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Article at a Glance

라이프스타일 서비스 중개 플랫폼인 ‘숨고’의 성장 전략은 다음과 같다.

1. 청소, 이사, 건강, 레슨 등 다양한 서비스를 한 플랫폼에서 중개해 수요자의 탐색 비용을 낮추고 제공자의 거래 기회를 확대했다.

3. 플랫폼 이탈률이 높은 거래 수수료 방식이 아닌 거래 성사율이 높은 고객 정보를 제공하고 그 고객에게 견적서를 제출하는 대가로 돈을 받는 ‘리드 제너레이션(lead generation)’ 방식을 도입해 플랫폼 리스크를 줄이고 있다.

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편집자주 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 장동욱씨(연세대 정치 외교학과 4학년)가 참여했습니다.

프리랜서 인구 100만, 자영업자 500만 명 시대다.1 1프리랜서코리아, 2020년 통계청 자료 기준. 닫기 특정 직장의 직원이 아닌 각자의 전문성을 조직과 개인에게 제공하며 삶을 영위하는 사람들이 전체 경제 활동 인구수의 무려 4분의 1을 차지한다. 이들이 담당하는 이사, 청소, 어학 과외, 운동 등 사람들의 라이프스타일과 직결되는 서비스도 수백 가지다.

하지만 이들에겐 ‘자투리 일을 하는 사람’ ‘임시직’ ‘구멍가게 사장’이라는 꼬리표가 줄곧 따라다녔다. 고객을 지속적으로 찾기 어려운데다 고객을 유치하는 데 드는 비용을 감당하지 못해 벌이가 상대적으로 적을 수밖에 없었던 탓이다.

최근 소비자들의 서비스 이용 형태가 조금씩 변화하면서 이들의 위상은 점차 높아지고 있다. 대형 업체를 고용하거나 자급자족으로 해소했던 생활 서비스들을 전문가에게 위탁해 해결하는 경우가 늘어나고 있다. 과외, 가사일, 인테리어 등 기존에 자주 이용했던 일대일 서비스를 넘어 취미생활, 반려동물 관련 서비스까지 범위도 다양해졌다.

2014년, 브레이브모바일이 운영하는 숨고는 오프라인에서 벌어지는 각종 라이프스타일 서비스를 온라인 플랫폼으로 옮겨오는 거대한 실험에 돌입했다. 정형화된 서비스도, 정해진 가격도 없다. 고객은 원하는 서비스를 원하는 만큼의 돈을 지불해 제공받을 수 있고, 고수는 업체 규모에 상관없이 자신의 실력과 서비스 정도에 맞는 돈을 지불받고 서비스를 제공하면 된다. 이른바 숨어 있는 고객과 고수를 찾아 연결하는 ‘개인 맞춤형 생활 서비스 거래 플랫폼’을 만들어낸 것이다.

숨고는 ‘마찰 비용’을 최소화하는 플랫폼을 표방한다. 고객과 고수에게 필요한 정보를 투명하게 제공하는 것이 제1 원칙이다. 이를 통해 고객은 이용하고 싶어도 제공자를 찾지 못해 서비스를 이용하지 못했던 아쉬움을 해소할 수 있고, 고수는 비용을 적게 들이고 고객을 최대한 많이 유치해 매출을 늘릴 수 있다.

음식 배달 플랫폼인 요기요 초대 CEO를 거쳐 청소 전문 서비스 플랫폼을 경험한 김로빈 브레이브모바일 대표는 종합 생활 서비스 거래 플랫폼 성공 사례를 국내에서 최초로 만들어보겠다는 포부로 숨고를 창업했다.

2016년 미국 최고 스타트업 액셀러레이터인 와이콤비네이터 프로그램에 선정돼 화제가 됐던 숨고는 현재까지 서비스 내실을 탄탄하게 다지고 있다는 평가를 받는다. 현재 36만 명의 고수가 760여 종의 서비스를 제공하고 있으며 전체 앱 이용자 수는 260만 명이다. 사용자 간 거래도 활발하게 이뤄지고 있다. 2019년 기준 누적 견적 수가 1000만 건, 추정 거래액은 2450억 원에 달한다. 2019년 145억 원 규모의 시리즈 B 투자도 유치했다. DBR은 플랫폼 안착을 위해 고군분투하고 있는 숨고를 심층 분석했다.



