가치관제작소

미트박스

Market: 육류시장 도매업

   - 규모, 쉐어, 성장율, 이익률

      - 13조원, 2010년대비 20%성장

   - 경쟁요인

   - 진입장벽

 

External Market

   - Political

   - Economical

      - 소비의 양극화가 심해지고 있음

   - Social

      - 외식비중이 높아지고 있음

      - 고기에 대한 선호도가 높아지고 있음

   - Technological

 

 

Competitor: 기존의 도매업자

   - 매출, 코스트, 성장률, 쉐어

   - 차별성

   - 고객관계

   - 공급관계

 

Client1(supply side): 육류생산자

   - 세그먼트화: age sex time area sku channel EL E/N busi natl I/C

   - 가격전략 : 3~5%정도의 낮은 중간 수수료

   - 성장전략(CLMMT)

      - C: 플랫폼을 통한 온라인 판매-> 최종 소비자를 알 수 있고 그에 대한 데이터 취득 가능

      - Mkt: 자영업자들에게 광고가능

   - UX

   - 차별적 가치창조

      - 중간 상인의 독점을 방지

      - 최종 소비자가 파악되므로 전략 입안 가능

      - 낮은 중개수수료

      - 기존의 후불제를 폐지하고 선불제도입

 

Client2(demand side): 식당 정육점 운영 자영업자

   - 세그먼트화: age sex time area sku channel EL E/N busi natl I/C

   - 가격전략: 플랫폼 공급자에게 호가경쟁시스템을 도입하여 수요자는 최저가의 가격으로 구매 가능

   - 성장전략(CLMMT)

      -mkt: 주요 타겟이 50대 이상 자영업자이므로, 이들에게 가장 접근성이 높은 케이블 TV광고로 마케팅

   - UX

   - 차별적 가치창조

      - 높은 질의 고기: 공급업체들로부터 판매 실적, 업체 재무제표, 수입실적, 재고운영 현황 등 세부적인 데이터를 받아 꼼꼼히 

따져본 후 역량이 있다고 판단한 기업에 한해 플랫폼 참여를 승인하므로, 제품의 질 상승

 

Company

   - 매출, 코스트

      - 거래액: 2014년 4000만 -> 2017년 875억

   - 벨류체인: 공급자에게 물건을 수령해 창고 보관 -> 배송

      - 물류 배송은 오뚜기에게 100% 아웃소싱

   - 비즈니스모델: 육류 생산자와 육류 관련 자영업자 중개를 통한 수수료

   - 7S

      - Staff: 초기 IT분야 사원을 모집시, 대표나이가 많고 육류 업계라는 올드한 이미지때문에 채용이 어려움-> 

아웃소싱 -> 이후 유명 투자업체들에게 투자유치 성공 -> 자사인력 전환

2014년 서비스를 시작한 육류 직거래 플랫폼 미트박스는 중간상인을 거치지 않고 육류 생산자(도축업자나 육류 수입업체)와 소비자(식당이나 정육점)를 직접 연결해 고객 가치 창출에 성공했다. 미트박스는 과도한 유통마진, 가격 정보 불투명 등 B2B 시장 참여자들이 느끼는 핵심 문제점을 파악해 이를 해결할 수 있는 직거래 플랫폼을 구축하는 데 성공했다. 특히 투명한 가격정책과 양질의 공급업체 확보 등을 통해 플랫폼 생태계의 건강성도 확보했다. 또 물류 전문기업인 오뚜기OLS와 제휴를 맺고 효과적인 물류 시스템을 구축해 육류 직거래 서비스를 원활하게 실행했다. 대금지불 관행도 개선했다. 이 플랫폼을 통해 육류 소비자들은 더 싼 값에 안정적으로 좋은 제품을 확보했고 육류 공급자들은 새로운 시장을 확보했다.

2014년 시작한 온라인 육류 도매 직거래 플랫폼 미트박스 창업자들은 음식점이나 정육점을 운영하는 자영업자들에게 파격적인 제안을 했다. 웹사이트나 스마트폰 애플리케이션으로 고기를 주문하면 30% 정도 저렴한 가격에 공급하겠다는 것이었다. 육류 생산자(수입업체, 도축업자와 같은 1차 육류 가공업자를 지칭함)와 구매자(중소 음식점, 정육점을 운영하는 자영업자)를 직접 연결하면 중간 유통상인들의 마진을 제거할 수 있기 때문이다. 주문 방식은 간단했다. 미트박스 웹사이트나 애플리케이션을 통해 원하는 육류 부위, 브랜드, 가격을 모두 따져보고 원하는 만큼만 주문하면 됐다. 최소 주문량은 1박스. 3∼4㎏ 피스(고깃덩어리를 세는 단위) 3∼4개 정도의 양이 들어간다. 오후 3시까지만 주문하면 다음 날 아침 사업장으로 고기가 도착했다. 배송된 고기는 품질이나 상표 모두 중간상인들에게 샀던 것과 똑같았다. 가격이 싸다는 점만 달랐다. 한 푼이 아쉬운 자영업자들로선 거절하기 힘든 제안이다.

실제로 이태원에서 무한 리필 고깃집을 운영하는 한 자영업자는 “미트박스를 이용하면서 한 달에 직원 한 명의 월급 수준인 200만 원 정도의 비용이 절감됐다”고 말했다. 연간으로 환산하면 2000만여 원의 이익이 생기는 셈이다. 경제적으로 여유가 생기니 서비스의 질도 달라졌다. 언제 폐업할지 모르는 불안감에서 벗어나 장기적인 사업 계획을 구상할 수 있게 됐다. 더 좋은 메뉴나 재료 개발에도 집중할 수 있었다.

미트박스는 입소문을 타고 빠르게 성장했다. 2014년 4000만 원에 불과했던 거래액은 2015년 89억 원, 2016년 352억 원으로 훌쩍 뛰어올랐다. 2017년엔 전년 대비 2배가 넘는 875억 원의 거래액을 기록했다. 미트박스와 거래하는 음식점도 늘었다. 2016년 9월에 거래했던 식당은 51곳에 불과했다. 2018년 1월 기준 프랜차이즈를 제외한 국내 자영업 식당 20만 곳 가운데 1만7243곳이 미트박스를 통해 고기를 구입한다. 식당과 개인 고객을 포함한 회원 수는 약 3만 명으로, 월평균 10%씩 증가하는 추세다. 2019년이면 손익분기점을 넘을 것으로 기대된다.

벤처캐피털들도 미트박스의 성공 가능성에 주목해 잇따라 투자에 나섰다. 2016년 3월 소프트뱅크벤처스가 30억 원을 투자한 데 이어 2017년 실리콘밸리에 근거지를 둔 알토스, 국내 유명 투자회사인 스톤브릿지캐피탈 등이 소프트뱅크벤처스와 함께 80억 원을 추가로 투입했다.

미트박스는 강력한 실행력을 바탕으로 1) 주식 거래 시장을 방불케 하는 가격 경쟁 시스템 도입으로 가격 정보 투명성 및 가격 경쟁력 확보 2) 물류회사 오뚜기OLS와의 협업을 통한 물류비용 최소화 등을 통해 B2B 온라인 육류 도매 플랫폼을 성공시켰다. 축산 유통 과정에서 나타나는 비효율성을 해결한 육류 거래 플랫폼을 효과적으로 구축한 미트박스의 성공 요인을 DBR이 분석했다.

100번의 생각보다 한 번의 실행이 낫다


1. 국내 최초의 B2B 육류 도매 거래 플랫폼

미트박스 공동 창업자인 김기봉 글로벌네트웍스 대표는 지점만 200개가 넘는 보쌈 프랜차이즈를 운영해온 사업가다. 식자재 유통회사 아워홈에서 10여 년간 육류 수입을 담당하기도 했다. 이 과정에서 육류 유통과 관련한 구조적인 문제를 발견했다.

육류의 가격은 중간상인들을 한 번 거칠 때마다 무섭게 뛰었다. 중간상인들이 공급업체에 지불하는 가격을 훤히 알고 있던 김 대표 입장에선 답답한 일이었다. 울며 겨자 먹기 식으로 30% 이상 부풀려진 가격에 고기를 사서 보쌈 프랜차이즈를 운영할 수밖에 없었기 때문이다. 주위의 많은 자영업자은 재료비 및 인건비 상승과 경기 불황 때문에 하나둘씩 문을 닫았다. 김 대표는 불합리한 축산 유통 구조를 언젠가 해결해야겠다고 생각했다.

김 대표의 꿈은 든든한 동지를 만나 현실로 바뀌었다. 경북대 ROTC(학군장교)로 만나 지금까지 인연을 이어온 오랜 친구인 서영직 글로벌 네트웍스 사장이 어느 날 불쑥 온라인 직거래 플랫폼 사업을 제안했다. 김 대표가 선물한 삼겹살이 방아쇠가 됐다. 서 사장은 동료들과 함께 삼겹살을 맛보고 깜짝 놀랐다. 그동안 먹었던 고기와는 맛이 달랐다. 그는 김 대표가 친구에게 특별히 고급 삼겹살을 준 것이라 생각하며 고마운 마음을 표현했다. 김 대표의 답은 뜻밖이었다. 자신이 보낸 고기가 1㎏당 5000원 남짓, 그가 받은 4㎏짜리 삼겹살 한 피스가 2만∼3만 원 정도밖에 하지 않는다고 말했다.

서 사장은 “평소에 먹는 고기보다 훨씬 맛있고 질이 좋았는데 가격은 내가 알던 것보다 쌌다. 이런 차이가 모두 불합리한 유통구조에서 나왔다는 김 대표의 말에 문제를 해결할 서비스를 직접 개발하자고 제안했다”고 설명했다. 서 사장은 게임회사 웹젠 출신으로 전략기획업무를 담당했으며 웹젠을 나온 후 창업을 시도했지만 이렇다 할 성과를 내지는 못했다. 서 사장은 IT를 활용하면 유통구조를 개선할 수 있다고 생각했다. 다만 유통 구조 전체보다는 즉각적인 개선 효과를 볼 수 있는 일부 시스템을 대상으로 사업을 전개하기로 했다. 신생 스타트업이 생산자부터 일반 소비자로 이어지는 복잡한 축산 유통구조 전체를 모두 바꾸는 것은 힘든 일이라고 판단했다. 선택은 B2B였다. 육류 생산자와 식당·정육점을 운영하는 자영업자를 연결하는 데 집중하기로 했다. 중간마진이 크다는 문제의식을 가진 자영업자들은 미트박스의 새로운 유통구조를 쉽게 받아들일 것이라고 판단했다.

자영업자를 타깃으로 잡으면서 초기 사업비용 부담도 줄일 수 있었다. 일반 소비자에겐 공급업체에서 받아온 고기를 그대로 팔기 어렵다. 바로 요리해 먹을 수 있도록 2차 가공 작업을 해야 한다. 필연적으로 가공 비용이 들 수밖에 없다. 반면 음식점이나 정육점은 스스로 2차 가공이나 조리를 한 후 소비자에게 판매한다. 즉, 1차 가공을 담당하는 육류 공급자로부터 고기를 공급받아 자영업자에게 전달하면 2차 가공을 할 필요가 없었다. 따라서 자영업자를 상대로 하면 배송비 외에 추가 비용이 많이 들지 않는다는 장점이 있다.

B2B 육류시장은 꾸준히 성장하고 있어 미트박스의 성장 가능성도 높다고 판단했다. 2017년 기준 전국에 등록된 음식점은 60만 곳. 여기에 공급하는 B2B 육류시장의 규모는 약 13조 원으로 추산된다. 2010년 대비 20%나 성장한 수치다. 외식 비중이 높아지고, 육류 소비가 늘어나면서 B2B 육류시장은 갈수록 커질 것으로 전망된다.

2. 확실한 고객 가치 기반으로 양면 플랫폼 구축

미트박스는 다양한 이해관계자가 존재하는 축산 유통 구조에서 생산자와 대량 구매자만을 ‘추출’해 양면 플랫폼 비즈니스를 만들었다. 양면 플랫폼 비즈니스가 성공하려면 참여자 모두가 확실하게 이익을 볼 수 있는 구조가 만들어져야 한다. 자영업자에게 줄 수 있는 효용은 명확했다. 양질의 고기를 싸게 제공하는 것이다. 반면 공급업자의 경우는 문제가 간단치 않았다. 기존 중간거래상에게 판매할 때보다 더 나은 점이 있어야 했다. 즉 ‘어떻게 하면 공급자들이 미트박스에서 고기를 팔게 할 것인가’가 중요한 과제가 됐다.

두 창업자는 공급자를 찾기 위해 발로 뛰었다. 김 대표는 인맥을 활용했다. 그가 십수년간 거래를 하면서 신뢰를 쌓은 축산물 수입업체 관계자들을 일일이 만나 미트박스에 대해 설명했다. 기존 중간상인들과의 거래 외에 미트박스와 거래를 하면 신규 고객을 창출해 매출을 늘리는 데 큰 역할을 할 수 있다는 점을 집중적으로 부각했다. 기존 중간상인들은 지역 단위로 활동하기 때문에 전국망 배송이나 마케팅이 어렵고, 중간상인이 어디에, 어떤 방식으로 육류를 판매하고 있는지에 대한 정보도 알 수 없다. 즉, 철저하게 중간상인에게 의존할 수밖에 없는 구조였다. 하지만 미트박스와 거래하면 공급업체 스스로 가격을 정해서 거래를 할 수 있기 때문에 실제 어떤 방식으로 누구에게 제품이 공급되는지 파악할 수 있다. 이런 정보들은 중간상인에 대한 일방적 의존도를 낮추고 시장을 개척하기 위한 전략을 수립하는 데 도움을 줄 수 있다.

수차례 만남 끝에 그가 거래했던 축산물 수입업체 20여 개가 미트박스에 참여하겠다는 의사를 전달했다. 공급업체에는 자영업자들이 선호하는 고기, 믿을 만한 고기를 납품해달라고 부탁했다. 카길(Cargill), 엑셀 등 자영업자들이 선호하는 이름 있는 수입 브랜드 육류제품이 대표적이다.

미트박스는 공급업체들에 ‘대리 물류 서비스’와 ‘마케팅’도 제공하겠다고 약속했다. 공급업체의 육류를 대신 광고하고, 팔아주고, 배송까지 해준다는 것이다. 미트박스가 육류 공급을 대행하며 챙기는 수수료도 3∼5% 정도로 비교적 낮은 수준을 제안했다. 공급업체에 미트박스는 기존 거래를 대체하는 개념이 아니라는 점도 강조했다. 새로운 고객을 확보해 매출을 올릴 수 있다고 설득했다.

김 대표는 “B2B 서비스이기 때문에 고객 대부분이 고기를 잘 알고 있는 사람들이다. 자영업자들에겐 기존에 쓰고 있는 동일한 품질의 육류를 공급해야 했다. 그러기 위해선 양질의 공급업체들이 플랫폼에 지속적으로 참여하는 게 관건이었다. 이들에게 파격적인 조건을 제시하지 않으면 플랫폼을 유지하기가 어려울 것이라 생각했다. 공급업체들이 미트박스를 통해 실질적인 이익을 보면 나중에는 자발적으로 참여할 것이라고 자신했다”고 말했다.

그의 예상은 적중했다. 공급업체들은 미트박스 참여 이후 매출이 늘어나는 것을 눈으로 확인했다. 기존 고객 외에도 자신들의 고기를 찾는 자영업자들이 더 생긴 것이다. 한우를 생산해 공급하는 한 국내업체는 미트박스를 이용한 후 한 달 매출이 20억∼30억 원 정도 늘어났다. 그러자 돼지고기 브랜드 ‘하이포크’로 유명한 팜스코 같은 국내 대형 육류 생산업체들도 플랫폼에 참여했다. 팜스코는 하림 계열사로 연 매출이 2016년 기준 약 9400억 원에 달한다. 특히 팜스코가 먼저 미트박스 플랫폼에 참여하겠다는 제안을 했다는 점에서 의미가 크다는 게 회사 측 설명이다.

2018년 1월 기준 미트박스에서 육류를 공급하는 업체는 약 200여 개, 취급하는 품목만 2000여 종에 달한다. 초기에는 거의 전무했던 국내 업체 비중도 약 30%까지 늘었다. 공급 업체들의 적극적인 참여가 자영업자들의 플랫폼 참여를 유도하는 선순환 구조가 정착됐다.

3. 온라인 고기시장에서 재현된 ‘주식 시장’ 시스템

미트박스의 최종 목표는 자영업자들이 싼 가격으로 좋은 품질의 고기를 지속적으로 납품받는 것이다. 이를 위해 미트박스는 공급자가 최저 가격을 제시하도록 유인하는 시스템을 고민했다. 미트박스는 투명하고 정확한 가격 정보를 제공하는 시스템을 구축해 이 문제를 해결했다.

공급업체들은 미트박스 플랫폼에 들어와 품목별 ㎏당 가격을 제시한다. 부위, 원산지, 유통기한, 냉장육, 냉동육 세부적인 정보도 함께 써넣어야 한다. 미트박스는 생산자들 중 가장 저렴한 가격을 제시한 생산업체를 1번 목록에 올린다. 같은 품목별 가격이 업체별로 어떻게 다른지 구매자들은 물론 공급업자들도 실시간으로 확인할 수 있다. 각 업체는 경쟁업체들과 가격을 비교한 후 수시로 조정할 수 있다. 이 과정이 반복되다 보니 자연스럽게 고기 가격이 저렴하게 형성됐다. 이른바 ‘호가 경쟁 시스템’이다.

