매니징하는 감 - L5 Motivation & Growth

L5 Motivation & Growth 매니징 가이드라인 v1

G2Global People Management Framework — Layer 5

 

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1. 개요

1.1 L5의 위치

6-layer People Management Framework 중 다섯 번째 layer.

L1 People Architecture → L2 Systems & Infrastructure → L3 Capability Transfer → L4 Performance Management → L5 Motivation & Growth → L6 Peer Alignment

1.2 핵심 질문

"각 사람이 자기 Zone of Genius에서 일하고 있는가? 그리고 자기가 가야 할 방향으로 자라고 있는가?"

1.3 문서의 목적

• 5명 멤버의 동기부여와 성장을 시스템화하기 위한 framework
• HR 시스템 부재 상태에서 다슬님이 직접 운용 가능한 운영 매뉴얼
• 분기/연간 점검에 활용할 수 있는 작업 도구

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2. 철학적 토대

2.1 Strength-First 원칙

세계 최고 경영 사상가들의 공통된 입장:

• Drucker: "약점을 평균으로 끌어올리는 것보다, 강점을 최고로 올리는 게 훨씬 적은 에너지로 큰 결과를 낸다."
• Buckingham (StrengthsFinder): "약점 보강에 시간 쓰는 매니저는 평범한 팀을 만든다."
• Hendricks (Zone of Genius): "약점 고치기는 Zone of Competence에 머무는 일. 사람을 지치게 한다."

→ 기본적으로 강점 발견과 강화에 시간/에너지를 배분한다.

2.2 Table-stakes Weakness 예외

모든 약점을 무시하는 게 아니다. 그 role의 본질적 요구사항인 약점은 반드시 다뤄야 한다.

구분 정의 접근

Nice-to-have weakness	있으면 좋지만 role 본질에 지장 없음	Build around — 다른 사람이 함. "고치자" 안 함
Table-stakes weakness	Role의 본질적 요구사항	Must address — 고치거나 role 재설계

Strict 원칙: 한 번에 한 gap, role의 본질에만. 이걸 어기면 deficit model로 미끄러진다.

2.3 Frame 원칙

같은 intervention이라도 framing에 따라 동기가 정반대로 작동한다.

❌ 나쁜 framing: "당신은 X가 약해. 그걸 고쳐야 해." → 약점 지적, 자존감 하락, 방어적

✅ 좋은 framing: "당신의 role은 X가 핵심 skill이야. 당신은 이미 Y가 뛰어나니까, 다음 단계는 X를 키워서 [매니저/시니어] path로 가는 거야." → Trajectory와 연결, role evolution, 자기효능감 강화

원칙: "고친다" ❌ → "다음 단계로 간다" ✅. Trajectory 언어로 포장.

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3. 4축 구조

L5는 4개의 평행 축으로 분해된다. 각 축은 WHAT (정의)과 HOW (실행 메커니즘)로 다시 쪼개진다.

축 핵심 질문

Diagnosis (파악)	이 사람의 강점, 막힘, gap을 정확히 알고 있는가?
Trajectory (경로)	이 사람의 6-24개월 성장 방향이 명확한가?
Assignment (배치)	이 사람의 일이 강점과 매칭되고 ownership이 명확한가?
Recognition (인정)	이 사람의 기여가 적절히 인정/보상되고 있는가?

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3.1 Diagnosis (파악)

WHAT — 세 가지를 파악:

종류 의미

강점 (Strength)	Zone of Genius — energizing + uniquely skilled한 영역
막힘 (Obstacle)	외부 obstacle — 이 사람의 에너지를 빼앗는 구조적 요인
Table-stakes gap	Role의 본질에 필요한데 본인이 부족한 영역 (있을 경우에만)

HOW — 3가지 메커니즘:

(a) Energy Audit (분기 1회)

• 1주일치 업무/캘린더 리스트를 작성
• 각 항목을 ⚡(에너지 줌) / 😐(중립) / 🔋(빼앗김)으로 표시
• 🔋이 40%를 초과하면 구조적 문제 — 사람 문제가 아니라 시스템 문제

(b) Strength Interview (입사 후 1회, 그 후 연 1회)

• 과거 성공 경험 3-5개를 회고시킴
• 핵심 질문: "그때 뭐가 좋았나?" / "당신이 다른 사람과 다르게 한 것은?"
• 반복되는 패턴이 강점

(c) Obstacle Mapping (월 1:1 첫 5분 고정 질문)

• "지난 한 달 가장 답답했던 순간 1-3개?"
• 누적 기록 → 패턴 발견
• 같은 막힘이 3회 반복되면 구조적 문제

(d) Table-states Gap (월 1:1 첫 5분 고정 질문)

• 스스로가 생각하는 개인 역량과 업무에서 필요한 역량 중 gap 이 가장 큰 역량은?
• 매니저가 생각하는 Gap이 큰 역량은?