한국 플랫폼 시장 매력에 빠지다

김로빈 대표는 미국에서 태어난 이민 2세대다. 미국 에모리대를 졸업한 후 한국으로 와 LG전자에서 직장생활을 시작했다. 평범한 회사원이었던 그가 테크 스타트업에 발을 들인 건 2010년. 독일의 벤처캐피털 ‘팀유럽(Team Europe)’이 만든 배달 음식 플랫폼 ‘딜리버리 히어로(Delivery Hero)2 2 딜리버리 히어로는 독일 기업으로 어느 정도 유럽 시장이 정착되자 세계 시장에 진출했다. 김 대표는 당시 한국 시장을 전담키로 했고, 딜리버리 히어로가 세운 요기요의 초대 CEO로 임명됐다. 닫기 ’의 글로벌 시장 확대 프로젝트에 참여하면서다.

당시 팀유럽은 한국 시장에 별다른 관심을 보이지 않았다. 시장 규모가 작은데다 모바일 플랫폼 시장도 막 시작하던 단계였기 때문이다. 하지만 당시 독일의 다른 플랫폼 사업의 한국 시장 진출을 돕던 지인에게 팀유럽 프로젝트를 전해 들은 김 대표는 이 기회를 놓치지 않았다. 한국 시장이 왜 가능성이 높은지, 왜 진출해야 하는지 수백 페이지짜리 보고서를 만들어 직접 팀유럽에 전달했다. 그는 한국 소비자들이 배달 음식에 익숙해져 있다는 점, 전단을 집에 모아놓고 배달할 식당, 메뉴를 찾아 먹는다는 점 등 다른 시장에서 보기 어려운 소비자 행동을 분석해 설득했다. 그리고 김 대표 스스로가 초기 한국 시장 세팅을 담당하겠다고 나섰다.


그의 열정에 마음을 움직인 팀유럽은 김 대표를 한국에 만든 음식 배달 플랫폼 ‘요기요’의 초대 CEO로 임명했다. 20대 중반이었던 김 대표는 약 1년간 요기요 사업 초기 정착 과정을 진행하면서 많은 것을 배울 수 있었다. 특히 한국 플랫폼 시장이 기대 이상으로 매력적이란 사실도 알았다. 물론 시장이 작아 규모의 경제가 발생하기 어려워 성공 확률이 낮다는 단점은 분명했다. 그러나 유리한 부분도 명확했다. 소비자들의 동질성이 상대적으로 크고 한번 시장에 침투하고 나면 선도 기업의 영향력이 압도적으로 매우 컸다. 그만큼 시장 장악력이 높았다.

사실 미국에선 10년 차 유니콘 기업 중 시장점유율 1% 남짓인 회사가 수두룩하다. 기업 규모 자체는 크지만 시장 영향력을 행사하지 못하는 정체된 기업이 그만큼 많다는 이야기다. 또한 미국은 국토가 큰 만큼 지역별 소비자 선호, 시장 상황, 규제 등이 다 다르기 때문에 시장을 확장하고 관리하는 것도 만만치 않다. 반면 한국에선 서비스가 소비자들의 니즈를 기대하는 수준 이상으로 제공하면 서울에서 지방 도시까지 빠르게 확장될 수 있다. 한국에서 유행어나 트렌드가 빠르게 번지는 것처럼 소비자들 사이에서 비슷한 행동 양식을 보이기 때문에 네트워크 효과도 다른 국가나 지역에 비해 강한 편이다. 서비스가 빠르게 성장할 수 있는 잠재적 요건을 갖춘 셈이다.

이때 김 대표 눈에 들어온 것이 바로 한국의 로컬 서비스 시장이었다. 영세업체, 개인 사업자 위주로 형성된 동네 생활 서비스 시장이 다른 시장에 비해 훨씬 낙후된 것을 직접 목격했다. 가사도우미 아주머니를 고용하고 싶으면 인력 사무소에 전화해 연결을 받아야 하고, 화장실 시공을 위해선 아파트 관리실, 인터넷 블로그 등 여러 군데를 돌고 나서야 전문가를 찾아냈다. 서비스 수요자와 공급자 모두 동네에 흩어진 정보들을 찾지 못해 서비스 거래가 이뤄지지 못한 것이다. 이 시장 역시 배달 음식 플랫폼이 들어오기 전 전단지를 뒤졌던 시대에 멈춰 있었다.