육류 제품의 도매원가 추정치인 ‘유통시세’도 제공한다. 공급업체들이 제시한 가격이 자영업자들이 중간상인을 통해 구매하는 가격보다 훨씬 싸다는 것을 인식할 수 있는 지표가 필요했기 때문이다. 유통시세는 부위별로 공급업체가 제시한 가격 중 최저 가격을 기준으로 유통마진과 물류비용 등을 뺀 가격이다. 미트박스가 그동안 서비스를 제공하면서 모은 데이터를 토대로 개발한 산식 덕분에 숫자만 입력하면 유통시세를 비교적 정확히 파악할 수 있다.

미트박스는 품목별로 원가, 등락률을 한눈에 볼 수 있게 표로 정리해 공개한다. 2000여 개 품목의 유통시세, 등락률이 한눈에 들어온다. 주식거래소가 제공하는 주식시황표를 방불케 한다. 이 가격 정보는 미트박스 회원이 아니라도 일, 월, 년 단위로 찾아볼 수 있다.

김 대표는 “처음엔 공급업체 수가 적어 직원들과 함께 독산동, 마장동 등 도매상들이 모여 있는 곳에 일일이 찾아가 도매가격 정보를 알아내야 했다. 일부 업체들은 정보 공개를 꺼려 직원들이 사무실에서 쫓겨난 적도 많았다. 그러나 지금은 참여업체가 많아지고 거래량도 늘어 우리 플랫폼 내 데이터 분석으로도 유통시세를 충분히 파악할 수 있다”고 말했다.

호가 경쟁 시스템과 유통시세 공개 등은 공급자와 수요자 모두를 만족시켰다. 유통시세는 공급업체들이 제공하는 가격의 신뢰도를 높였다. 또 중간상인이 제시하는 가격과 원가를 제대로 비교하면 구매자들도 적정 가격을 추정해볼 수 있게 됐다. 미트박스를 통한 거래의 가치가 더 크다는 사실을 직접 확인할 수 있도록 유도했다. 확실한 가치를 제공하자 미트박스 가입자는 지속적으로 늘어났다. 2018년 기준 전체 회원은 3만 명, 등록한 음식점·정육점은 1만7000여 개에 달한다. 재구매율이 85%로 유지되면서 시장 규모도 안정적으로 성장할 수 있었다.

미트박스는 생태계의 건강성을 확보하기 위한 조치도 취했다. 지속가능한 플랫폼 운영을 위해 3가지 원칙을 세웠는데 첫째는 독점 판매 금지다. 특정 부위 육류 제품을 한 공급업체가 독점적으로 판매할 수 없도록 했다. 미트박스는 새로운 제품을 판매하는 업체가 들어오겠다고 할 경우 그와 같은 종류의 제품을 판매하는 업체를 무조건 같이 입점시켰다. 업체가 가격경쟁을 통해 서로 견제하고 감시하는 역할을 하도록 하기 위해서다.

둘째, 철저한 품질관리다. 미트박스가 육류 공급 가격만 중시한 것은 아니다. 육류 고객 대부분이 음식점이나 정육점을 운영하고 있기에 품질은 이들 고객의 매출과 직결되는 중요한 문제다. 품질이 일정하게 유지되고 지속적으로 같은 제품을 공급할 수 있는 역량을 갖춘 업체를 플랫폼에 참여시키기 위해 미트박스는 잠재 공급업체들로부터 판매 실적, 업체 재무제표, 수입실적, 재고운영 현황 등 세부적인 데이터를 받아 꼼꼼히 따져본 후 역량이 있다고 판단한 기업에 한해 플랫폼 참여를 승인해주고 있다.

셋째, 플랫폼에 참여하는 공급자와 수요자를 거래 규모에 따라 차별하지 않는다는 원칙도 고수하고 있다. 카길과 같은 대규모 수입업체든, 국내 영세 공급업체든 누구나 동일한 조건으로 미트박스 플랫폼에 들어온다. 플랫폼 내에서 회사 규모에 상관없이 경쟁이 이뤄져야 고객 가치가 높아지기 때문이다. 고기 부위별로 각 회사의 경쟁력이 다르고 고기를 주문하는 고객들도 음식점의 성격이나 형태 등에 따라 니즈가 다양하다. 따라서 규모나 명성에 따른 차별 없이 자유로운 경쟁이 이뤄지도록 유도하고 있다.

서 사장은 “이 플랫폼은 독점, 혹은 담합으로 가격이 높아져 구매자들의 신뢰가 사라지면 한순간에 무너질 수 있다. 품목별 원가를 공개하는 것이 공정한 가격경쟁을 할 수 있는 가장 중요한 장치다. 원가보다 현저히 높은 가격을 제시할 경우 플랫폼 내에서 경쟁력을 상실할 수밖에 없는 구조다. 플랫폼을 운영한 지 4년이 다 돼 가지만 가격으로 인한 문제가 생긴 적은 없다”고 밝혔다.

4. 후불제에서 선불제로, 지불 관행을 뒤집다

미트박스는 축산유통계의 ‘대금 납부 순서’를 거꾸로 뒤집어 유통 과정의 투명성을 더했다. 축산업계에선 후불제가 관행이다. 예를 들어 공급업체는 중간상인에게 별도의 돈을 받지 않고 물건을 준다. 물건을 받은 중간상인들끼리도 가격만 흥정할 뿐 고기를 거래할 때마다 실제 돈은 오가지 않는다. 자영업자들에게도 일단 물건을 무상으로 제공한다. 자영업자들은 이 고기로 영업을 하고 한 달 정도 뒤 중간상인에게 돈을 지불한다. 중간상인은 이때 받은 납품 대금을 생산 업체에 가져가 고기 대금을 지급한다.

어떻게 보면 자영업자에게 유리해 보인다. 별다른 담보 없이 원가 중 가장 높은 비중을 차지하는 고기를 공급받아 판매한 후 대금을 주면 되기 때문이다. 하지만 꼭 그렇지는 않다. 이런 구조는 자영업자가 중간상인에게 종속되는 결과를 낳는다. 외상으로 고기를 공급받으면 다음 거래 때 거래를 끊고 다른 제품으로 교체하기 힘들다. 사실상 중간상인은 자영업자의 선택권을 박탈할 수도 있는 구조다. 공급업체 입장에서도 수금이 늦어지기 때문에 불편하기는 마찬가지다.

미트박스는 후불제를 ‘선불제’로 바꿨다. 자영업자들은 고기를 주문한 후 대금을 미트박스에 지불한다. 거래는 현금이나 신용카드로 이뤄진다. 돈이 들어오면 미트박스는 물류창고에 보관된 공급업체의 제품을 꺼내 자영업자에게 배달한다. 충전된 현금은 자영업자가 제품의 하자가 없다는 것이 확인될 때까지 미트박스가 보관한다. 보관 기간은 보통 3∼7일 정도다. 이 과정을 마친 후 대금은 공급업체로 전달된다.

혁신적인 주문 시스템도 도입했다. 미트박스는 피스가 3∼4개 들어 있는 박스 단위로 판매한다. 고객의 편의와 미트박스 사업의 효율성을 위해서다. 일반적으로 육류제품의 기본 단위는 한 피스다. 같은 품목이라고 하더라도 피스별 무게와 부피가 다르기 때문에 가격 차이가 난다. 그래서 온라인 쇼핑몰에서 판매할 경우 같은 품목의 육류 피스 하나하나가 서로 다른 제품으로 등록된다. 고객들은 자신이 원하는 중량에 맞춰 제품을 각각 선택한 후 결제해야 한다.

미트박스는 이 방식으로는 사업을 운영할 수 없다고 판단했다. 창고에 보관하고 있는 육류 품목만 2000여 종이다. 약 22만 피스(약 7만2000박스 분량)가 쌓여 있다. 만약 박스가 아닌 피스로 창고에 보관할 경우 다른 상품이 22만 개가 있는 거나 마찬가지인 셈이다. 온라인에 각 피스를 제품으로 등록하기도 어려울뿐더러 고객들도 일일이 제품을 찾아야 해 번거롭다.

미트박스는 품목별 육류를 박스 단위로 판매해 이 번거로움과 비효율을 해결했다. 고객이 박스 단위로 주문을 넣으면 미트박스는 최대 중량으로 육류 가격을 산정해 받는다. 그리고 박스를 출고할 때 무게를 잰다. 무게가 최대 중량보다 적을 경우 그만큼의 가격을 되돌려준다. 이 돈은 현금으로 돌려받을 수도 있고, 미트박스 계정에 보관한 후 다음 거래에 쓸 수도 있다. 제품 관리도 간소해졌고, 정산도 효율적으로 할 수 있게 됐다. 미트박스는 축산업계에서 단 한번도 시도해보지 않은 새로운 주문 프로세스를 컴퓨터 프로그램으로 개발해 특허도 출원했다.

처음엔 이 방식이 모두에게 낯설었다. 당장 자영업자는 장사를 하기도 전에 현금을 주고 고기를 사야 한다는 점에서 부담감을 느꼈다. 일부는 선불 시스템 때문에 미트박스가 망할 것이란 얘기를 하기도 했다. 두 창업자는 끝까지 밀어붙였다. 돈의 흐름을 바꾸지 않으면 투명한 거래가 불가능하다고 판단했기 때문이다.

얼마 지나지 않아 플랫폼 회원들은 이 서비스 방식에 완전히 적응했다. 공급업체들은 제때 돈을 받을 수 있다며 만족감을 드러냈다. 자영업자들은 싼값에 고기를 납품받을 수 있다는 장점이 선불제의 불편함보다 더 크다고 생각했다. 미트박스를 1년째 이용하고 있는 한 고객은 “솔직히 처음에는 불편하다고 생각했다. 그래서 우리가 거래하던 중간상인에게 미트박스가 제시하는 가격에 맞출 수 있냐고 물었다. 분명 같은 브랜드, 같은 고기인데도 거래처에선 더 싸게 주기가 어렵다는 대답이 돌아왔다. 지불 방식만 바꾸면 내 이익이 늘어난다는 것을 아는데 미트박스를 쓰지 않을 이유가 없었다”고 말했다.

‘최소 비용’ 사수를 위한 외부 자원 활용

1. 협업으로 키운 규모의 경제

미트박스는 물류 대행 및 마케팅 서비스를 통해 공급업체를 끌어들였다. 관건은 미트박스가 이 모든 비용을 감수할 수 있는지 여부였다. 물류 대행 서비스는 대형 육류 가공업체들도 막대한 비용 때문에 포기했을 만큼 부담이 크기 때문이다. 미트박스 입장에서 물류비용은 가장 큰 숙제였다. 직접 상품을 매입하지 않고 공급업체의 제품을 중개만 해주기 때문에 재고 확보나 처리 부담은 덜었지만 이 제품들을 보관할 창고를 확보하고, 배송하는 물류 시스템을 갖춰야 했다. 그때 미트박스가 생각해 낸 것이 전략적 제휴다.

오뚜기 자회사이자 물류 전문 회사인 오뚜기OLS와 새로운 생태계를 구축해 해결했다. 이 회사는 전국에 16개 센터와 냉장 차량 500∼600대를 보유하고 있다. 미트박스는 오뚜기OLS의 물류망과 물류창고 등 유휴 자원을 활용했다. 오뚜기OLS 창고에 생산자가 제공한 고기를 보관했다가 주문이 들어오면 물류창고 옆에서 대기하고 있는 오뚜기OLS 냉장 차량으로 배송했다. 물류 서비스의 0부터 100까지 오뚜기OLS라는 전문 회사에 위탁했다.

가격도 파격적이었다. 미트박스가 배송 한 건당 오뚜기OLS에 지불하는 돈은 3500원 정도. 택배로 발송하는 비용, 육류 전문 배송 서비스로 배달되는 비용 등을 따져봐도 저렴한 수준이다. 서 사장은 “물류 서비스 가격을 낮추는 것은 우리 서비스의 존폐를 가를 만큼 핵심적인 요소였다. 많은 물류회사를 가봤지만 당장 물량이 적어 수익이 안 난다는 이유로 모두 거절했다. 오뚜기OLS는 미래 성장 가능성을 보고 미트박스에 투자한 것이다”고 전했다.

오뚜기OLS는 미트박스의 제안을 자신의 사업을 확장할 수 있는 기회로 삼았다. 오뚜기OLS는 주로 오뚜기에서 생산된 식품을 운송한다. 미트박스와 함께 사업을 하기 이전 오뚜기OLS의 평균 물량 유틸리티는 약 70∼80% 정도였다. 창고보관임대, 냉동·냉장 물류 서비스 등 자사 자원의 효율을 높이기 위해 물류 배송 위탁 서비스 고객을 물색하고 있었다. 이때 미트박스가 눈에 들어왔다. 미트박스의 초기 배달 물량은 오뚜기OLS 배달 인프라의 잉여자원을 활용했다. 기존 배달 차량의 남는 공간에 미트박스 상자를 충분히 넣을 수 있었다. 오뚜기OLS 물류망이 전국적으로 퍼져 있기 때문에 기존 동선대로 움직이되 미트박스 배송지를 추가하면 됐다.

이창길 오뚜기OLS 물류영업 본부장은 “미트박스의 초기 물량은 오뚜기OLS의 매출에 큰 도움이 되지 않았다. 장기적인 관점에서 접근했다. 미트박스가 잘되면 오뚜기OLS도 사업을 확장할 수 있고 매출이 확대될 것으로 기대했다”고 말했다.

예측은 틀리지 않았다. 500상자에 불과했던 배달 물량은 하루 평균 3000상자로 늘었다. 1톤짜리 냉장차량 30∼40 대 정도에 실을 수 있는 양이다. 미트박스의 사업이 커질수록 오뚜기OLS의 매출도 늘었다. 최근엔 매달 미트박스가 오뚜기OLS에 2억∼3억 원을 지불한다. 미트박스 물류 서비스가 오뚜기OLS의 새로운 수익사업으로 거듭났다. 시장이 확대될수록 미트박스와 오뚜기OLS 모두가 이익을 보는 선순환 구조가 구축됐다.

2. 결핍은 창조의 씨앗

“사장님, 지금 쓰시는 그 고기, 30% 싸게 드릴게요!”

TV에서 나오는 광고 메시지가 한 고깃집 사장님의 눈길을 사로잡았다. 사장님은 자동반사적으로 시선을 TV로 옮긴다. 며칠 동안 이 광고를 보다 보니 자연스럽게 손이 휴대폰으로 향했다. 사장님은 어느새 ‘미트박스’라는 애플리케이션을 다운받아 주문창을 열었다. 모바일 환경이 익숙하지 않은 사장님은 화면에 크게 적힌 전화번호로 전화를 걸었다. 미트박스가 고용한 콜센터 직원이 친절하게 주문 절차를 알려줬다.

미트박스는 온라인 플랫폼이다. 그런데 주 고객층의 절반 이상은 50대 이상의 자영업자다. 온라인 환경에 익숙하지 않은 경우가 대부분이다. 이들을 위한 별도 마케팅이 필요했다. 많은 고깃집에는 고객들을 위해 TV를 설치한다. 두 경영자는 이 TV를 가장 많이 보는 사람들이 손님이 아닌 사장이나 직원이라는 사실을 깨달았다. TV에서 광고가 나온다면 분명 효과가 있을 것 같았다.

TV 광고는 돈이 많이 든다. 한 푼이 아쉬운 스타트업이 감당하기 쉽지 않다. 다행히 식당 대부분이 IPTV를 설치하고 있다는 사실에 주목했다. KT 올레TV, LG 유플러스TV, SK Btv와 같은 IPTV 사업자는 케이블TV 사업자와 마찬가지로 지상파를 제외한 유료 방송에서 광고시간 10분 중 2분 정도 할당받아 지역광고를 내보낼 수 있다. 상대적으로 비용이 저렴한데다 영상의 30% 이상 노출된 경우에만 과금이 이뤄지기 때문에 비교적 저렴하게 광고를 할 수 있다. 미트박스는 각 TV에 설치한 수신기의 IP를 통해 고객정보를 파악할 수 있어 원하는 고객에게만 광고를 송출하는 타깃 광고가 가능하다고 판단했다. 미트박스는 올레TV를 찾아가 IP 추적을 통해 식당으로 분류된 고객만 선별해 특정 시간에 광고할 수 있는 상품을 역제안했다. IP별로 타깃을 쪼개 광고를 팔면 더 많은 광고주를 확보할 수 있고 매출도 커질 수 있기 때문에 KT 올레TV는 흔쾌히 이 제안을 수락했다.

미트박스는 지난해 10월부터 TV 광고를 시작했다. 4만5000여 개 음식점에 미트박스 광고가 나갔다. 광고는 손님이 뜸한 오후 3∼5시, 밤 10∼12시에 방영했다. 효과는 기대 이상이었다. 전화문의가 점점 늘더니 매출 확대로 이어졌다. 2∼3달 동안 광고가 노출되자 TV 광고까지 하는 업체니 믿을 만할 것이란 평가도 받았다. 음식점의 TV 시청 패턴을 분석해 음식점에서 주로 보는 채널, 시청률이 높은 시간대를 중심으로 광고를 늘렸다.

서 사장은 “TV 광고를 하면서 신뢰받을 수 있는 업체라는 이미지를 심어줬다. 실제로 신규 가입 경로를 물어보면 TV 광고라는 답이 가장 많이 나온다”고 말했다.

