시너지 좀 있나?
고객의 기존 사업의 시너지 분석
③경쟁분석: 그래서 뭘 팔면 돼?
경쟁 환경 분석
시장내 포지션 분석(한 축은 경쟁사별로 둔 상태로, 다른 한축을 매출별 나이 성별 시기별 SKU별 채널별 지역별 가격별 목적별 전방시장별 국가별)
제품축을 1,2,3으로 구조화한 이유는 어떤 제품은 그 상위 제품으로도 고려될 수 있기 때문이다. 예를 들어, 가장 하위 제품축에 치즈가 들어간다면, 다음 상위 제품축에는 낙농업시장, 그 다음 상위 제품축에는 식품시장이 들어갈 수 있다. 즉, 시장을 확장해서 보는 시각을 획득할 수 있다. 이러한 시각은잠재 경쟁자나 미래에 신규 시장 진입을 고려할 때 필수적인 사고이다. 가령 가장 하위 제품축에 OTT시장, 그 상위 제품축에 영상시장, 그 상위 제품축에 여가생활 시장으로 제품축을 확장하며 분석하면, OTT시장에 속하는 넷플릭스는 동업자인 아마존 비디오를 경쟁사로 인식할 뿐만 아니라, 게임 산업도 경쟁사로 인식할 수 있으므로, 새로운 인사이트를 획득할 수 있다.
벨류체인을 통한 구조화(가로축)
가로축에서는 벨류체인을 점점 구체화하고 있다. 예를 들어, 책을 출판하는 책 제조업을 위의 시장 세그먼트 테이블에 따라 분석할 수 있다. 큰 벨류체인으로는 원고작성 -> 출판계약 -> 책인쇄 -> 책판매