문득 김 대표가 미국에서 자주 이용했던 ‘크레이그스리스트(Craigslist)’가 떠올랐다. 도시 내 각종 구인/구직 광고부터 중고물품 거래, 제품 광고 등을 할 수 있는 웹사이트인데 한국의 벼룩시장, 중고나라, 당근마켓과 유사한 형태다. 이 웹사이트의 장점은 지역 여기저기에 숨어 있는 정보나 서비스를 한곳으로 모은다는 것. 한국에서도 산재된 서비스와 정보를 한곳에 모으면 어떨까 생각했다.

김 대표는 “카카오톡은 한국 메신저 앱 시장에서 시장점유율이 90% 이상이다. 미국에서는 상상도 할 수 없는 일이다. 선도하는 기업이 시장에서 성공하면 그만큼 다른 나라에서 상상하기 어려운 시장 장악력을 가져갈 수 있다. 숨고 또한 라이프스타일 서비스 거래 플랫폼 선도 기업으로 자리매김한다면 그와 같은 시장 파급력을 가질 수 있을 것으로 기대했다”고 말했다.

DBR mini box I 숨고 서비스 소개 숨고 서비스는 어떻게 작동할까. 실제 사용자 후기를 요약하면 다음과 같다. 30대 회사원인 A 씨가 집 안에 마련한 드레스룸이 뒤죽박죽돼 있는 것을 보고 전문가의 도움이 필요하다고 느꼈다. A 씨는 숨고 앱을 열어 정리 홈/리빙 카테고리로 들어갔다. 다행히 정리수납 컨설팅 서비스가 목록에 포함돼 있었다. 이 서비스를 누르니 자신의 상태를 알아보는 간단한 설문 조사가 시작된다. 정리수납이 필요한 공간은 어디인지, 공간의 크기는 얼마나 되는지, 정리수납을 위한 컨설팅도 필요한지, 심지어 반려동물을 키우는지 여부와 같은 세심한 질문도 포함된다. 이후엔 집 주소, 원하는 시간 등 필요한 필수 정보들을 묻는 조사가 시작된다. 30분 남짓 기다리면 A 씨의 카카오톡, 문자, e메일 등에서 알람이 울린다. A 씨의 서비스 요청서를 본 고수들이 각자의 경력, 자격증, 특이사항, 가격, 고객 리뷰 등의 정보를 담은 견적서를 보내 ‘입찰’을 시작한 것이다. A 씨는 견적서 중 자신에게 가장 적합한 서비스와 가격을 보낸 고수를 선택한다. 고객과 고수는 개별적으로 연락을 취한 뒤 개별 상담에 들어간다. 그리고 협의 과정을 거쳐 실제 거래를 할지 여부를 결정한다.

전문 서비스 1등보다 종합 서비스 2등이 낫다

김 대표가 처음 도전한 것은 2014년 문을 연 청소 전문 서비스 플랫폼이었다. 사람들이 일상생활에서 가장 많이 사용하는 서비스이기 때문에 수요가 많고, 청소 서비스에 대한 소비자들의 인식이나 기대 수준이 어느 정도 형성된 만큼 서비스를 규격화된 ‘상품’처럼 관리할 수 있을 것이라는 기대에서 출발했다.

하지만 김 대표는 비즈니스 시작 수개월 만에 비즈니스 방향을 바꾸기로 결정했다. 막상 서비스를 시작해 보니 한계가 명확했기 때문이다. 첫째, 무엇보다 비용이 많이 들었다. 서비스를 상품처럼 균일한 품질을 유지하게 만들기 위해 청소 서비스 제공자들을 교육하고 고객의 사후관리까지 도맡아야 했다. 그런데 들이는 노력에 비해 결과는 아쉬웠다. 사람들 개개인이 느끼는 비용 대비 서비스 만족도가 천차만별이었다. A 고객에게는 별점 5점짜리 청소 도우미가 B 고객에게는 별점 1점도 못 받는 경우가 적지 않았다. 주관적인 고객의 불만족에 정면으로 나서야 하는 것은 결국 플랫폼 운영자인 김 대표였다. 김 대표는 ‘가격 대비 서비스 만족도’가 너무 달라 플랫폼이 주도적으로 품질을 관리하는 것은 매우 어려운 일이라고 느꼈다. 서비스 제공자와 이용자가 서비스 품질과 가격을 스스로 정하게끔 하는 서비스 플랫폼이 장기적으론 생명력이 길 것이라는 판단이 들었다.