경험과 전문성이 빚어낸 ‘드림팀’

스타트업 하면 대부분은 젊은 사업가의 열정을 떠올린다. 미트박스 창업자들은 1971년생으로 올해 47세다. 이들은 40대 중반에 창업했다. 처음엔 우려도 많았다. 주변에서 그 나이에 무슨 스타트업이냐고 핀잔도 줬다. 스타트업 대표 모임에 나가면 젊은 대표들이 힐끗힐끗 쳐다보는 경우도 있었다. 하지만 김 대표와 서 사장은 연륜이야말로 미트박스의 성공 비결이라고 믿는다. 사업에 대한 열정과 헌신, 전문성, 이들을 믿어주는 사람이 한데 어우러져 사업을 순조롭게 진행할 수 있었다는 것이다. 두 경영자는 업무도 명확히 분담했다. 김 대표가 축산물 유통 관련 업무를, 서 사장이 IT 관련 인프라 업무를 담당하고 있다. 초기 투자금은 김 대표가 담당했다. 자본금 10억 원과 사무실 임대료, 인건비 등 총 20억 원 이상을 김 대표가 직접 투자하면서 대내외에 사업에 대한 경영진의 확고한 의지를 보여줬다.

미트박스가 유명해진 건 소프트뱅크벤처스가 투자를 시작하면서부터다. 첫 투자에서 끝나지 않았다. 미트박스가 급성장하면서 두 번째 투자로 이어졌고, 배달의민족과 토스(Toss) 투자 등으로 유명한 실리콘밸리의 알토스도 참여했다. 심사와 투자까지 통상 3∼6개월 정도 걸리는데 미트박스는 한 달여 만에 투자를 받았다.

IT 전문 인력 확보는 가장 어려운 과제였다. 서 사장은 “대표가 부장급인 나이인 스타트업에서 일하고 싶은 사람은 많지 않았다. 게다가 업종도 고기 유통이었다. 인재를 끌어 오기에는 올드한 이미지가 너무 강했다”고 설명했다.

서 사장은 IT 업계에 몸담으면서 알았던 사람들을 통해 관련 업무를 위탁하는 방식으로 인력 부족 문제를 해결했다. 나중에는 우수 인력 확보를 위해 임대료 부담을 무릅쓰고 판교로 사무실을 이전하기도 했다. 거래액이 계속해서 늘고, 회원도 급증해 시스템 고도화 작업이 필요해지자 아웃소싱했던 팀을 스카우트했다. 유명 투자사들의 투자 결정으로 미트박스가 잘 알려진 이후에는 인력을 구하기가 수월해졌다. 현재 최고기술책임자(CTO)는 프리챌과 KT뮤직을 거친 장규오 상무가 맡고 있다. IT 인력은 14명까지 늘었다.

미트박스는 2019년 거래액이 7900억 원 정도까지 증가할 것으로 내다보고 있다. 예상대로라면 미트박스는 곧 손익분기점을 넘길 것으로 기대를 모으고 있다. 미트박스는 B2B 육류시장의 절반 이상을 차지하는 프랜차이즈까지 거래를 확장하겠다는 계획이다. 김 대표는 “우리나라 음식점 60만 곳 중 40만 곳이 프랜차이즈다. 브랜드도 5000여 개에 달한다. 이 업체들로 시장을 확대해 나가는 것이 목표다”고 말했다. 일부 B2C 시장도 겨냥하고 있다. 고기 소비가 많은 개인 고객도 미트박스를 이용할 수 있도록 일반인은 1피스 단위로 주문이 가능하도록 했다. 양만 달라졌을 뿐 제공하는 상품의 형태나 질은 기존과 동일하다.

미트박스가 성장할수록 해결해야 할 과제도 많다. 당장 축산 유통 구조의 이해관계자들이 미트박스를 공격할 수 있다. 가장 큰 위협은 미트박스로 인해 이익이 줄어든 중간상인이다. 미트박스는 지금도 일부 중간상인들의 거센 항의를 받고 있다. 앞으로 이들의 ‘밥그릇’이 줄어들면 공격은 더 거세질 수 있다. 김 대표는 “불합리한 구조를 바꾸기 위해서는 어느 정도 감수할 일이라고 생각한다. 쉬운 일이 아니라고 이미 각오했다. 결국 선택은 구매자가 하지 않겠나”고 전했다.

성공 요인 분석

디지털 마켓 플레이스인 미트박스의 고성과 창출은 ‘어떤 가치를 창출했는지’에 관한 고객 가치 차원, ‘어떠한 방식으로 가치를 창출하고 전유했는지’에 관한 플랫폼/생태계/비즈니스 모델링 차원, ‘어떻게 사업 개념을 현실화해 왔는지’에 관한 창업팀 역량 차원에서 다채롭게 설명할 수 있다.

1. 중층적 고객 가치 경영

미트박스는 고객, 즉 음식점을 경영하는 자영업자를 상대로 고객 가치 경영을 효과적으로 수행한 사례다. 고객 가치 경영은 고객 만족에 주로 집중하는 제품 중심 기업의 단편적인 마케팅 관행과는 차별화되는 훨씬 포괄적인 개념이다. 고객 만족을 중시하는 기존 입장에서는 고객이 무엇을 바라고 있으며 어떻게 구매해 소비하는지에 초점을 맞춘다. 구체적으로, 고객의 기대 욕구 혹은 불만사항을 파악하고 제품이나 서비스를 통해 이를 효율적으로 충족시키거나 해결하는 데 많은 관심을 기울인다.

하지만 고객 가치 경영에서는 ‘고객을 위한 가치(value for customers)’뿐만 아니라 ‘고객의 가치(value of customers)’와 ‘고객에 의한 가치(value by customers)’에도 상당한 의미를 부여한다. 여기서 ‘고객의 가치’란 제품이나 서비스를 사용함으로써 해당 고객의 재무적 성과, 경쟁적 위상, 혹은 사회적 이미지 등이 강화되는 것을 의미한다.1 예를 들어, 일본의 소재 기업인 도레이(Toray)는 ‘히트텍(Heat Tech)’이나 ‘에어리즘(AIRism)’을 개발 공급해 유니클로(Uniqlo)의 성과 창출에 크게 기여한 바 있다. 독일계 화학기업인 바스프(BASF)는 기존 가치사슬을 재편해 신규 사업을 창출하고자 하는 고객 기업에 높은 수준의 연구개발 자원을 집중시킨다.

그리고 ‘고객에 의한 가치’란 꿈꾸기, 검토, 전달, 제작, 판매, 해결 관련 활동을 통해 가치를 소비하던 수동적인 고객이 능동적으로 (잠재) 가치를 만들어 제공하는 것을 의미한다. 예를 들어, 외부 프로그래머들에게 로봇 제품인 마인드스톰(Mindstorm) 코드에 대한 접근 권한을 부여함으로써 레고는 새로운 기능을 꾸준히 개발해오고 있다. 미국의 재무 소프트웨어 기업인 인튜이트(Intuit)는 수만 명의 강력한 브랜드 옹호자들을 통해 수백만 중소기업인들에게 최신 뉴스와 신제품 소식을 온라인으로 제공하고 있다.

에어비앤비, 알리바바, 아마존 등 높은 성과를 창출하는 마켓플레이스 기업들과 마찬가지로 미트박스는 적정 품질의 육류를 저렴한 가격에 안정적으로 제공해2 자영업자들을 위한 가치를 창출했다. 하지만 미트박스의 가치 창출 활동은 여기에 머물지 않았다. 미트박스는 새로운 유통 방식을 통해 자영업자들의 비용 구조를 쇄신하고 생산성을 대폭 향상시켰다. 또 미트박스는 네트워크 효과를 기반으로 개별 자영업자들로부터 제공되는 데이터를 엮어 육류 거래에 특화된 새로운 가상 시장을 창출하고 주도권을 행사했다. 미트박스는 고객 가치 경영과 사회적 가치 혁신을 선도적으로 구현하고 심화함으로써 B2B 육류 유통 비즈니스 생태계 특유의 가치 복합체(value complex)를 구현했고, 이를 통해 생태계 우위의 지속가능성을 높은 수준으로 유지하고 있다.

2. 비즈니스 모델 혁신

미트박스는 육류 유통시장에서 너무나 당연한 것으로 받아들여지고 있던 전통적인 비즈니스 모델을 혁신했다. 일반적으로 비즈니스 모델 혁신이란 이해관계자를 위해 기업 운영의 새로운 논리와 가치 창출 및 전유의 새로운 방식을 발굴하는 것을 의미한다.3 구체적으로, 비즈니스 모델 혁신을 추진하는 기업은 새로운 수익 원천 발굴과 고객, 공급자, 파트너를 위한 가치 제안 재설정을 중시한다. 미트박스의 비즈니스 모델 혁신은 생태계 재구조화, 플랫폼 세팅, 전략적 비즈니스 모델링 측면에서 남다르다.4

생태계 재구조화

중간상인들의 개입에 의한 육류 유통시장의 비효율성을 해결하기 위해 정부나 지자체가 앞장선 적도 있고 대형마트 역시 변화를 추진했다. 하지만 어떤 노력도 큰 성과를 내지는 못했다. 하지만 미트박스는 생태계 재구조화 관점(reshaping view) 제시, 재구조화 플랫폼(reshaping platform) 구축, 재구조화 활동과 자산(reshaping acts and assets) 투입 측면에서 실질적인 성과를 도출했다.

우선, 미트박스는 육류 유통 중간상인 영향력 축소, 육류 공급업체 및 요식업 자영업자의 동반 성장이라는 생태계 재구조화 관점을 제시함으로써 B2B 육류 유통 비즈니스 생태계 참여 기업의 마음가짐을 바꾸어 놓을 수 있었다. 이러한 인식 전환을 통해 이해관계자들이 경계심을 낮추고 빠른 속도로 생태계에 참여할 수 있도록 했다.

또 미트박스는 ICT를 바탕으로 B2B 육류 유통에 특화된 디지털 마켓플레이스를 인터넷과 모바일상에 구현해 생태계 재구조화 플랫폼을 완비, B2B 육류 유통 거래와 관련한 표준 프로세스를 새로 정립했다. 이를 바탕으로 미트박스는 이해관계자들이 투입해야 하는 비용 수준을 경감했다.

두 차례에 걸쳐 유명 벤처캐피털로부터 투자금을 유치하고 오뚜기OLS와의 협력을 통해 물류 부문의 안정성과 효율성을 확보해 생태계 재구조화 자원을 체계화함으로써 미트박스는 B2B 육류 유통 거래에 참여하는 다수 공급업체와 요식업 자영업자들의 초기 우려를 불식시켰다.

플랫폼 세팅

플랫폼 비즈니스 관점에서 볼 때 미트박스는 핵심 상호작용 디자인(core interaction design), 전략적 플랫폼 출시(strategic platform launching), 플랫폼 거버넌스 관리(platform governance management) 측면에서 의미 있는 성과를 냈다.

우선, 미트박스의 B2B 육류 유통 플랫폼은 육류를 일차적으로 소비하는 요식업 자영업자들과 육류를 공급하는 공급업체 간의 거래를 핵심 상호작용으로 한다. 이해관계자 역할 규정, 가치 단위 생성, 필터 기반 선별로 구성되는 핵심 상호작용 디자인과 관련해 미트박스는 육류 공급자와 자영업자들의 역할을 각각 ‘적정 품질의 다양한 육류를 기존 중간상인 유통 마진을 제외한 가격으로 투명하게 제공하는 것’과 ‘후불이 아닌 선불로 적정 품질의 육류를 필요한 시점에 기존 중간상인 마진을 제외한 가격으로 안전하게 사용하는 것’이라고 명확하게 규정했다. 육류 공급업체가 제공하는 육류 가격, 부위, 등급, 원산지 관련 정보가 입력되면서 가치 단위의 생성이 이뤄졌고 이는 정보의 형태로 공급업체와 자영업자 사이에서 신속하게 제공된다. 그리고 다양한 가치 단위 기준을 반영해 미트박스가 제공하는 비교 견적은 정보 필터로서 요식업 자영업자들의 의사결정에 영향을 미친다.

미트박스는 높은 수준의 투명성 확보와 이해관계자들의 적극적인 참여를 독려하기 위해 플랫폼 거버넌스에도 많은 신경을 썼다. 여기서 플랫폼 거버넌스는 플랫폼을 중심으로 전개되는 비즈니스 생태계에 누가 참여할지, 어떻게 가치를 분배할지, 어떻게 갈등을 해결할지에 관한 일련의 규칙을 의미한다. 일반적으로 훌륭한 거버넌스는 모든 이해관계자에게 성과를 공정하게 배분한다. 미트박스가 주도하는 플랫폼은 참여자들의 바람직한 행동을 독려하는 방식으로 작동하고 있으며 서비스 제공자에 대한 가치 배분, 플랫폼 지위 남용 금지, 과도한 이익 편취 배제라는 기본적인 거버넌스 규칙을 준수하고 있다. 이는 가능한 한 신속하게 가치 전유를 통해 이윤 극대화를 시도하는 여느 마켓 플레이스 플랫폼들과는 상이한 모습이다.

3. 창업 경영진 역량

스타트업의 성과 창출에 가장 큰 영향을 미치는 변수는 창업 경영자다. 신규 벤처에 관한 다수의 기존 연구에서는 성격, 가치관, 경력, 나이, 교육, 사회적 관계 등 창업 경영자의 주요 특성이 신생 기업의 수익성 개선이나 매출 증가에 의미 있는 영향을 미친다는 점을 강조해왔다.5 특히 기하급수 기술의 등장, 반복되는 빅뱅 파괴와 글로벌 초경쟁 상황에서 창업 경영자 한 사람이 아니라 창업 경영진을 적절히 구성하는 것이 스타트업의 생존과 성장에 있어서 중요한 사안으로 부각되고 있다.6

스타트업의 성과 창출에 대한 창업 경영진의 특성과 관련해 김기봉 대표와 서영직 사장이 보여준 전략적 의지(strategic intent), 지식 상호보완성(knowledge complementarity), 개념 실행 역량(concept execution capability), 행위 진실성(behavioral integrity)에 주목할 필요가 있다.

전략적 의지

현재 보유 자원과 당면한 사업 환경 간의 조화와 합치를 중시하는 전략적 적합성(strategic fit)과는 달리 창업 경영진의 전략적 의지는 현재 보유한 자원과 역량의 한계를 훨씬 뛰어넘는 야심 차고 도전적인 목표를 달성하기 위해 기존 자원과 역량을 끊임없이 개선하고 재구축한다. 특히, 플랫폼 주도 기업의 전략적 의지는 생태계 차원의 궁극적인 목표를 공유해 시장 참여자의 동기 유발, 열정 유지, 참여 심화 등에 중요한 역할을 담당한다. 두 경영자는 미트박스를 창업하면서 복잡한 유통 절차를 개선해 다수의 시장 참여자 모두가 새로운 성장 기회를 도모할 수 있기를 열망했다. 이러한 전략적 의지는 조직 설립 자체 혹은 즉각적인 수익 창출을 최우선 목표로 인식하는 일반적인 창업자들과는 사뭇 다른 것이었다.

지식 상호 보완성

창업 경영진이 보유한 지식의 상호 보완성이 높을수록 사업 계획 수립 시에는 다양한 경영 요소를 복합적으로 고려할 수 있으며 사업 추진 과정에서의 위험과 불확실성에 효과적으로 대응할 수 있다. 다양한 지식의 원천이라고 할 수 있는 여러 방면의 외부 네트워크는 새로운 자금, 기술, 지식을 광범위하게 스타트업으로 끌어들일 수 있는 원천으로 작용한다. 김 대표의 대기업 관리 경험, 보쌈 프랜차이즈 경영 노하우와 서 사장의 ICT 플랫폼 사업 노하우, 게임 서비스 벤처 경력은 전략적으로 상호 보완성이 매우 높은 지식들이었다.

개념 실행 역량

창의적 사업 아이디어는 새롭고 신선하지만 구체성이 떨어지는 경우가 많다. 개념 설계와 실행은 다른 이슈다. 창업 경영진의 개념 실행 역량은 추상적인 비즈니스 아이디어를 직접적인 성과 창출로 연결하는 능력을 의미한다. 그러기 위해선 사업개념을 분명하게 표현하고, 재무적 성과보다 현상 파악에 집중해야 한다. 가치 창출 활동이 서로 조화를 이루고, 유기적으로 연결돼야 하며 자원 투입이 원활하고 체계적으로 이뤄져야 한다.7 두 창업자는 육류 유통의 비용 구조 합리화, 중간상인으로 인한 시장 왜곡 차단, 온·오프라인 가치 창출 활동 결합, 자영업자를 고객으로 한 B2B 시장 집중, 오뚜기OLS 물류 네트워크 협업 연계, 육류 가격 시황표 공개, 공급업체 시장 왜곡 행동 추적 등을 통해 새로운 성장지향적 B2B 육류 유통 사업 개념이 현실 속에서 작동할 수 있도록 이끌었다.

행위 진실성

창업 경영진의 행동 측면 특성은 창업 과정과 성과 창출에 상당한 영향을 미칠 수 있다. 특히, 창업 경영진의 말과 행동이 얼마나 일치하는가에 관한 다양한 이해관계자의 인식이라고 할 수 있는 행위 진실성은 비즈니스 생태계에 참여자들의 행동에 중요한 영향력을 행사한다. 미트박스 법인 설립 이전에 공급업체 확보 및 물류 시스템 구축에 나섰고, 창업팀의 초기 자기자본 투자, 낮은 수준의 거래 수수료율 책정, 역량 기반 공동대표 업무 분장 등은 행위 진실성 측면에서 비즈니스 생태계 참여자들의 상호 신뢰 수준을 높이고, 생태계에 대한 몰입도를 향상시켰다.