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3.2 Trajectory (이상향/경로)

WHAT — 두 가지 시간 horizon:

시간대 정의

6개월 후	구체적, 관찰 가능한 형태. "더 잘함" ❌ → "X를 할 수 있게 됨" / "Y 영역의 결정을 본인이 함" ✅
12-24개월 후	더 큰 grain의 role. 본인 의향 ∩ 회사 필요의 교집합

HOW — 3가지 메커니즘:

(a) Career Conversation (분기 1회, 60분)

• ⚠️ 일반 1:1과 반드시 분리. 별도 자리, 별도 분위기.
• 핵심 질문 3개:
  1. "5년 후 어떤 사람이 되어 있고 싶어?"
  2. "그쪽으로 가려면 6개월 안에 무엇이 달라져야 해?"
  3. "그 과정에서 내가 어떻게 도울 수 있을까?"

(b) Growth Plan 문서화 (1페이지)

• 본인이 작성, 매니저가 review
• Notion에 저장
• 매 분기 업데이트
• 양식은 부록 C 참조

(c) Direction Document

• 각 role의 "What does great look like" 정의
• L4 Scorecard와 연결되는 지점

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3.3 Assignment (배치/실행)

WHAT — 무엇을 어떻게 줄 것인가:

종류 의미

Zone of Genius matching	일과 강점이 70% 이상 겹치게 work re-allocation
Stretch assignment	현재 역량보다 약간 위의 프로젝트 (Grove). 실패해도 학습 이벤트
Ownership 부여	Task가 아니라 outcome 책임. "도와줘"가 아니라 "X를 끝까지 owning해"

HOW — 3가지 메커니즘:

(a) 분기 Work Allocation 재검토

• 각 멤버의 업무 리스트를 보면서 "Zone of Genius에 있는 일 %" 계산
• 40% 미만이면 재배치 신호

(b) 위임 사다리 (Delegation Ladder)

1. 해보고 보고 — 모든 단계 보고
2. 보고하고 결정 — 의견 듣고 함께 결정
3. 결정하고 보고 — 본인 결정, 사후 공유
4. 알아서 함 — 예외만 보고

→ 시킬 때마다 "이거 어느 단계로 할까?" 명시. → 분기마다 한 칸씩 올라가는 게 정상.

(c) Decision Rights 문서

• 각 멤버가 단독으로 결정할 수 있는 영역을 명시
• 분기마다 확대
• L3 Capability Transfer와 직결

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3.4 Recognition (인정/강화)

WHAT — 무엇을 인정할 것인가:

차원 의미

결과 + 과정	결과만 칭찬하면 운을 칭찬하는 셈. 좋은 의사결정/접근/노력도 인정
사람마다 다른 motivator	Pink: Autonomy / Mastery / Purpose 중 무엇이 이 사람을 움직이는지 파악

HOW — 4가지 메커니즘:

(a) Specific Praise Protocol

• 24시간 안에, 구체적으로
• "잘했어" ❌
• "어제 X 상황에서 Y를 한 것이 Z 효과를 만들었어" ✅

(b) Autonomy 부여

• 결정 권한을 점진적으로 확대
• 가장 강한 Recognition — 말보다 권한이 인정의 증거

(c) Compensation 연결

• 분기/연간 review 결과를 보상(salary, bonus, equity)에 연결
• 측정만 하고 보상 연결 안 되면 시스템 죽음 (Grove)
• HR 부재 상태에서 다슬님이 직접 chasing해야 할 부분

(d) Public Recognition

• 회사 차원에서 보이게
• Slack #wins 채널, weekly all-hands 인정 시간 등 단순한 것부터 시작

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4. 적용 프로세스

4.1 한 사람에게 적용하는 순서 (Sequential)

새 멤버를 받거나 기존 멤버에 대한 L5 작업을 새로 시작할 때:

1. Diagnosis — 강점 + 막힘 + Table-stakes gap 파악 (필요 시)
2. Trajectory — 6개월 / 12-24개월 모습 정의
3. Assignment + Recognition — 로드맵과 실행 메커니즘 가동

4.2 시스템 레벨에서의 4축 (Parallel)

이미 운영 중인 멤버들에 대해서는 4축이 동시에 작동해야 한다. 어느 축이 비면 전체가 약해진다.