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 정하영(서울시립대 도시사회학과·경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

DBR mini box I 축산 유통 구조 현황 2016년 축산물품질평가원에 따르면 최종소비자 가격에서 유통비용이 차지하는 비율은 평균 46.5%다. 일반 소비자들을 제외하고 대량으로 구매하는 음식점, 정육점 등의 상황도 크게 다르지 않을 것으로 추산된다. 유통과정이 매우 복잡하기 때문이다. 육류 생산자가 제공한 제품은 여러 중간상인을 거쳐 음식점으로 배달된다. 제품이 상인의 손을 거칠 때마다 제품 보관과 운송 비용, 유통마진이 추가돼 고기 가격은 계속 상승한다. 최초 공급업체의 마진은 3∼5% 남짓이다. 그런데 음식점에서 구매할 때 지불하는 고기의 가격은 최초 공급업체가 받는 가격보다 약 30% 정도 더 비싸진다. 이는 수입산과 국내산 육류를 막론하고 일어나는 공통적인 현상이다. 이런 복잡한 구조를 가장 바꾸고 싶어 하는 집단은 자영업자들이다. 하지만 이들은 정보나 역량은 물론이고 단합된 힘도 없었다. 정부에서 부위별 육류 도매가를 공시하고 있지만 자영업자들이 취급하는 특정 부위의 고기 가격 정보는 알기 어려웠다. 따라서 자영업자들이 협상력을 가지기 어려운 구조다. 중간상인이 요즘 고기 가격이 비싸졌다, 싸졌다고 하는 말에 의존할 수밖에 없었다. 김기봉 대표는 “이 동네는 정보가 잘 흐르지 않는다. 각자 단계별로 카르텔이 형성돼 있고, 그 안에서 정보가 꽁꽁 묶여 있다. 결국 최종소비자들은 제품이 진짜 좋은지, 그 가격이 적정한지 알지 못한 채 상품을 구매하는 경우가 많다”고 말했다. 그렇다면 축산물 수입업체나 국내산 육류를 도축해 포장·판매하는 1차 육류 가공장 등 생산자가 직접 자영업자에게 배달할 수는 없을까? 이들에겐 그럴 만한 유인책이 별로 없다. 같은 가격에 중간상인에게 육류를 납품하면 이들이 알아서 음식점에 배달해준다. 만약 중간상인이 사라지면 1차 공급업체들이 값비싼 물류비용과 마케팅 비용을 떠안아야 한다. 막대한 인력과 시간, 자원이 든다. 중간상인에게 의존할 수밖에 없는 구조인 셈이다. 김 대표는 “미트박스 사무실 벽면엔 백성과 더불어 즐거움을 함께한다는 ‘여민동락’이라는 경영철학이 큼직하게 적혀 있다. 정보 비대칭 시장의 약점을 가지고 큰 이익을 내는 것이 아니라 내가 좀 덜 가지더라도 모두가 잘살 수 있는 건전한 생태계를 구축해야 지속가능한 비즈니스 모델이 만들어진다. 모두가 윈윈하는 건전한 유통 생태계를 구축하겠다는 것이 미트박스의 비전이다”라고 설명했다. ● 판매자(축산물 수입업체 및 육류가공장) - 전국 단위의 판매 가능 - 판매, 배송, 정산까지 일괄 서비스 - 외상거래 척결/관리비 대폭 절감 ● 구매자 - 직거래로 15∼30% 이상 저렴하게 상품 구매 - 시세정보 확인 및 합리적 상품 선택 가능

DBR mini box II 미트박스 앱을 통해 확인할 수 있는 시세표 구매자들은 육류 부위, 브랜드 등의 조건을 입력해 가격을 찾아볼 수 있다. 당일 가격은 물론 최대 1년 단위까지 검색이 가능하다. 2000여 종의 고기 시세표를 클릭 몇 번이면 미트박스에서 찾아볼 수 있다. 미트박스는 이 데이터 자체를 새로운 서비스로 확장할 수 있다고 말한다. 고기 부위별 등락률, 수급률 등을 분석할 수 있기 때문이다. 서영직 사장은 “미트박스가 보유하고 있는 데이터가 시장을 분석하고 전망할 수 있는 중요한 근거자료가 될 수 있다고 생각한다. 이를 활용한 새로운 서비스도 구상하고 있다”고 전했다.

 

DBR mini box III 미트박스의 금융서비스 ‘미트론(Meat Loan)’ 지불 시스템을 선불제로 바꾼 덕분에 미트박스 회원인 자영업자나 공급업체에 돈을 빌려줄 수 있는 금융 서비스도 구상할 수 있게 됐다. 구매자가 주문을 하면 대금은 미트박스에 예치한다. 미트박스는 물류창고에 있는 재고를 꺼내 구매자에게 전달한 후 하자가 없음이 확인되면 대금을 공급자에게 전달한다. 미트박스가 주문자가 입금한 대금을 보관하는 기간은 약 3일에서 7일이다. 이 기금을 ‘구매정산대기예치금’이라고 한다. 미트박스 주문량이 늘면서 구매정산대기예치금도 증가했다. 평균 거래량이 100억∼110억 원 정도로 늘면서 하루 평균 4억 원이 미트박스에 예치된다. 미트박스 거래액이 빠르게 증가하는 것을 감안하면 미트박스에 예치되는 기금은 더 늘어날 것으로 예상된다. 미트박스는 이 돈을 금융 서비스로 활용할 계획이다. 자영업자나 공급업체 중 급전이 필요한 경우 이자를 받고 돈을 빌려주는 것이다. 김기봉 대표는 “2017년 동양생명 육류담보 사기사건도 있었던 만큼 축산업계에서는 돈을 마음 편히 빌리기 어렵다. 특히 자영업자는 신용도 평가 등급이 낮아 시중 은행 대출도 쉽지 않다. 이런 분들에게 싼 이자율로 돈을 빌려주면 좋겠다고 생각했다”고 말했다. 미상환으로 인한 리스크도 줄일 수 있다. 미트박스의 거래 내역을 통해 대출 신청 업체의 현황을 파악할 수 있기 때문이다. 공급업체의 경우 공급 물량, 매출 등을 토대로 분석할 수 있고, 자영업자들의 구매량을 통해 음식점이나 정육점의 영업 현황을 가늠할 수 있다. 미트박스는 이 자료를 토대로 신용등급을 매기고, 상한 한도를 정해 대출 서비스를 할 계획이다. 서비스는 ‘미트론(Meat Loan)’이라고 이름 붙였다.

이미영 기자 mylee03@donga.com  
권기환 상명대 글로벌경영학과 교수 kkh1212@gmail.com 

권기환 상명대 글로벌경영학과 교수는 서울대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 한국창의성학회 부회장, 한국전략경영학회 이사, 한국중소기업학회 이사 등을 맡고 있으며 기업 변신, 비즈니스 혁신, 벤처 글로벌화 등이 주요 관심사다.

타이어 글로벌 전체 시장

글로벌 시장 수요

• 지속적인 상승세

글로벌 시장 규모/ 기업별 매출

• 시장 규모 성장세(1617년 7.7%, 1718년 2%)

글로벌 시장 기업별 쉐어

• 상위 4사의 쉐어변동이 미비
• 브릿지스톤, 미쉘린, 굿이어, 컨티넨탈 상위 4사 독점구조

글로벌 주요 업체별 주가변동

• 글로벌 타이어 기업들의 전반적인 주가 부진
• 특히 한국 타이어 회사들의 주가 부진이 눈에 띔

고무가격 변동

• 타이어의 주요 코스트인 고무 원재료 가격이 하락해 코스트적인 면에서 안정적

타이어 국내시장

국내 타이어 시장 업체별 쉐어

• 한국타이어 금호타이어 가파른 하락추세
• 수입타이어의 가파른 상승추세
• 국내 기업들의 쉐어 빠른폭으로 하락반만, 수입타이어의 쉐어 상승
• 중국 제품이 보급형 타이어 시장을 잠식하고, 일본·유럽산 프리미엄 타이어 수요가 급증하는 등 양극화되는 양상
• 저가형 중국제품들의 품질이 향상되면서 국내 소비자들의 선택을 받을 정도의 품질을 내고 있음. 저가 제품에서 비중을 차지하던 제품군들이 중국산과 차별적 경쟁할 수 없는 수준이 되고 있어 해당 제품군 판매 감소

국내 타이어 시장 매출/ 생산량

• 전체 수요의 지속적 하락추세
• 전체 수요가 감소하는 상황에서 수입타이어의 시장진입으로 수익률 악화

국내 타이어 시장 국가별 수입

• 타이어 해외 수입의 지속적인 증가 추세
• 중국, 일본, 독일의 수입 증가 추세가 특히 눈에 띔

국내 외부 환경

• 소비의 양극화 현상이 타이어 업계에도 영향을 미치면서, 값싼 중국산 아니면 고급 타이어 수요 증가

플레이어 상황

한국타이어 매출

• 80%이상의 매출이 해외
• 신차용 타이어(OE, Original Equipment)에서 물량을 배정받지 못한 원인이 크다. 신차 타이어 수요의 절대 다수를 차지하는 현대·기아자동차가 플래그십 사양에서만 이뤄지던 수입 타이어 사용을 중형급으로 확대 적용하면서 각 사의 OE 매출 부분이 크게 줄었다.
• 중국에서의 매출 약함

국내 업체의 성장전략

• 업계에서는 보급형 라인업, 16인치 이하 제품에 특화된 국내 타이어 업체들의 제품 구성탓에 중국 제조사와의 가격경쟁, 유럽 브랜드와의 인지도 및 기술력 경쟁에서 힘을 쓰지 못하는 것으로 보고 있다.이에 전기차 타이어, 17인치 이상의 고인치 타이어, 초고성능 타이어(UHP) 등 하이엔드 시장에 집중해 수익성을 높이겠다는 전략을 세웠다. 저가 제품 비중을 줄이고, 미국과 중국, 유럽 시장에서 경쟁할 수 있는 제품군도 확대해 나간다는 방침이다.

출처

• 글로벌 시장 수요: http://consensus.hankyung.com/apps.analysis/analysis.downpdf?report_idx=566184
• 글로벌 시장 규모/ 기업별 매출: 자작
• 글로벌 시장 기업별 쉐어: 자작
• 글로벌 주요 업체별 주가변동: http://consensus.hankyung.com/apps.analysis/analysis.downpdf?report_idx=566184
• 고무가격 변동: http://consensus.hankyung.com/apps.analysis/analysis.downpdf?report_idx=566184
• 국내 타이어 시장 업체별 쉐어: 슈카월드 방송에서 스크린샷
• 국내 타이어 시장 매출/ 생산량: http://www.econovill.com/news/articleView.html?idxno=379752#:~:text=%EA%B8%88%EC%9C%B5%EA%B0%90%EB%8F%85%EC%9B%90%EC%97%90%20%EB%94%B0%EB%A5%B4%EB%A9%B4%20%ED%95%9C%EA%B5%AD,%EC%98%81%EC%97%85%EC%9D%B4%EC%9D%B5%EC%9D%84%20%EA%B8%B0%EB%A1%9D%ED%96%88%EB%8B%A4.
• 국내 타이어 시장 국가별 수입: http://www.econovill.com/news/articleView.html?idxno=379752#:~:text=%EA%B8%88%EC%9C%B5%EA%B0%90%EB%8F%85%EC%9B%90%EC%97%90%20%EB%94%B0%EB%A5%B4%EB%A9%B4%20%ED%95%9C%EA%B5%AD,%EC%98%81%EC%97%85%EC%9D%B4%EC%9D%B5%EC%9D%84%20%EA%B8%B0%EB%A1%9D%ED%96%88%EB%8B%A4.
• 한국타이어 매출: 한국타이어 IR레포트의 테이블을 그래프화

X세대를 위한 Y세대 동기부여 노하우

X세대와 Y세대 사이엔 큰 강이 있다

281호 (2019년 9월 Issue 2)

Article at a Glance
기업 내 세대 간 화합을 위해선 중간관리자로 성장한 X세대가 Y세대를 완전히 다른 문화 집단으로 이해하고 기존과 다른 동기부여 방식을 고민해야 한다.
1. Y세대는 진급 혹은 금전적 보상에 대한 기대가 약하며 자기 계발과 우호적인 분위기를 선호한다. 여가가 생길 때도 직장 동료들과 어울리는 회식보다 개인적인 자유 시간을 원한다.
2. Y세대는 평가받는 데 익숙하기 때문에 피드백과 작은 보상을 즉각적으로 해줌으로써 조직에 의미 있는 사람임을 주지시켜줄 필요가 있다.
3. Y세대는 조직 생활의 경험이 적기 때문에 사회적 스킬에 대해 세심하게 교육하고 소통을 통해 관심을 적극적으로 표현해야 한다.


한 금융회사의 간부가 기가 막힌 표정으로 물었다. “아니, 입사한 지 일주일밖에 안 돼서 퇴사하겠다고 문자 하나 보내고 바로 다음 날 안 나오는 게 말이 되나요?” 초봉이 5000만 원이 넘는데다 핵심 부서에 근무 조건도 좋다. 간부는 도대체 뭘 어떻게 더 해줘야 되는 거냐며 어이없다는 입장이다. 어렵게 뽑은 신입사원의 퇴사 자체도 문제지만 기존 인력들의 사기마저 떨어지니 큰일이다. 분명한 건 문자로 퇴사를 알리는 직원의 태도에 특별히 나쁜 의도는 없다는 것이다. Y세대, 이른바 밀레니얼 세대는 회사를 그만둘 때나 아르바이트를 그만둘 때, 문자 한 통 보내면 다 정리된다고 생각한다. 심지어 연인과 이별할 때도 문자로 정리하는 세대다. 하지만 입사 1년 이내 퇴사율이 30%에 육박하는 현실은 기업 입장에서 큰 문제가 아닐 수 없다. 고연봉의 대기업이라고 해서 예외는 아니다.

세대 간 갈등은 옳고 그르냐가 아닌, 두 세대 간 문화 차이로 이해돼야 한다. 문화 연구의 대가인 홉스테드는 문화를 한 집단이나 범주의 사람들이 다른 집단이나 범주의 사람들과 구분되는 집합적 정신 프로그램이라고 정의했다. 사람에게 성격이 있듯, 한 집단에는 문화가 있다. 유전자와 환경에 따라 사람들이 다르게 성장해서 성인이 되면 비로소 다른 사람과의 차이를 인식하듯이 문화도 성장 과정을 통해 이해해야 한다. X세대와 Y세대도 마찬가지로 엄연히 성장 배경이 다른, 상이한 문화 집단으로 이해돼야 한다. 하지만 세대 간 갈등의 비극은 다른 문화권의 사람이 우리와 비슷할 것이라고 가정하는 데서 시작한다. 서로가 다르다는 것을 분명히 인식하고, 다른 문화를 이해하는 데서 세대 간 화합의 실마리를 찾을 수 있다.

문제는 한 문화권의 특성을 객관적으로 이해하는 게 쉽지 않다는 것이다. 관찰자의 주관을 배제하고서 문화를 인식하는 것은 거의 불가능에 가까운데 누구의 입장에서 보느냐에 따라 내용은 완전히 달라질 수 있다. 필자는 오늘날 기업 내 세대 갈등의 해답은 결국 중간관리자로 성장한 X세대에게 달려 있다고 생각한다. X세대는 그들과 전혀 다른 가정과 학교생활을 경험한 Y세대가 조직에 들어왔을 때 이들의 다른 생각과 문화를 이해하고 그것을 토대로 어떻게 동기부여를 할지를 고민해야 한다.

X세대의 중간 나이인 필자는 2000년대 후반, 미국에서 박사 과정을 밟을 때부터 Y세대를 연구해왔다. 2009년 하버드비즈니스리뷰에 ‘어떻게 베이비부머와 Y세대가 새로운 어젠다를 만들어 가는가’라는 제목의 글이 실리면서 Y세대에 대한 논의는 미국 등에서 큰 인기를 끌었다. 본 글은 기본적으로 X세대를 위한 Y세대의 이해와 동기부여법이다. 전 세계적으로 Y세대는 1980년부터 1996년 사이에 태어난 세대를 말하는데, 필자가 컨설팅한 많은 조직에서 세대가 갈리는 느낌은 보통 30대 중반 정도로 체감됐다. 따라서 본 글은 이제 마흔이 된 1980년생은 X세대에 조금 더 가깝고, 서른여섯 정도 된 사람들부터 Y세대로 느껴진다고 가정한다. 또 본론에 들어가기 전에 어떤 문화 연구든 그룹 내의 차이가 그룹 간의 차이보다 크다는 점을 언급하고 싶다. X세대 내에도 Y세대보다 더 Y세대 같은 특성을 가진 사람들이 있으며, 반대의 경우도 있을 수 있다는 점을 염두에 두자. 또한 본 원고에서의 X세대는 90년대 초반 학번, 즉 초기 X세대를 중점적으로 조명했다.

X세대와 Y세대의 큰 강: 1990년대에 생긴 일

X세대와 Y세대의 서로 다른 특성을 이해하기 위해서는 먼저 1990년대에 일어난 세계적인 엄청난 변화를 이해해야 한다. 1990년대 인류는 인터넷과 e메일을 사용하기 시작하면서 진정한 지구촌으로 거듭났다. 이념 갈등도 종식됐다. 소련이 붕괴되고, 공산주의였던 러시아가 자본주의를 받아들이는 개혁을 추진했다. 베를린 장벽이 무너져 독일이 통일되고, 동유럽도 공산주의의 붕괴로 러시아로부터 독립, 서구 사회와 교류를 시작한다. 가장 중요한 이벤트는 중국의 죽의 장막이 걷힌 것이다. 중국의 12억 인구가 개방되면서 세계의 공장을 형성했다. 산업적으로는 디지털 산업이 급격히 발전하기 시작하고, 이동통신이 발달해 닷컴 기업들이 우후죽순 생겨난다. 또 미디어의 폭발적 발달로 전 세계에 실시간으로 뉴스가 공유됐다. 대한민국도 1988년 올림픽을 전후해 선진국화가 본격적으로 진행됐다. 해외여행이 자유화되고, 군부 독재가 물러가고, 민주화가 이뤄졌다. 경제협력개발기구(OECD)에 가입하며 진정한 선진국 반열에 들어선 대한민국은 풍요를 누렸다. 젊은이들의 물질적 풍요를 대변하는 가장 유명한 단어가 바로 ‘오렌지족’이다. 이 시기 젊은이들은 다양한 산업의 발전과 고성장 덕분에 별 어려움 없이 자신의 커리어를 선택해 이어갈 수 있었다. 노래 ‘아 대한민국’의 가사 “원하는 것은 무엇이든 얻을 수 있고, 뜻하는 것은 무엇이든 될 수가 있어”에 공감할 수 있는 시대였다. 적금 이자는 10%대였고, 매년 주가도 10∼20% 성장했다. 하지만 1997년 말에 발생한 외환 위기는 이 모든 것을 뒤집어 놓았다.


대한민국 밀레니얼세대의 비극: 2000년대에 생긴 일

2000년대 이후 세계 경제 역시 닷컴 산업의 붕괴, 이라크전 같은 위기를 맞았고 저성장의 시대에 들어선다. 과거 화려했던 10년은 X세대의 물질주의를 부추겼고, Y세대의 어린 시절을 풍요롭게 만들었다. 하지만 Y세대가 성인이 된 사회는 그들이 어린 시절 봐온 어른들의 세상과 사뭇 달랐다. 1997년 말 외환 위기가 터진 이후 국내 상황은 밀레니얼세대들에게 크나큰 시련을 줬다. 그 시절 사회생활을 하고 어린 자녀를 키웠던 초기 X세대는 이해할 수 없는 일들이 Y세대를 강타했다. 밀레니얼세대는 2000년대에 일을 시작한 세대인데 대학 진학률이 80%에 달하는 우리나라에서 대학입시제도의 변화는 굉장히 중요하다. 수학능력시험으로 대학을 가던 제도는 한 가지만 잘하면 갈 수 있도록 개편돼 각종 특기생 전형을 만들어 냈다. 과도한 입시 준비로부터 해방시킨다는 명목으로 수학능력시험의 난이도가 대폭 하향 조정됐다. 학교는 월말고사, 중간/기말고사 등 수많은 시험을 없앴고, 보충수업, 야간 자율학습을 대폭 축소했다. 입시제도의 변화로 고등교육 과정은 상당한 변화를 겪었다. 학생들은 권리 의식을 갖고 인권조례를 만들었고 체벌은 금지됐다.

쉬운 수능은 학생들로 하여금 쉬운 문제를 실수 없이 푸는 데 초점을 맞추도록 유도했다. 수능에서 한 문제만 틀려도 진학할 수 있는 학교가 바뀌는 식이 되자 학생들은 실수에 과민해지고 쉬운 문제를 계속적으로 연습하는 쪽으로 사교육 열을 올리게 된다. 뒤이어 학생 평가 기준으로 교내 각종 시험과 대회만을 인정하는, 학생 생활기록부를 토대로 한 대학입시제도가 생긴다. 이로 인해 다 같이 열심히 해서 우리의 꿈을 함께 이루자는 학생들 간의 소박한 연대의식이나 교실 내에서 서로 도와주는 문화는 깨지게 된다. 교사들은 ‘선생’이라기보다 학생들의 미래를 규정할 수 있는 절대 평가자로 적대감의 대상이 됐다. X세대가 경험했던, 공부 잘하는 학생이 못하는 학생을 도와주던 문화, 교사가 학생들과 맺었던 친밀한, 혹은 방임적 관계는 사라졌다. 체벌이 사라진 뒤 학교는 학생들을 통제하기 위한 상점과 벌점제도를 만들어서 모든 것을 기록하기 시작했고, 아이들은 이 결과가 성인이 된 후 진로에까지 영향을 미친다는 극도의 불안으로 질풍노도의 사춘기 시절을 보냈다. 이런 불안은 기성세대를 향한 복종 혹은 분노로 표출됐다.

IMF 이후 저성장 기조가 이어지면서 Y세대가 대학을 졸업하고 사회생활을 시작하던 시절에는 비정규직이 늘었다. 2007년 비정규직보호법으로 2년 이상 한 직장에 근무하게 될 경우 무기 계약직으로 전환해야 하는 규정이 생기면서 단기 계약직이 증가했다. 베이비붐세대들은 종신고용, 초기 X세대들은 정규직이 주요 고용 형태였다면 Y세대는 도급과 하청, 재하청, 비정규직 등이 주를 이뤘다. 이 와중에 창업, 신산업 창출 같은 돌파구도 생기지 않았다. 베이비붐세대는 어려운 경제 여건에서 제조업을 성장시켰고, X세대는 컴퓨터 게임과 한류로 문화 콘텐츠 산업을 발전시켜서 20여 년이 지난 지금 방탄소년단을 배출했고, 세계적인 게임을 출시하고 있다. 하지만 Y세대에서는 아직까지 이런 사례를 찾기 힘들다.

‘소확행’이란 말처럼 Y세대들에게 행복은 소소할 수밖에 없는 것이다. Y세대는 세계사에 기록될 수준의 성공을 이룬 앞 세대에게 늘 평가받고, 비교당하고, 비난을 받아왔으며 계속 가난했다. 이들에게 확실한 행복은 월급날 TV에 나온 맛집에 가서 사진을 찍고 SNS에 올려서 ‘좋아요’를 100개 받는 것이다.

다시 말해, X세대와 Y세대가 경험한 대한민국은 완전히 다르다. X세대는 가난하게 태어나서 점점 부자가 되는 것을 경험하고 자수성가를 한 세대다. 반면 Y세대는 부잣집에 태어났는데 부침이 심한 환경에서 자라고 성인이 돼서는 아버지보다 못사는 첫 번째 세대가 됐다. 불과 10∼20년의 차이지만 압축 성장을 경험한 우리나라에서 세대 간 간극은 그 어느 나라보다 심하다.

필자는 세대 간 불화의 해답은 결국 X세대에게 달려 있다고 생각한다. 어떤 세대든 아래 세대가 위 세대를 이해하는 것은 어렵기 때문이다. 또 이미 조직은 X세대의 문화를 상당히 반영하고 있다. 전혀 다른 가정과 학교생활을 경험한
Y세대가 조직에 들어온다고 해서 바로 조직과 같은 생각을 공유할 수는 없다. 조직에서 발생하는 세대 갈등은 서로 다른 집단에 내재된 보이지 않는 문화적 가정을 이해하는 것으로부터 해법을 찾을 수 있다. 두 세대의 문화적 차이를 바탕으로 X세대가 Y세대를 동기부여 하는 노하우를 7가지로 정리했다.

1. Y세대에게 금전적 보상을 앞세우지 말라

가난한 사람과 그렇지 않은 사람에게 동전을 그려보라고 하면 가난한 사람들이 더 크게 동전을 그린다. 가난하게 자란 사람들에게는 돈이 더 의미가 크다는 뜻이다. X세대는 베이비붐세대처럼 보릿고개를 겪은 세대는 아니지만 개발도상국에서 어린 시절을 보냈다. 당시에 우리나라는 모든 것이 부족했다. 그러나 Y세대는 1990년대에 부유한 어린 시절을 보냈다. 따라서 X세대만큼 돈에 반응하지 않는다. 그리고 돈이 줄 수 있는 혜택도 크지 않다. X세대는 회사만 다니면 어쨌거나 집도 장만하고 결혼하는 것이 크게 어렵지 않았고, 그때는 다 가난하게 자란 사람들이기 때문에 동료들 간의 빈부 차도 크지 않았다. 그러나 Y세대는 집 장만이 좌절되고, 동료들 간의 빈부 격차도 크다. 회사에서 해 줄 수 있는 금전적 보상은 이들에게 큰 차이를 만들지 못한다. 따라서 금전적 보상으로 동기부여를 하는 것은 X세대만큼의 효과를 보기 어렵다. Y세대는 성과 보상으로 동기 부여되는 경향이 약하며 이는 낮은 직급으로 갈수록 더욱 뚜렷해진다. X세대가 치열하게 일해서 큰 성과를 내는 데 집중한 반면 Y세대는 적당한 업무량과 개인의 성장, 우호적인 분위기를 더 선호한다.(그림 1)

2. Y세대는 회식보다 자유시간을 원한다

Y세대는 학원에서 학창 시절의 대부분을 보내던 세대다. 수업을 마치면 친구들과 오락실이나 만화방에 가고, 축구를 하다가 친구네 집에 가서 라면을 끓여 먹고, 저녁 먹을 시간이 돼 집에 돌아가던 X세대와 다르다. 학교를 마치자마자 학원 순례를 시작한 Y세대들에게 같이 어울려 노는 것은 익숙지 않다. 힘든 프로젝트가 끝나면 X세대는 회식을 원한다. 회삿돈으로 포식하고 술 마시고 놀고 싶어 한다. 반면 Y세대는 자유시간을 절실하게 원한다. 이들은 어린 시절부터 심심했던 시절이 별로 없다. 퇴근을 일찍 하고, 딱히 하는 일이 없더라도 자신이 주도권을 쥐는 자유시간을 원하며, 이를 가능케 하는 적당한 업무량을 원한다.

3. 피드백과 작은 보상은 즉각적으로

학생기록부를 토대로 대학에 가는 학생부종합전형, 이른바 ‘학종’이 등장하면서 Y세대는 늘 평가를 받아왔다. 시험, 작은 교내 대회, 숙제 하나하나가 모두 평가의 대상이자 그들의 대학을 결정짓는 요소였다. 그래서 이들은 늘 잘하고 있는지에 대한 불안감을 갖고 있다. 대학 입시에서 수능 같은 한 방의 성과를 기대하지 못한다. 따라서 Y세대에는 즉각적 피드백이 효과적이다. 피드백의 내용은 업무 종류에 따라 다 다르겠지만 리더는 그때그때 피드백을 줄 수가 있다. “잘하고 있다” “이것은 이렇게 수정하면 좋겠다” “수고한다” “고생한다” 등등의 피드백을 통해 리더는 그들의 일을 잘 파악하고 있음을 표현할 수 있다. 또 잘했을 때는 즉각적으로 작은 보상을 해주는 것이 좋다. 커피를 한 잔 건넨다거나 모바일 쿠폰을 보내주는 식도 좋다. 이런 작은 보상이 연말 평가에서 고가를 잘 주겠다거나 승진할 때 챙겨주겠다는 말보다 더 효과적이다. 연말에 꽂히는 뭉칫돈보다 지금 당장 들어온 6000원짜리 모바일 쿠폰이 더 효과적이라는 얘기다. Y세대는 대학 시절 선배가 밥을 사주던 세대가 아니다. 그래서 누가 커피 한 잔만 사줘도 매우 고마워한다. 또 X세대가 모바일 쿠폰을 받으면 커피 마실 때 쓴다고 생각하는 반면 Y세대는 쿠폰을 받으면 쿠폰을 쓰러 카페에 간다. 이들에게 모바일 쿠폰은 단순한 커피 한 잔을 사주는 게 아니라 관심의 표시, 하나의 이벤트를 선물하는 셈이다. 한편, 법인카드로 사주는 것은 별로 효과가 없다. Y세대는 법인카드는 사실 ‘우리 돈’인데 상사가 생색낸다고 생각하기 때문이다. 적은 금액이라도 개인 비용을 쓰는 게 훨씬 효과적이다.

4. 조직에 의미 있는 사람임을 주지시켜라

대한민국에서 1980년 이후에 태어난 사람의 절반 이상이 외동이다. 이들은 늘 관심과 보살핌의 대상으로 자랐다. X세대가 어린 시절 여러 형제 중 한 명으로, 집에서 부모님의 심부름을 하며 자란 것과 다르다. X세대는 한 반에 50∼70명씩 되는 교실에서 교사의 큰 관심을 받지 못했다. 이들은 이름 대신 출석번호로 불렸다. 그 시절 중·고등학생은 중요한 노동 자원이었다. 학교에서 교실은 물론, 화장실, 교무실, 운동장, 화단, 심지어 학교 근처까지 모조리 학생들이 도맡아 청소했다. 나라 행사에 동원되는 일도 잦았다. X세대가 다니는 학원은 수십 명에서 100여 명의 학생이 수강하는 단과반으로 그 안에서도 누구 하나 개인적인 관심을 받는 사람이 없었다.

하지만 Y세대는 한 학급이 40명 안팎으로 구성돼 교사의 더 큰 관심을 받았다. 중·고등학교 교사, 대학교 학과 교수님들도 학생들의 이름을 다 알 정도다. 학원도 소규모 학원에서 원장과 교사들의 관심을 받았고, 학습 상태에 대한 피드백은 바로 부모에게 전달됐다. 또 Y세대는 자라면서 “공부만 열심히 해”란 잔소리만 들었지 그 외 모든 허드렛일에서 배제됐다. 청소는 용역업체가 하고, 예외적으로 노동력이 필요하면 부모가 동원됐다. 따라서 이들은 의미 있는 일이 아닌 소위 잡일을 자기 일로 받아들이기 어려워한다. 예컨대, Y세대들은 외식할 때 부모가 고기를 구워줬다. 하지만 직장 회식 자리에서 본인이 고기를 구워야 하는 입장이 되면 본인의 처지가 급격히 나빠졌다고 느낄 것이 자명하다.

Y세대는 의미 있는 사람으로 자랐고, 계속 그러길 원한다. 따라서 그가 하는 일이 허드렛일이 아니라 조직의 중요한 일임을 친절하게 설명하고 가르칠 필요가 있다. 그가 조직에 필요한 사람이며, 조직의 성장에 기여하고, 그를 통해 본인도 조직에서 자리를 잡고 성장할 수 있음을 설명해 줘야 한다. Y세대는 중·고등학교 시절 봉사 활동을 조직적으로 해온 세대이기 때문에 양보와 봉사의 미덕을 더 잘 안다. 강압적이지 않게 잡일도 누군가는 해야 할 일이라는 것을 친절하게 설명하고 설득하면 적극적으로 따를 것이다.

5. 프로세스를 명확히 해라

학종으로 대학을 간 Y세대는 평가 하나하나에 상상 이상으로 민감하다. 그들에게 평가 공정성은 생명과 같다. 나만 열심히 하면 되는 X세대와 다르다. 경쟁자가 내 눈앞에 있다. 그들과 끊임없이 비교당하고, 그것이 인생을 결정짓는다고 세뇌당하면서 자랐다. 지난 2017년 국정농단, 탄핵, 정권 교체 이 역사적 사건의 발단은 정유라의 학점이었다. 체육특기생이 출석도 제대로 안 했는데 좋은 학점을 받았다고 학생들이 들고일어난 것이다. X세대도 대학 다닐 때 체육 특기생이 있었지만 그들의 학점에 과연 관심이 있었을까? 자기 학점에도 별 관심이 없던 X세대가 체육 특기생의 학점까지 신경 썼을 리가 없다. X세대와 Y세대는 프로세스와 평가 공정성에 대한 잣대 자체가 극단적으로 다르다. Y세대에게 주먹구구식의 평가나 좋은 게 좋은 거라는 식의 논리는 절대로 통하지 않는다.

Y세대는 X세대보다 더 높은 수준의 인권 의식과 주권 의식을 갖고 있다. 회사가 작은 일을 결정할 때도 공정성을 기하고 있음을 투명하게 보여주지 않으면 불만을 가질 것이다. 하지만 Y세대는 그 잣대에 대한 질문은 많이 하지 않는 편이다. 즉, 평가 지표 그 자체보다는 프로세스의 공정성을 더 중요하게 생각하고, 그에 따른 결과는 쉽게 수용하는 편이다. 어떤 기준이든 본인이 손해만 보지 않으면 된다고 생각한다. 최근 해외에서는 평가 자체를 없애는 기업 사례가 늘어나고 있는데 평가는 어떻게 해도 공정하기 힘든 문제이고, 리더들이 평가에 너무 많은 에너지를 빼앗기고 있기 때문이다. 평가를 없애든가, 하려면 제대로 해야 한다.

6. 교육 기회를 확대하라

Y세대는 가정이나 학교에서나 사회적 기술을 배울 기회가 적었다. Y세대는 X세대가 어린 시절부터 동네 형, 동생들과 하루 종일 놀러 다니면서 배우는 조직생활을 경험하지 못했다. 따라서 사회적 기술을 가르칠 필요가 있다. 그들은 끊임없이 소통을 요구하지만 사실 그들도 소통에 서툴다. 이런 것까지 가르쳐야 하나 싶은 사소한 것들까지 전부 가르쳐야 한다. 다행히 요즘은 회사 외부에 수많은 교육기관이 있고, 유튜브 같은 매체를 교육용으로 활용하기 쉽다. 어릴 때부터 사교육을 받은 Y세대는 계속 사교육을 받아야 안정을 느낀다. 주52시간이 초기 X세대를 당구장과 술집으로 보내고 있다면 Y세대는 학원으로 보내고 있다. 사람들은 익숙한 것을 계속하게 마련이다. 동호회 만들어서 와인 모임하고, 바이크 모임을 하는 것은 X세대들이다. 동아리 만들어서 놀던 버릇이다. 그러나 Y세대에게 유행하는 소셜 모임은 스터디 모임과 북클럽이다. 이들은 모여서 공부를 하고 책을 읽는다. Y세대가 교육과 경쟁력에 대한 강박이 있음을 감안해 기업 안팎으로 교육을 확대할 필요가 있다.