만약 비면 증상

Diagnosis	일이 사람과 안 맞음. 동기부여가 거꾸로 작동
Trajectory	멤버가 "이 회사에서 내 미래가 안 보임"이라고 느낌
Assignment	좋은 사람을 ownership 없이 burn out시킴
Recognition	좋은 일을 해도 의미가 없어짐. 동기 고갈

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5. G2Global 5명 적용 가이드

B2B 2명 (MENA, CIS)

• 현재 상태: 다슬님 TRM 높아서 강점 파악은 어느 정도 되어 있을 것
• 우선순위:
  • 막힘 audit 위주 (강점은 이미 활용 중)
  • Trajectory 결정 필요: "MENA → CIS 외 지역 확대" 경로인가, "ABW → 추가 partner 확대" 경로인가? 둘은 다른 skill을 키움
• Recognition 주의: B2B 성과가 회사 매출의 dominant share라 over-rely 위험. Recognition도 over-due 가능

SCM 1명

• 현재 상태: 3역 single point owner
• 우선순위:
  • 강점 발견 시급 — 어느 sub-function에서 가장 빛나는지 모르면 분화 결정을 못함
  • Trajectory 결정: "SCM 전체를 보는 매니저" path vs "3가지 중 1가지 specialist" path
  • Table-stakes gap (커뮤니케이션) 처리 — 6장 참조

브랜딩 2명

• 현재 상태: 1명 fully committed, 1명 그렇지 않음
• 우선순위:
  • "Not fully committed" 1명에 대한 Energy Audit이 critical — 동기 상태가 모호하면 진단부터
  • 다슬님이 브랜딩 도메인 친숙도 낮음 → Trajectory를 본인이 못 그릴 가능성
  • 외부 멘토 활용 검토 — 브랜딩 시니어 1명을 quarterly mentor로 붙여주는 게 다슬님이 직접 trajectory 그리는 것보다 낫다
• Recognition 위험: 좋은 일을 해도 다슬님이 도메인 친숙도 낮아 무엇이 잘한 일인지 판단 못 함 → 인정의 신호가 안 옴 → 동기 죽임

다슬님 본인에 대한 적용

L5를 시스템화하는 작업 자체가 다슬님 본인의 Zone of Genius (전략/분석)에 더 머물게 하는 일. 매니징을 시스템으로 이전 = 본인을 strength zone에 keep하는 것.

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6. Table-stakes Gap 핸드북

6.1 정의

Role의 본질적 요구사항인 영역에서의 gap. 이 영역에서의 부족함은 강점을 무효화시킨다.

6.2 판별 기준

해당 약점이 다음 중 하나에 해당하면 Table-stakes:

• 그 사람의 핵심 강점을 무효화시킨다
• 옆 부서/팀원이 그 사람 때문에 지속적으로 막힌다
• 그 role의 정의 자체에 그 skill이 들어가 있다

위에 해당하지 않으면 Nice-to-have. 건드리지 않는다.

6.3 SCM 케이스 스터디

• Role 정의: G2Global SCM = Branding ↔ B2B ↔ 생산 hub function
• 강점: 실무 능력 ✅ (유지)
• Table-stakes gap: 커뮤니케이션/전달력
• 신호: "주변이 답답해함" → 시스템 신호

→ Hub function에서 커뮤니케이션은 부수기능이 아니라 핵심기능. Table-stakes 확정.

6.4 5가지 Root Cause × 처방

Root cause 어떻게 알아보나 처방

(i) Skill 부족	"이걸 어떻게 전달할까?" 자체를 모름	Coaching, template 제공, mentor
(ii) Style 문제	전달은 하는데 길거나 정리 안 됨	"3줄 요약" 양식 강제, 구체 피드백
(iii) 시간/우선순위	"실무가 더 급해" 인식	커뮤니케이션을 KPI에 포함, 정기 sync 강제
(iv) 자신감/awkwardness	발언·제안에 망설임	안전한 연습 기회, 작은 성공 누적
(v) 시스템 문제	구조적으로 커뮤니케이션이 강제 안 됨	S&OP, weekly sync 같은 standing forum 도입

가장 자주 underdiagnosed: (v) 시스템 문제. 사람 문제로 보이지만 실은 구조가 강제하지 않은 경우. SCM v2의 Monthly S&OP은 이미 (v)에 대한 부분 처방.