7. 모두와 끊임없이 소통하라

Y세대는 어릴 때부터 보살핌을 받아온 세대로 지속적인 관심의 대상이 됐다. 그것이 평가를 위한 것이든, 돌봄을 위한 것이든 말이다. 따라서 윗사람이 자신에게 관심을 갖는 것을 너무나도 당연시한다. 다른 한편, 외동이거나 1명에서 많아야 2명의 형제와 지낸 사람들은 모든 것을 독점하는 데 익숙하다. 또 성장 과정에서 집에 아버지가 없는 경우가 많았다. 학교에도 여성 교사가 대부분이었다. 그러다 보니 표현에 소극적인 남성 어른들의 문화가 익숙지 않다. 따라서 Y세대를 대할 때는 그들 모두가 ‘편애’를 받고 있다고 느끼게 대해야 한다. 누군가 한 사람을 다 같이 보는 데서 칭찬을 하면 다른 이들을 당황하거나 불안하게 할 것이다. 야단도 따로 불러서 치고, 칭찬도 은밀하게 해 주는 게 효과적이다. 그래서 그들이 ‘우리 팀장님은 나를 잘 보고 계셔’라고 생각하도록 만들어야 한다. 또 면담, 피드백, 눈빛, 메신저, 심지어 이름을 불러주고 모바일 쿠폰을 주면서 끊임없이 소통해야 한다. 리더들은 가능한 잡담을 많이 하고, 일에 관한 이야기는 짧게 하는 것이 좋다.

위와 같은 이야기를 기업 교육 현장에서 말하면 보통 X세대 리더들은 매우 당황스러워한다. 그리고 묻는다. “꼭 그렇게까지 해야 하느냐”고 말이다. 하지만 이제 다른 선택지는 없다. 이제 1996년 이후에 태어난 Z세대가 들어온다. 이들은 Y세대와 또 다르다. 앞으로 2021학번부터는 학령인구가 대학 정원보다 적어질 것이다. 경쟁도 훨씬 덜하고, 대학 커트라인도 급격히 낮아질 것이다. 그리고 70∼80%가 외동이다. 이들은 어릴 때부터 해외여행을 다니고, 100만 원짜리 핸드폰, 50만 원짜리 패딩을 입은 세대들이다. 시간은 결코 거꾸로 가지 않는다. 조직이 바뀌지 않으면 젊은 인력을 계속 유지할 수가 없다. 앞으로 기업 경쟁력은 새로운 세대의 인재를 얼마나 유치해서 얼마나 잘 활용하느냐에 달리게 될 것이다.

필자소개 김현정 숭실대 혁신코칭컨설팅센터 주임교수 hyun8980@gmail.com
필자는 이그제큐티브 코치로 대기업 임원과 팀장을 대상으로 코칭 활동을 하고 있으며 숭실대 혁신코칭컨설팅학과에서 코치를 양성하고 있다. 미네소타대 상담심리학 석사, 컬럼비아대에서 조직 및 리더십 전공 박사 학위를 받았다. 인시아드 글로벌 리더십센터 연구원, 삼성전자 리더십 개발센터, 숭실대 경영학부 조교수를 역임했다.

최근 부동산 시장의 열기만큼 인기를 끌고 있는 부동산 관련 앱이 있다. 바로 ‘호갱노노’다. 호갱노노는 2015년 8월 문을 연 ‘프롭테크(Proptech, 부동산과 기술의 합성어)’ 업체다. 뛰어난 UI•UX 디자인으로 실거래가 등 아파트와 관련된 공공 데이터들을 앱에 보기 쉽게 구현해 빠르게 이용자들을 모았다. 인기에 힘입어 이 앱은 창업한 지 5년도 안 돼 업계 최상위권으로 올라섰다. 호갱노노의 성장 전략을 3가지로 요약하면 다음과 같다.

1. 아파트 가격뿐만 아니라 주거에 필요한 다양한 정보를 앱에 담아 기존에 아파트 구매 희망자가 겪은 ‘정보 비대칭’을 해소했다.
2. 복잡하고 보기 불편한 아파트 관련 공공 데이터들을 철저히 사용자 관점에서 보기 쉽게 구현했다. 앱에 담은 다양한 기능을 모두 직관적으로 표현했다.
3. 실제 아파트 거주자와 정보를 주고받을 수 있는 ‘이야기’부터 ‘은행 대출 계산기’ ‘3D 일조량 확인’ 등 호갱노노만의 기능으로 사용자들을 앱에 ‘록인(lock-in)’했다.

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편집자주 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 고경주(경희대 관광학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

Q. “아래의 10개 약어 중 몇 개나 알고 계신가요?”
(10개면 부동산의 신, 8∼9개면 절정 고수, 6∼7개면 고수, 4∼5개면 무사, 3개 이하면 부린이(부동산 어린이)입니다.)

① 금관구 ② 아리팍 ③ 초코아 ④ 추분 ⑤ 모하 ⑥ 특공 ⑦ 초피 마피 청무피사 ⑧ 슬세권 ⑨ 영끌 ⑩ 권단부장

(정답은 기사 맨 마지막에서 확인)


최근 ‘부동산 고수 테스트’가 인터넷에서 화제다. 몇 년 새 집값이 큰 폭으로 뛰면서 사람들의 관심이 온통 부동산으로 쏠려 있는 모양새다. 각종 약어와 부동산 관련 용어가 등장하는 것도 이러한 열기를 증명하는 현상이다. 집값을 잡겠다는 정부 대책이 쏟아질수록 사람들의 부동산 공부 열풍은 더욱 불타올랐다.

사실 한국인의 부동산 사랑은 어제오늘 일이 아니다. 수십 년 전부터 ‘내 집 장만’은 집안의 경사였다. 지금도 직장에 들어가면 가장 먼저 하는 일 중 하나가 청약통장에 가입하는 것이다. 집이 없는 사람은 집을 사려고 돈을 모으고, 집이 있는 사람은 큰 집으로 옮겨 가기 위해 돈을 모은다고 해도 과언이 아니다. 이는 통계에서도 고스란히 드러난다. 국토교통부가 올해 6월 발표한 ‘2019년도 주거실태조사 보고서’에 따르면 국민 중 84.1%가 “주택이 꼭 필요하다”고 응답했다. 이러한 의식은 전년(82.5%)보다 오히려 더 높아졌다. 이사 경험이 있는 가구를 대상으로 이사 이유를 조사한 결과 ‘시설이나 설비 상향(42.6%)’에 대한 니즈가 가장 컸다.

그래서인지 한국에서는 ‘집’에 많은 의미를 부여한다. “어디 사세요?”라는 질문은 상대의 생활 수준을 확인하는 잣대가 되곤 한다. 그동안 부동산 가격이 큰 폭으로 하락하지 않고 꾸준히 오르면서 집을 주거의 공간보다 자산으로 인식하는 경향이 강해졌다. 실제로 부동산은 국가 전체의 부(富) 측면에서 중요한 역할을 한다. 한국은행•통계청의 국민대차대조표를 보면 가구당 순자산에서 부동산이 차지하는 비중은 75%가 넘는다.

그런데 아이러니하게도 몇 년 전까지만 해도 사람들은 이렇게 중요한 부동산을 ‘깜깜이’로 구매하는 경향을 보였다. 먼저 내가 살고 싶은 지역이 정해지면 해당 동네의 부동산 중개업소를 찾아간다. 원하는 평수와 가격대를 말하고, 집 몇 곳을 실제로 둘러본 뒤 한 곳을 정해 집주인과 계약을 맺는 식이다. 집과 동네에 대한 상세한 정보를 얻기가 쉽지 않고 가격 비교도 쉽지 않았던 탓이다. 중개업소에 의존하는 것도 이 때문이었다.

이러한 정보의 비대칭성을 해결하고자 창업한 스타트업이 있다. 바로 ‘호갱노노’다. 2015년 8월 문을 연 이 업체는 애플리케이션에서 아파트 실거래가와 각종 정보를 보기 쉽게 구현했다. 가격 등 여러 기준에 따라 보고 싶은 아파트를 보여주는 필터링부터 갭 가격(매매가에서 전세 금액을 제외한 가격), 월세 수익률, 전세가율, 대출 한도, 중개수수료 등 다양한 기능을 통해 고객들에게 아파트 매매와 관련한 여러 정보를 제공하고 있다. 실시간으로 정보를 업데이트해 허위 매물 이슈를 다소 해결했다는 평가를 받고 있다. 현재 거주 중인 사람과 아파트 구매 희망자들이 소통할 수 있는 코너도 만들어 고객 수를 급격하게 늘렸다.

호갱노노는 창업한 지 5년도 안 돼 업계 1위로 올라섰다. 올해 6월 한 모바일 빅데이터 플랫폼 기업의 ‘부동산 앱 사용자 현황’ 조사에 따르면 우리나라 국민 10명 중 1명이 부동산 관련 앱을 사용하는 것으로 나타났는데, 호갱노노의 일 평균 사용자 수(안드로이드 사용자, 올해 6월10일 기준)가 43만3748명으로 가장 많았다. 2위 직방(23만4356명)과도 큰 차이를 보였다. 네이버 부동산, 청약홈, 다방이 그 뒤를 이었다.

1인당 평균 사용일 수(5월 한 달 기준) 역시 호갱노노가 7.5일로 가장 높았으며, 평균 사용 시간은 네이버 부동산(59분)에 이어 2위(41분)를 차지했다. 조사 기간은 지난해 1월부터 올해 5월까지며, 17억 건의 데이터를 인공지능(AI) 알고리즘으로 분석했다. 호갱노노가 이처럼 빠른 속도로 성장할 수 있었던 비결은 무엇일까. 호갱노노의 성장 비결을 DBR가 집중 분석했다.

DBRmini box I ‘호갱노노’는… 2015년 8월 심상민 대표가 창업한 호갱노노는 ‘프롭테크(Proptech, 부동산과 기술의 합성어)’ 회사다. 뛰어난 UI•UX 디자인으로 아파트 실거래가를 보기 쉽게 구현한 것이 가장 큰 강점이다. 아파트 평당가와 가격 변동(3개월, 6개월, 1년, 3년)을 수치로 나타낸다. 아파트 단지마다 동시에 몇 명이 보고 있는지도 보여준다. 또 주식처럼 아파트(예를 들어, 제약사라고 가정)가 해당 지역(제약•바이오 섹터)에서 어느 정도 가치를 가지는지 그래픽으로 구현한다.  아파트 구매 희망자는 유형, 평형, 가격, 세대수, 입주 연차, 용적률, 건폐율, 전세가율, 갭 가격, 임대사업률, 월세 수익률, 주차 공간, 현관/난방 등의 조건을 직접 설정해 원하는 아파트를 볼 수 있다. 이야기 코너는 호갱노노가 급성장하는 데 가장 큰 영향을 미쳤다. 아파트마다 사진과 댓글을 달 수 있게 해 사용자들이 구체적인 정보를 주고받을 수 있게 만들었다. 녹물이 나오는지, 온수 온도 맞추기는 쉬운지, 관리비 통장이 압류돼 있지 않은지 등 살아보지 않고서는 얻을 수 없는 ‘살아 있는 정보’를 얻을 수 있다. 집주인은 자신의 아파트 자산을 등록하면 시세 변동 등을 체크할 수 있다.  이외에 호갱노노는 분양, 경매, 재건축 정보 등도 공유해준다. 호갱노노의 월간 이용자 수(MAU)는 약 300만 명으로 업계 최고 수준이다. 또한 약 2만 곳의 등록 중개업소를 확보하고 있다. 2018년 4월 직방에 인수됐지만 독자적으로 비즈니스를 펼치고 있다. 최근에는 집주인이 매매 가격을 직접 올리는 방식으로 부동산 매매 생태계를 바꿨다. 집주인이 가격 주도권을 갖게 하고 거래 당사자들이 직접 좋은 중개사들을 선택하게 만들려는 계획이다. 대신 호갱노노는 중개사들을 직접 찾아 프로필 작성을 돕고 있다. 중개사들의 ‘개인별 브랜딩’을 돕고 부동산 매매 시장의 품질을 향상하는 것이 목표다. 이와 관련된 수수료는 모두 무료다.

창업 계기가 된 ‘토이 프로젝트’

심상민 호갱노노 대표(37)는 남들이 이과, 문과를 갈지 고민할 무렵에 온라인 쇼핑몰 홈페이지를 만들고 있었다. 이미 고등학생 시절부터 프로그램을 만들거나 인터넷 웹사이트를 남들에게 만들어주며 용돈을 벌었다. 게임을 좋아하다 보니 동네 PC방 사장님과 친해졌고, 컴퓨터를 자주 하다 보니 새로운 것에 호기심이 생겨났다. 심 대표는 “그때는 개발자라는 개념도 없었다. 중학교 때 우연히 음악 플레이어 윈앰프에서 온라인 방송 서비스를 한다고 들었는데, 방송 시간표를 만들려면 코딩을 배워야 하더라. 그래서 코딩을 배운 것이 지금 사업을 하는 바탕이 됐다”고 설명했다.

그는 고등학교를 졸업한 뒤 대학 진학도 포기했다. 일을 계속하다 보니 딱히 학교에 갈 필요성을 느끼지 못했다. 그러다가 군대에서 생각이 바뀌어 제대하고 21살에 단국대 멀티미디어학과에 진학했다. 하지만 학교생활은 오래가지 않았다. 그동안의 개발 경력이 이력이 돼 2학년이 되기 전 SK C&C 경력직에 합격했기에 학교를 그만뒀다.

사실 그가 호기롭게 학교를 그만둘 수 있었던 이유는 개발 경험에서 느낀 아쉬움 때문이었다. 대학 1학년 때 심 대표는 처음으로 직접 자신만의 서비스를 개발했다. 인터넷 웹사이트를 열고 중고 제품을 거래하는 ‘중고장터’를 만든 것이다. 중고나라(2003년 12월)가 생기기도 전이었다. 자신만만하게 서비스를 출범했지만 사업은 개발과 확연히 달랐다. 아이디어만 좋아서 되는 게 아니었다. 비용이 많이 들었고, 서비스를 늘리는 게 혼자 힘으론 역부족이었다. 결국, 1년도 버티지 못하고 사업을 접었다. 심 대표는 경험을 더 쌓아야겠다는 생각에 대기업 입사를 전격 결정했다.

이후 심 대표의 개발자 인생이 본격적으로 시작됐다. SK C&C에서 2년, 네이버와 카카오에서 5년 반을 개발자로 일했다. SK C&C에서는 주로 서울시를 3차원 지도로 구현하는 서비스를 개발했다. 카카오에서는 카카오톡과 카카오스토리를 맡았고, 네이버에서는 지도 서비스와 관련된 일을 진행했다. 네이버에서는 UX(사용자 경험), UI(사용자 인터페이스) 업무도 경험했다. “이때 경험이 잘 축적돼 호갱노노가 만들어진 것 같다. SK C&C에서 좌표계 등 지도를 3D 맵으로 구현할 때 필요한 기초 지식들을 습득했고, 네이버에선 ‘프런트 엔드’ 쪽, 사용자들과 접점이 있는 쪽을 경험했다. 무엇보다 네이버와 카카오에서 만난 개발자들이 그때 인연으로 호갱노노에서도 함께 일하게 된 경우가 많다.” (심상민 대표)

2014년 말, 카카오에 있을 때였다. 심 대표는 크리스마스 휴가에 노트북을 챙겼다. ‘토이 프로젝트’를 위해서였다. 개발자들은 쉬는 시간에 취미 삼아 이것저것 개발을 많이 하는데, 이를 보통 토이 프로젝트라고 부른다. 당시 그가 관심을 갖고 있는 주제는 ‘공룡 이케아’였다. 스웨덴 가구 브랜드 이케아가 한국에 처음 들어왔는데 ‘제품 가격’이 논란이었다. 이케아가 한국에서만 유독 비싸게 판다는 기사가 나오면서 사람들의 관심이 쏠렸다.

심 대표는 이케아가 정말 한국에서만 비싸게 파는지 궁금했다. 해외 이케아 사이트들을 둘러보던 그는 제품명은 제각각이지만 이미지는 같은 것을 사용한다는 것을 알아챘다. 그는 전 세계 이케아 사이트에 있는 제품 정보들을 모아 분류(크롤링)한 뒤 가격을 비교했다. 7000여 개의 제품에 각국의 환율과 세금을 다 적용하느라 꼬박 3일이 걸렸다. 결과는 ‘싸게 파는 것도 있고, 비싸게 파는 것도 있다’였다. 한국은 저가 제품은 싸게 팔고, 철제 캐비닛, 소파 등은 비싼 편에 속했다. 심 대표는 이 같은 정보를 혼자 보기 아까워 공유하기로 했다. 인터넷 사이트부터 만들었다. 이름은 아내의 추천을 따랐다. “‘호구 고객(호갱)’이 되지 말자”는 뜻에서 ‘호갱노노’로 지었다.

생각 이상으로 사람들의 관심이 뜨거웠다. 하루에 몇만 명이 사이트에 접속했다. 각종 매체에서 인터뷰 요청이 쏟아졌다. 심 대표는 “사람들 반응을 보고 ‘인터넷이 이렇게 발전해도 아직까지 정보 비대칭이 굉장히 심각하구나’라고 생각했다. 호응에 부응하기 위해 ‘호갱노노-이케아 편’의 후속작을 고민하기 시작했다”고 말했다.

한 달 뒤, 뉴스를 보다가 기사 하나가 눈에 들어왔다. ‘시중에 나와 있는 아파트 매물(호가)이 실거래가와 차이가 난다’는 내용이었다. 생각보다 자료를 찾는 건 어렵지 않았다. 실거래가는 국토교통부 실거래가 공개 시스템에서 공공 데이터로 나와 있었고, 호가는 인터넷 포털 사이트에 올라와 있는 것을 끌어모았다. 실거래가와 호가를 비교하는 데 정확히 1주일이 걸렸다. 심 대표는 실제로 실거래가와 호가가 차이가 난다는 것을 확인할 수 있었다. ‘호갱노노-부동산 편’ 역시 사람들의 주목을 받았다.

인터넷에 자료를 오픈하고 1주일이 지나 메일이 한 통 날아왔다. “투자하고 싶다”는 것이었다. “‘본인이 미국에 있으니까 스카이프로 미팅을 하자’고 했다. 처음에는 장난인 줄 알았다. 호갱노노 사이트에 직업이나 이름도 안 밝혔는데 누가 얼굴도 안 보고 돈을 맡기겠나 싶었다.” (심 대표) 정체불명의 투자 희망자는 1세대 창업가이자 스타트업계 대표 투자자인 권도균 프라이머 대표였다.

“계좌번호를 알려 달라”는 권 대표의 말에 투자를 한번도 받아본 적 없는 심 대표는 ‘이렇게도 투자를 하나’ 생각했다. 덜컥 수천만 원을 받은 심 대표는 한참을 고민한 끝에 카카오를 그만두고 같이 회사에 다니던 동료 3명과 함께 2015년 8월 창업했다. 회사 이름은 ‘호갱노노’를 그대로 쓰기로 했다. 사무실도 없이 심 대표 집에 모여 일을 시작했다.

복잡하고 보기 불편한 실거래가를 한눈에,‘호갱노노’

심 대표는 호갱노노 앱을 만들고 국토교통부 실거래가 공개 시스템에 오픈돼 있는 실거래가를 보기 쉽게 구현했다. 그는 부동산 중 타깃이 많고 사람들의 수요가 높은 아파트 정보에 집중하기로 했다. 앱을 켜면 지도부터 나오게 하고, 지도에 매물로 나온 아파트들의 평수와 최근 실거래가를 ‘말풍선’처럼 한눈에 볼 수 있게 구현했다. 각 매물을 누르면 최근 실거래가들의 평균가와 전·월세 가격 등을 수치로 나타냈다. 이를 그래프로도 구현했다. 이와 함께 예상 거래가와 세금, 중개보수 정보 등도 제공했다.

이때 이미 여러 부동산 관련 서비스들이 사업을 확장하고 있었다. 직방(2012년 창업)과 다방(2013년 창업), 네이버 부동산 등이다. 2015년 말 직방은 골드만삭스PIA로부터 380억 원을 유치했다. 연예인을 광고 모델로 쓰면서 젊은 층을 중심으로 이용자가 급속도로 늘어났다. 이 해에 직방 매출액은 100억 원을 넘겼다. 네이버 부동산은 네이버라는 든든한 플랫폼이 있었다. 사실상 호갱노노는 한참 후발주자였던 셈이었다.

심 대표는 그럼에도 비전이 있다고 생각했다. 해당 서비스들이 부동산과 관련된 정보들을 제공하긴 했지만 집을 사는 데 필요한 정보는 아직 충분하지 않았기 때문이다. 이 서비스들은 대부분 집 내부 사진이나 호가 등에 정보가 집중돼 있었다. 중개업소를 찾아가 이것저것 설명을 들은 뒤 집을 구매하는 과거의 패턴과 크게 달라지지 않았다고 판단한 것이다.

무엇보다 집을 살 때 가장 중요한 잣대가 될 수 있는 ‘실거래가’를 제대로 쓰는 곳이 없었다. “자동차도 시승하고 한 달 고민해보고 사는데 집은 생각보다 쉽게 구매를 결정하는 것 같았다. ‘정보 비대칭’ 때문이었다. 특히 실제 거래된 가격인 실거래가가 공공 데이터로 공개돼 있었는데 사람들이 잘 모르고 있더라. 이 부분을 공략해야겠다고 생각했다.” (심 대표)

실거래가 정보는 국토교통부 사이트에서 모두 볼 수 있는 공개된 정보가 아닌가. 이것만으로 사업이 될 수 있을까. 데이터가 오픈돼 있었지만 이용하기에 굉장히 불편한 게 문제였다. 해당 사이트에서 서울시를 선택하고, ‘구’와 ‘동’, 아파트를 순차적으로 고른 다음, 분기별로 기간을 설정하면 3달 치 실거래가가 표로 나왔다. 옆 아파트의 실거래가를 보려면 같은 과정을 반복해야 했는데, 그렇게 되면 시세가 어떻게 흘러가는지 확인하는 것이 사실상 불가능했다. 이렇게 실거래가는 호갱노노의 비즈니스 기반이 됐다.

잘못 짚은 ‘페인포인트’

물론 호갱노노도 사업을 시작하고 여느 스타트업처럼 우여곡절을 많이 겪었다. 직원은 회사를 떠나고 대표는 줄 게 없어서 밀린 월급 대신 가지고 있던 컴퓨터를 준다는 눈물겨운 스토리를 이 회사도 갖고 있다. 시작부터 삐걱댔다. 처음 심 대표는 실거래가를 전달하는 동시에 허위 매물 이슈에 집중했다. 부동산 매매 시장에서 가장 큰 문제는 허위 매물 문제라고 생각했기 때문이다. 인터넷에 매물이 있는 것을 확인하고 중개소를 찾아가면 “이미 그 물건은 팔리고 없으니 비슷한 것을 소개해주겠다”는 답이 돌아오곤 했다.

허위 매물을 걸러내는 방법은 간단하다. 직접 매물이 있는지 확인하면 된다. 심 대표와 동료
3명은 출근하면 모여 앉아서 하루 종일 전화를 돌렸다. 중개소마다 전화해서 포털 사이트에 올라온 매물이 실제 존재하는 것인지 확인한 다음 이를 공개했다. 2달간 ‘전화상담사’가 됐던 개발자들은 더 이상 전화 돌리기를 포기했다. 4명이 매물을 하나하나 확인하는 데 한계가 있었기 때문이다. 무엇보다 동료들 사이에서 ‘허위 매물을 걸러내는 것이 의미가 있는 것인가’라는 근본적인 물음이 제기됐다.

일반 제품과 다르게 아파트 매입 희망자들은 ‘진짜 구매 예정자’였다. 실질적으로 집이 필요한 사람들이 대다수다 보니 변심 가능성이 거의 없다. 허위 매물을 보고 중개소에 전화를 했다가 해당 매물이 없다고 화를 내는 사람은 드물었다. 중개사가 같은 동네에 비슷한 물건들을 보여주면 그중에서 고르는 경우가 많았다. 거래의 목적 관점에서 보면 허위 매물이 ‘페인포인트’가 아니었다. “실제로 거래소에 갔을 때 허위 매물보다 더 저렴하고 인테리어가 잘돼 있는 매물이 있을 수도 있다. 중고차 시장의 거래 방식과는 차이가 있었다.”(심 대표)

그렇다면 허위 매물 이슈는 왜 발생했던 것일까. 이는 누군가의 고의성이라기보다 시스템상의 문제에 가까웠다. 보통 집주인은 하나의 중개소에만 물건을 내놓지 않는다. 이때 중개소들이 포털 사이트 등 여러 곳에 제각각 광고를 내는데 중개소마다 광고비를 다르게 책정하다 보니 광고 기간도 제각각이다. 문제는 거래가 성사됐을 때다. 집주인이 중개소마다 “우리 집 계약됐다”고 전화를 돌리는 일은 없을 것이다. 설사 그렇게 했다고 쳐도 중개소가 광고를 일일이 내리는 일은 더더욱 없을 것이다. 중개소 역시 이왕 돈을 내고 광고한 것, 매물이 많아 보이는 편이 좋기 때문이다. 그러다 보니 거래는 끝났는데 매물만 남는 상황이 생기는 경우가 많았다.

호갱노노는 초심으로 돌아가기로 했다. 실거래가를 중심으로 이용자들이 집을 살 때 필요한 정보를 제공하는 데 집중하기로 한 것이다.

보릿고개에 나타난 투자자

호갱노노가 몇 달간 시행착오를 겪는 사이, 처음 투자받았던 돈은 동이 나 버렸다. 직전 회사에서 과장급 이상이라 억대 연봉을 받던 개발자들은 그때서야 현실에 눈을 떴다. 심 대표와 동료들은 투자자들을 만나러 뛰어다녔다. 그런데 생각지도 않았던 데서 부정적인 의견을 들었다. 바로 이름이었다. 부정적인 의미의 ‘호갱’에다가 ‘노노’까지 붙어서 사업하기 적합한 이름이 아니라는 것이었다. 투자자들과의 미팅은 50회가 넘어갔지만 별 진전이 없었다. 투자자들은 사람들이 한번 집을 사면 다음 집을 살 때까지 공백기가 길기 때문에 사업성이 떨어진다고 지적했다.

이때만 해도 실거래가를 보기 위해 호갱노노에 접속하는 사람들이 10만 명 정도로 적지 않았다. 그래서 집으로 투자하겠다고 찾아오는 사람들도 꽤 있었다. 하지만 비슷한 이유로 결국 투자를 포기했다. 심 대표는 자신감이 점점 쪼그라들었다. 엎친 데 덮친 격으로 동업자 한 명이 두 손을 들었다. 디자인의 틀을 만들고 현재의 로고까지 만든 15년 경력의 디자이너였다. 월급이 이미 여러 달째 끊긴 상태였다. 말릴 명분이 없었다. 심 대표는 월급 대신 회사의 유일한 자산인 애플의 맥컴퓨터를 줬다.

“투자받으려고 뛰어다니다 보니 일이 진행이 안 됐다. 그래서 나중에는 IR를 하러 저 혼자 다녔다. 계속 거절당해서 안 그래도 위축됐는데 중요한 동업자 한 명이 그만둔다고 하니까 정말 손이 떨렸다.” (심 대표)

그래도 포기할 마음은 없었다. 무엇보다 심 대표는 투자자들의 반대 의견에 반대했다. 그는 아파트가 주식과 똑같은 자산이라고 생각했다. 일단 집이 없는 사람은 집을 사려는 수요가 대부분 있고, 집이 있어도 큰 집으로 옮기고 싶어 하기 때문에 호갱노노 서비스에 대한 니즈가 꾸준할 것이라고 판단했다. “통계로 보면 국민 자산 중 80% 이상이 부동산 자산인데 이 중 60% 이상이 아파트다. 나머지 40%도 아파트를 대부분 구하고 싶어 한다. 아파트는 중요한 자산이기 때문에 집이 있는 사람도 집값 변동에 신경을 쓸 것이라 생각했다.”

그러다가 심 대표는 호갱노노와 마찬가지로 프라이머에서 초기 투자를 받았던 ‘당근마켓’의 김재현 대표와 우연히 점심을 먹게 됐다. 김 대표는 “우리는 마케팅비를 많이 써서 간신히 월 사용자 10만 명을 채웠는데, 무슨 비법으로 돈도 안 쓰고 10만 명을 모았느냐”고 대뜸 물었다. 이후 호갱노노의 사정을 듣던 김재현 대표는 “그렇다면 내가 투자하겠다”며 나섰다. 스타트를 끊은 김 대표 덕에 간을 보던 벤처캐피털(VC)들도 손을 내밀었다. 이를 통해 호갱노노는 총 2억5000만 원을 투자받을 수 있었다.

후발 주자의 역전, 비결은 ‘속도’

“속도전으로 승부, 최소 1일 1업데이트”

먼저 투자받은 돈으로 판교에 12평짜리 사무실을 구했다. 그러고 나서 개발자 2명을 뽑는 데 나머지 돈을 ‘올인’했다. 이미 개발자만 있는 회사에서 개발자를 추가로 뽑은 이유는 단순했다. ‘개발 말고는 살길이 없다’는 판단에서였다. 심 대표는 ‘우리가 잘할 수 있는 것에 집중하자’고 생각했다. “아무리 투자를 많이 받아도 직방보다 많이 받을 순 없었을 거다. 그렇기 때문에 광고에 쏟아붓는 건 의미가 없었다. 동료들끼리 ‘애초에 돈을 쓰지 말자’ ‘바퀴벌레 같은 생명력으로 버티자’고 했다.” (심 대표)

호갱노노는 개발자 2명을 뽑기 전부터 강점을 더 뾰족하게 만드는 일에 열중하고 있었다. 심 대표는 당시 동료 2명과 10개월 동안 집에서 거의 나가지 않다시피 하며 개발에만 몰입했다. 후발주자가 살아남는 방법은 다양한 제품을 신속하게 선보이는 것이라고 판단했다. 따라서 하루에 한 번꼴로 새로운 기능을 추가하거나 수정하는 작업을 했다. 하루에 몇 번씩 앱을 업데이트하기도 했다. 보통 기업들은 서비스를 한 번 업데이트 하는 데 2주에서 한 달 정도를 쓴다.

이와 관련된 아이디어나 피드백은 사람들이 많이 모여 있는 인터넷 커뮤니티 등을 활용했다. 클리앙, 뽐뿌 같은 사용자가 많은 커뮤니티에 “이런 기능을 만들었다”고 매번 글을 올렸다. 심 대표는 “제가 2000년대 초반부터 활동한 커뮤니티 초창기 멤버라서인지 다행히 홍보 글로 안 보더라. 글마다 댓글이 수백 개 달렸는데 누군가 ‘이런 기능 있었으면 좋겠어요’라고 댓글이 달리면 ‘만들게요’가 아니라 ‘만들었어요’라고 대댓글을 달았다. 그 정도로 속도감 있게 개발에만 집중했다”고 말했다. 2∼3년 전만 해도 호갱노노의 직원 10명 중 6명이 개발자였을 정도였다.

호갱노노는 현재까지 이 같은 개발 속도를 유지하고 있다. 그 덕에 지난해 한 해 동안 500번 이상 업데이트를 진행했다.

직관적인 UX•UI

속도 못지않게 중요시한 것이 바로 앱 화면 구성이었다. 호갱노노는 최대한 직관적으로, 한 번에 봤을 때 고객들이 정보를 이해할 수 있도록 앱의 UI•UX를 디자인했다. 예를 들어, 공원 면적을 표시할 때 ‘몇 ㎡’로 표시하면 읽는 사람은 확 와 닿지 않을 것이다. 대신 ‘여의도의 몇 배’ 또는 ‘축구장의 몇 배’로 표현하면 이용자들이 더 쉽게 이해할 수 있다. 호갱노노가 각종 데이터를 엑셀 형태보다 화살표나 각종 그래픽으로 나타내는 것도 이 같은 이유에서다. “개발자들이 스스로는 예술을 한다는 자세로 임한다. 단 하나의 정보도 그냥 노출하지 않는다. 각 기능의 정보 하나도 직관적으로 읽힐 수 있는지 항상 점검한다.” (심 대표)

배스킨라빈스보다 다양한 호갱노노의 기능

호갱노노는 다양한 기능을 앱에 담아냈다. 호갱노노의 기능은 직원들도 숫자를 헷갈릴 만큼 많다. 먼저 호갱노노에 접속해 지도에서 특정 아파트를 누르면 이 아파트가 언제 지어졌고, 몇 세대인지, 용적률과 건폐율은 얼마인지, 최근 실거래가 추이가 어떻게 되는지, 공시 가격은 얼마인지 등 기본 정보를 확인할 수 있다. 전세 가격 변화와 주변 대중교통도 보여준다. 또 주변 입주 예정인 아파트와 각종 편의시설 정보를 확인할 수 있다.

공공 데이터 가공

호갱노노는 여기에 하나둘씩 서비스를 늘려나갔는데 크게 공공 데이터와 필터링, 인포그래픽 등 3가지로 나눌 수 있다. 첫째, 호갱노노는 정부 부처나 정부 기관에서 제공하는 공공 데이터를 적극적으로 활용했다. 대표적인 것이 가장 처음 제공한 ① 보육 데이터다. 앱에 지역별로 어린이집과 유치원을 표시하고, 정부에서 공개한 자료를 통해 월별로 비용이 각각 얼마나 들어가는지 표시했다.

② 초등학교와 중•고등학교 정보도 담았다. 혁신 초등학교를 표시해주고 학급당 학생 수도 보여줬다. 속도를 강조한 만큼 어떤 데이터를 보여줄지를 고민하는 데 시간을 쓰기보다는 직관적으로 판단해서 가능한 한 빨리 제공했다.

③ 집을 구하는 사람들이 대부분 이용하는 ‘은행 대출’도 계산해줬다. 호갱노노의 은행 대출 계산기를 쓰면 자본금이 최소 얼마나 있어야 고객이 선택한 아파트를 살 수 있는지를 보여준다. 최소 자본금을 설정하면 가장 낮은 금리의 시중은행 상품을 추천해주고, 대출금과 이자 총액, 금리 등도 알려준다. 데이터는 금융감독원에서 제공하는 부동산 담보 대출의 금리 공시와 은행별 대출 상품들을 끌어왔다.