6.5 Table-stakes Gap 다룰 때 원칙

1. Role 본질에 한해서만 — 다른 약점은 절대 건드리지 않음
2. 한 번에 하나만 — 동시에 여러 약점을 다루면 deficit model
3. Trajectory 언어로 포장 — "고친다"가 아니라 "다음 단계로 간다"
4. Root cause 진단 먼저 — 처방은 그 후

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7. 분기 점검 체크리스트

각 멤버에 대해 분기 1회 점검:

Diagnosis 축

• [ ] Energy Audit 업데이트 — 🔋 비율 측정
• [ ] 강점 list가 최신인가
• [ ] 막힘 list에서 반복되는 패턴이 있는가
• [ ] Table-stakes gap이 새로 발견되었는가

Trajectory 축

• [ ] 6개월 이정표 진행률 점검
• [ ] Growth Plan 1-pager 업데이트
• [ ] Career Conversation 분기 1회 실시 여부

Assignment 축

• [ ] Work Allocation에서 Zone of Genius % 측정 (목표: 40% 이상)
• [ ] 위임 사다리에서 이번 분기에 한 칸 올라간 영역이 있는가
• [ ] Decision Rights 문서 update

Recognition 축

• [ ] 분기 중 specific praise 사례 3개 이상 회고
• [ ] Compensation/promotion 검토 — measured가 보상으로 연결되었는가
• [ ] Public recognition 한 번 이상 발생했는가

Red Flag Signals (즉시 개입 필요)

• 🚩 Energy Audit에서 🔋 40% 초과
• 🚩 Zone of Genius matching 40% 미만
• 🚩 1:1에서 short, flat answers가 2회 연속
• 🚩 같은 막힘이 3회 반복
• 🚩 분기 동안 specific praise가 한 번도 없음
• 🚩 Career Conversation을 분기 안에 못 함

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8. 부록: 운영 템플릿

A. Energy Audit 양식

[멤버 이름] - [날짜]

지난 1주일 업무/회의 리스트:

| 항목 | 시간 | Energy |
|---|---|---|
| (예) Matahari weekly call | 1h | ⚡ |
| (예) 재고 엑셀 정리 | 3h | 🔋 |
| (예) 신제품 launch 회의 | 2h | ⚡ |
| ... | ... | ... |

⚡ 합계: __h (__%)
😐 합계: __h (__%)
🔋 합계: __h (__%)

→ 🔋이 40% 초과 시 구조적 재배치 필요

B. Career Conversation Agenda (60분)

0-5분: 자리 분위기 형성

• "오늘은 일반 1:1과 다른 자리야. 너의 미래에 대해 얘기하고 싶어."
• 평가 자리가 아님을 명확히

5-20분: Q1 — 5년 후 어떤 사람이 되어 있고 싶은가?

• 구체적인 role/title보다 "어떤 일을 하고 있고 어떤 사람이 되어 있는가"로
• 답이 막연하면: "최근 6개월 동안 가장 부러웠던 사람/role은?"

20-35분: Q2 — 그쪽으로 가려면 6개월 안에 무엇이 달라져야 하나?

• 관찰 가능한 형태로
• 책임 영역, skill, decision rights 중 어느 차원인지 명시

35-50분: Q3 — 그 과정에서 내가 어떻게 도울 수 있을까?

• 구체적인 요청을 받음
• 매니저로서 가능한 것 / 회사 차원에서 가능한 것 / 외부 자원이 필요한 것 분리

50-60분: 다음 점검 일정 합의

• Growth Plan 1-pager 작성 deadline
• 다음 Career Conversation 일정 (분기 후)

C. Growth Plan 1-pager 양식

GROWTH PLAN - [이름]
작성일: ____  Role: ____

[강점 (Top 3)]
1. 
2. 
3. 

[현재 막힘 (1-2개)]
1. 
2. 

[Table-stakes gap (있다면)]
- Role 본질에서 필요한 skill: 
- 현재 수준: 
- 6개월 후 목표 수준: 

[6개월 목표 - 관찰 가능한 형태]
- 
- 
- 

[12-24개월 방향]


[이번 분기 action items (3개)]
1. 
2. 
3. 

[매니저로부터 필요한 것]
- 
- 

[Next check-in 일정]

D. 위임 사다리 (Delegation Ladder)

단계 명칭 의미

1	해보고 보고	모든 단계 보고. 가장 낮은 단계
2	보고하고 결정	의견 듣고 함께 결정
3	결정하고 보고	본인 결정, 사후 공유
4	알아서 함	예외만 보고. 가장 높은 단계

운영 원칙:

• 새로운 task를 줄 때마다 "이거 어느 단계로 할까?" 명시
• 분기마다 어느 영역에서 한 칸 올라갔는지 점검
• 단계는 영역별로 다를 수 있음 (예: A 영역은 3단계, B 영역은 1단계)

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9. 변경 이력

Version 날짜 변경 내용

v1.0

2026-05

최초 작성

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10. 관련 문서

• L2 Systems & Infrastructure (SCM v2)
• L3 Capability Transfer — 위임 사다리는 L5/L3 공유
• L4 Performance Management (작성 예정) — Scorecard, KPI는 L4와 직결
• Branding v1.5 — 브랜딩 2명에 대한 도메인 맥락