인포그래픽 활용

셋째, 인포그래픽을 적극적으로 활용했다. 대표적인 것이 ①가격 변동 표시다. 가격이 오른 아파트 주변에는 빨간색으로 원이 쳐지는데 많이 오를수록 원이 크게 그려진다. 주식 시장 정보처럼 숫자들을 시각화했다.

아파트마다 제공하는 ② ‘지역 실거래가 비교’도 이와 비슷한 느낌을 준다. 예를 들어, 30평대 A 아파트를 누르면 하단에 실거래가 비교 항목이 나온다. 평당가가 얼마인지, 3개월•6개월•1년•3년 등 기간마다 가격이 몇 % 변했는지 숫자로 보여준다. 이 기간별 변동 % 옆에는 선과 빗금, 가로 막대기 2개로 구성된 그래픽이 나오는데 이 아파트 가격이 서울에서, 구에서, 동에서 각각 어느 정도 지위에 있는지를 구현한다. 빗금이 그려져 있는 위치가 큰 가로 막대기에서 왼쪽에 있으면 서울에서 이 지역구의 아파트들이 평균보다 가격이 낮은 축에 속하는 것을 뜻한다. 빗금 안에 있는 작은 가로 막대기가 오른쪽에 있다면 내가 지정한 아파트가 있는 동은 구 안에서는 상대적으로 지위가 높은 편에 속한다. 그리고 이 작은 가로 막대기에 세로로 그어진 짙은 선이 동에서 해당 아파트가 차지하는 값어치다. 나의 아파트 자산이 서울에서 어느 정도 값어치를 하는지를 표현한 것이다.

이 그래픽은 사실 CNBC 방송사의 프로그램에서 착안했다. 방송을 보다 보니 주식 카테고리별로 한 제약사가 제약•바이오 카테고리에서 어느 정도 위치에 있는지를 이런 식으로 표현한다는 것을 발견한 것이다. 심 대표는 2018년부터 이를 아파트에도 적용했다.

③ 직장인들이 집을 구할 때 중요하게 따지는 출퇴근 시간 계산 그래픽도 눈에 띈다. 출근지 인근의 지하철역을 지정하면 지역마다 자가용으로 몇 분이 걸리는지를 데이터로 분석하고, 지도에서 그러데이션(gradation)으로 이를 표현한다. 예를 들어, 강남역을 출근지로 선택하면 차로 10분이 안 걸리는 반포 지역은 초록색, 30∼40분 걸리는 광화문 인근은 주황색 또는 빨간색, 1시간 이상은 보라색으로 나타난다.

④ ‘잠재 경쟁자’ 체크 기능도 인기다. 앱을 켜면 가장 먼저 등장하는 지도에서 아파트마다 동시에 몇 명이 보고 있는지가 나타난다. 아파트 위에 ‘20명 보는 중’ ‘14명 보는 중’과 같이 말풍선이 뜨게 설계했다.

⑤ 최근에는 3차원(3D)으로 일조량을 확인할 수 있는 서비스까지 나왔다. 아파트 단지의 시간대별, 계절별 일조량 변화를 보여주는 기능이다. 지도 화면이 자동으로 움직이면서 일조량 변화를 시뮬레이션으로 나타낸다. 사용자가 직접 화면을 조작해 아파트 단지와 주변의 일조량, 그림자 움직임까지 확인할 수 있다. 호갱노노 개발자가 건물의 단면과 높이, 국토교통부, 행정안전부 공공 데이터 등을 활용해 일조량을 나타내는 기능을 개발했다.

“해가 언제, 어디서 뜨고 지는지가 공공 데이터로 있다. 이를 활용했다. 일조량이 주거에서 굉장히 중요한 요소인데 집을 구하는 사람은 특정 시간대에만 현장을 방문하니까 확인하기가 쉽지 않았다. 그래서 서비스로 구현해보기로 한 것이다.”

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서비스 개발에는 꼬박 한 달이 걸렸다. 기능을 확인하는 과정이 만만찮았다. 실제 아파트 하나를 대상으로 시뮬레이션을 돌리고 개발자가 해당 아파트에 찾아가 층마다 해당 시간에 일조량이 맞는지 검증했다. 여러 번 발로 뛰며 확인 작업을 거친 뒤 서비스를 출시했다.

물론 기능들을 추가하면서 자잘한 데이터 오류가 계속 발생했다. 호갱노노는 앱에 고객이 오류 수정을 요청할 수 있게 하고, 즉각적으로 이를 반영했다.

핵심 서비스, ‘이야기’ 코너

기능이 추가될 때마다 이용자 수도 기하급수적으로 증가했다. 2016년 7월 10만 명이었던 월간 활성 이용자 수는 2018년 7월 55만 명, 2019년 8월 150만 명, 2020년 7월 300만 명으로 크게 늘었다. 무엇보다 호갱노노 사용자가 급격하게 느는 데는 사업 초기에 구성한 ‘이야기’ 기능이 한몫했다. 호갱노노는 아파트마다 이야기 카테고리를 만들어 사진과 댓글을 자유롭게 달 수 있게 했다. 그러자 아파트에 거주하는 고객과 예비 구매자 등 여러 사용자가 구체적인 정보를 주고받기 시작했다. 진짜 해당 아파트에 살아보지 않고서는 알 수 없는 생생한 정보들이었다. ‘층간 소음이 심하지 않은지’부터 ‘아파트에 녹물이 나오는지’ ‘온수 온도 맞추기는 쉬운지’ ‘관리비 통장이 압류돼 있지 않은지’ 등 다양한 정보가 올라왔다.

심상민 대표는 “녹물 필터를 사진으로 보여주면서 ‘3일 쓴 필터가 이렇다’는 식으로 글을 올리는 분도 계셨고, ‘우리 집에서 볼 수 있는 1년 풍경’이라며 사계절 사진을 올리는 사용자도 있었다”고 말했다.

물론 순기능만 있는 것은 아니었다. 해당 아파트에 살지 않는 사용자들이 흠집을 내기 위해 글을 올리기 시작한 것이다. 또 비거주자가 비아냥거리거나 싸움을 거는 일도 발생했다. 호갱노노는 일단 사용자들의 ‘이야기 이력’을 오픈해 해당 아파트에서 실제 거주하고 있는 사람이 맞는지, 거짓말을 하고 있는 것은 아닌지 확인할 수 있게 했다. 신뢰도를 높인 것이다. 내부에 이야기 서비스와 관련된 내부 규정도 만들었다. 먼저 현행법에 어긋나지 않은지 등을 체크했다. 대표적인 것이 ‘이 아파트에 성범죄자가 살고 있다’는 글이다. 이 정보는 여성가족부의 ‘성범죄자 알림e’ 사이트에서만 열람할 수 있게 돼 있다. 이야기에서 관련 글이 올라오면 삭제했다.

두 번째로 ‘팩트’만 올리는 것은 내리지 않기로 했다. “묘지가 보인다”는 실질적인 정보이기 때문에 삭제하지 않는다. 반면, “이 아파트는 ‘묘세권’이다”라는 글은 비아냥대는 것일 수 있기 때문에 관리자가 삭제할 수 있게 했다.

예상치 못한 또 다른 부작용도 있었다. 아파트 가격을 높이기 위해 거주자들이 ‘좋은 글’만 올리는 사례다. 호갱노노는 “조만간 이야기 코너에서 검색 서비스를 열 계획이다. ‘층간소음’ ‘악취’ 등 키워드를 넣으면 관련 이야기들을 보여주는 기능”이라고 말했다. 현재 호갱노노 이용자들이 올린 이야기 숫자는 약 120만 개(올해 8월1일 기준), 댓글은 110만여 건에 달한다.

호갱노노 직방에 팔리다

2018년 4월 호갱노노는 지분 전량을 약 230억 원에 직방에 매각했다. 대기업도 아닌 업력이 짧은 스타트업이 거금을 들여 호갱노노를 인수한 이유는 무엇일까. 가장 큰 이유는 경쟁력 확보다. 직방은 2012년 1월 모바일 앱에서 원•투룸, 오피스텔 등 주거용 부동산 정보를 제공하면서 모바일 부동산 앱 업계 1위로 급부상했다. 2016년 중반부터 아파트 단지 정보를 제공하면서 사업을 넓혔지만 네이버 부동산의 벽을 넘지 못했다. 그러다가 호갱노노를 인수하면서 전•월세에 국한된 부동산 서비스의 외연을 단숨에 아파트로까지 확장하게 된 것이다. 당시 호갱노노는 40만∼50만 명의 월간 활성 이용자를 보유하고 있었다. 꾸준히 앱에 들어오는 ‘충성고객’이 적잖았다.

직방은 M&A 이후에도 독자적인 비즈니스를 보장해줬다. 심 대표는 “매각 이후 개발에만 집중할 수 있었다. 또 광고 등을 처음 집행할 때 관련 경험이 많은 직방 측의 도움을 많이 받았다”고 말했다. 실제로 이후 2년간 호갱노노는 폭풍 성장기를 맞았다. 수십여 개의 기능이 추가되면서 월간 활성 이용자가 약 300만 명까지 늘었다. 해당 서비스를 이용하기 위해 앱에 꾸준히 접속하는 ‘록인(lock-in) 효과’도 나타났다. 올해 6월 한 모바일 빅데이터 플랫폼 기업의 ‘부동산 앱 사용자 현황’ 조사에서는 호갱노노가 일평균 사용자 수, 1인당 평균 사용일 수에서 모회사인 직방을 꺾으며 1위를 차지하기도 했다.

호갱노노 집주인에게 집값 ‘키(Key)’ 준다

고객 니즈 충족, 다음은 생태계 혁신

호갱노노의 비즈니스는 일반 플랫폼 사업자들과 구조가 다르다. 양면시장이 아닌 아파트 구매 희망자와 집주인, 중개업자의 ‘3Way 구조’다. 호갱노노는 사업 초기에는 중개사보다는 아파트 구매 희망자와 집주인 2Way에 집중했다. 플랫폼 비즈니스에서는 사용자가 없으면 확장성이 없다고 판단한 것이다. 심 대표는 ‘카카오톡’처럼 이용자가 대량으로 확보되면 다양한 비즈니스를 구현할 수 있다고 생각했다.

집주인에게는 자산 관리 서비스를 제공했다. 자신의 집을 앱에 등록하면 등기 변동이나 시세 변동, 계약 만기 등을 알려주는 서비스다. 보통 다주택자들은 엑셀 등으로 이를 정리했는데 앱에서 편하게 할 수 있도록 만든 것이다. 또 집주인 역시 매매 수요가 있기 때문에 구매 희망자와 중복되는 측면도 있었다. 구매 양 축이 모이다 보니 중개사들도 자연스럽게 비즈니스에 스며들었다. 현재 호갱노노에 가입돼 있는 부동산 중개업소는 2만여 곳. 실제 활동 중인 것으로 알려진 공인중개사 10만여 명 중 20% 이상을 확보했다.

여기서 끝이 아니다. 호갱노노는 올해 7월, 아파트 매매 생태계를 뒤흔들 정도의 도전을 감행했다. 집주인에게 가격결정권을 돌려주는 것이다. 보통 아파트를 팔려고 내놓을 때 집주인들은 중개사의 영향을 많이 받는 편이다. 중개사가 매물 수량이나 시세를 고려해 가격을 제안한다. 또 단독 중개보다는 공동 중개가 많다. 매물을 독점하지 않고 여럿이 중개에 참여해 먼저 거래를 성사하면 수수료를 받는 식이다.

심 대표는 “최근 아파트 가격 변동이 커지면서 집주인이 불편함을 많이 겪었다. 집주인이 원하는 가격으로 내놓으려고 했을 때 중개사들과 갈등이 생기는 것이다. 집주인들이 가격 결정에서 ‘키(Key)’를 가져야 하는데 그렇지 못했다. 그래서 아예 이를 바꿔보기로 했다”고 말했다.

그래서 최근 선보인 것이 ‘우리 집 내놓기’ 서비스다. 여기서는 중고 거래처럼 집주인이 아파트를 팔려고 내놓을 때 자신이 원하는 가격을 직접 제시할 수 있다. 구매 희망자는 가격이 적당한지를 고려하고, 아파트를 살지 말지 결정하게 된다. 집주인이 가격을 내리면 앱에서도 즉각 반영된다. 집주인이 중개 요청을 누르면 호갱노노가 중개사를 연결해 주는데 가격이 바뀌면 중개사한테도 푸시 알림이 간다. 먼저 중개사와 협의해서 일단 고정된 가격을 제시하는 기존의 방식과 180도 달라진 셈이다.

호갱노노 측은 “직거래 방식은 아니다. 보증 역할이나 서류 작업 등 중개사의 역할은 필요하다. 해외에서도 직거래로 매매를 하는 경우는 거의 없다. 중개사도 기존과 역할이 달라진 게 아니기 때문에 손해 볼 일이 없다”고 설명했다.

또 호갱노노는 리포트를 제공해 기존에 집주인이 겪었던 불편함을 해소했다. 그동안 공인중개사에게 집을 내놓고 나면 그저 손 놓고 기다리는 수밖에 없었다. 내 집에 사람이 보러 왔었는지, 왔다면 몇 명이 왔는지 등을 직접 챙기지 않고서는 알 수 없었다. 호갱노노는 이러한 점을 해결하기 위해 ‘활동 리포트’를 제공하고 있다. 우리 집 매물을 몇 명이 봤고, 몇 명이 전화했는지 등을 리포트로 공유해준다. 우리 집 내놓기 서비스와 활동 리포트 모두 무료로 제공된다.

이와 함께 호갱노노는 에어비앤비의 ‘슈퍼호스트’와 같은 ‘슈퍼중개사’도 준비 중이다. 중개사들을 개인별로 ‘브랜딩’하는 것이다. 중개사가 요청하면 호갱노노가 직접 현장에 나가 사무소 정보와 과거 진행했던 거래들 등을 정리해 프로필로 만들어 준다. 사진사가 함께 나가 프로필 사진도 찍어준다. 이를 통해 중개사들이 자신을 어필할 수 있도록 만드는 것이다. 이 역시 무료다. 호갱노노는 현재 베타 서비스로 이를 일부 실행 중이다. 향후에는 고객들이 직접 중개사들을 골라 계약할 수 있게 할 계획이다.

“승자독식을 낳는 현재 시스템을 깨고 싶었다. 보통 매물은 집 앞에 있는 부동산에 맡긴다. 그래서 매물을 가진 중개사는 일부에 불과하다. 가만히 있어도 돈을 버는 구조다. 이 카르텔을 깨고 실제로 잘하는 중개사가 매물을 가져가서 수수료를 받을 수 있는 구조를 만들고 싶었다.” (심 대표)

호갱노노가 이 같은 서비스를 만든 이유는 중개업의 성격이 달라진 탓도 있다. 대부분의 중개사는 ‘동네 정보’에 해박한 편이다. 실제로 사회부 기자들은 현장에 나갔을 때 동네 분위기 등의 정보를 얻기 위해 중개소부터 찾는다. 그런데 이제는 이 같은 ‘로컬 비즈니스’로는 적합한 정보를 주기에 부족하다는 설명이다. 전문성 역시 중요하다.

“예전에는 살 동네를 특정 짓고 오는 편이 많았는데, 이제는 이용자들이 다양한 지역과 다양한 아파트를 보고 간다. 그렇기 때문에 폭넓은 지식이 필요하다. 규제도 복잡하고 다양해진 만큼 중개사 역할이 굉장히 중요하다.”(심 대표)

또 새로운 광고 서비스도 출시했다. 현재 중개소들이 쓰는 광고 모델은 10년 전 방식 그대로다. 플랫폼마다 매물을 홍보하는 데 쓰는 광고비 결제 방식이 대부분 6개월, 1년 단위다. 호갱노노는 ‘쓴 만큼 내는 방식’으로 광고 모델을 바꿨다. 하루, 심지어 1분 단위로 광고를 할 수 있게 하는 것이다. 이렇게 되면 광고비를 낭비하지 않을 수 있다. 매매가 끝나면 더 이상 광고를 하지 않아도 되기 때문이다.

호갱노노가 그리는 부동산 비즈니스는 단순하다. 문자 메시지에서 카카오톡으로, 기존 은행 점포에서 카카오뱅크로, 여러 산업에서 비즈니스 패러다임이 바뀌었다. 부동산 생태계에서도 큰 변화가 이어질 것이며 호갱노노가 이 패러다임의 변화를 주도하겠다는 것이다. 호갱노노는 사업 초기에 선전포고했던 ‘정보의 비대칭’은 일부 해소했다는 평가를 받는다. 심 대표는 “중개사분들이 ‘요즘은 호갱노노나 앱을 자세히 보고 와서 설명해 줄 게 없다’고 많이 이야기한다. 그럴 때마다 뿌듯하다”고 말했다.

다음은 기술을 통한 생태계 혁신이다. “대부분의 서비스 산업이 인터넷, 모바일로 많이 옮겨오면서 사용자들의 편의성도 높아졌다. 그런데 부동산 비즈니스는 아직 크게 변하지 못한 게 사실이다. 이 비즈니스에 포함돼 있는 사람들이 제대로 된 정보를 편리하게 이용하게 만들고 싶다. 한마디로 말하자면 ‘호갱’이 ‘노노’한 세상을 만드는 게 우리의 목표다.”