한번 청소 서비스 거래가 완성된 이후에는 다시 플랫폼으로 돌아올 유인책이 적다는 것도 문제였다. 당사자들이 중개 수수료를 내지 않고 직접 거래를 이어갈 가능성이 크기 때문이다. 또한 좋은 서비스를 제공한 사람을 독점하고자 하는 고객의 니즈도 무시할 수 없었다. 다른 사람에게 소개해주기보다는 자신이 계속해서 좋은 관계를 유지하면서 서비스를 제공받고 싶기 때문이다. 이런 일이 지속되면 새로운 사용자가 많이 늘어나지 않아 결국 플랫폼의 지속성은 떨어질 수밖에 없다. 고객은 적합한 서비스 제공자 풀이 적어 자신에게 맞는 서비스 제공자를 찾기 어렵고, 서비스 제공자는 잠재 고객을 확보할 수 있는 기회가 줄어들게 된다.

시장을 좀 더 넓게 확대해 여러 서비스를 동시에 중개하는 플랫폼으로 방향을 바꿔서 생각해봤다. 훨씬 더 많은 기회가 눈에 보였다. 청소, 이사, 인테리어 등 전문화된 플랫폼에 진출해 특정 시장에서 1등을 차지하는 것보다 모든 서비스를 한 플랫폼에서 제공해 각 시장의 플레이어와의 경쟁에서 상위권을 차지하는 것이 더 유리하다는 판단이 섰다. 시장 규모만 비교해 봐도 답은 명확했다. 숨고 추산에 따르면 한국의 인테리어, 청소, 이사 시장 규모만 각각 30조 원,
8조 원, 4조5000억 원이다. 여기에 종사하는 자영업자, 프리랜서 240만 명이 월평균 50만 원의 온라인 광고비를 집행한다고 가정할 경우 그 규모는 14조4000억 원 정도로 추산된다. 그만큼 숨고의 성장 잠재력이 훨씬 더 확대될 수 있다. 미국에서 유사한 서비스로 성공하고 있는 섬택(Thumbtack)을 벤치마크해 본다면 한국에서 관련 시장을 선도할 수 있을 것이란 판단이 섰다.

김 대표의 아이디어가 처음부터 환영받은 건 아니었다. 청소 서비스를 함께하던 동료들 중 일부는 이 새로운 서비스에 난색을 표했다. 그중 몇 명은 끝까지 반대하다 회사를 떠나기도 했다. 지난 사업을 정리하고 나니 수중에 남은 돈도 고작 4000만 원 정도였다. 그럼에도 김 대표는 이 방향을 굽히지 않았다. 일부에선 실제 이런 시장이 존재하는지 먼저 분석부터 하고 시작해야 하는 것 아니냐는 문제 제기도 했다. 김 대표는 그 시간에 빠르게 실행해보고 직접 경험하는 게 더 낫다고 설득했다.

DBR mini box II 미국의 섬택(Thumbtack)은… 숨고와 가장 유사한 형태의 플랫폼은 2008년 마르코 자파코스타가 세운 미국의 섬택이다. 실제로 김 대표는 숨고를 ‘한국의 섬택’으로 키워내는 것을 목표로 삼았다. 실제로 플랫폼의 성격이나 운영 형태가 매우 유사하다. 우선 서비스가 특정 영역에 국한하지 않고 다양하게 구성돼 있다. 무려 1000여 종의 다른 서비스를 검색해볼 수 있다. 숨고와 마찬가지로 고객이 먼저 서비스를 검색한 후 전문가와 연결돼 개별적으로 거래 가격 및 서비스 형태를 결정한다. 또한 서비스 제공자들이 자신의 서비스 특장점, 가격 등을 고객에게 제시해 서로 경쟁한 후 ‘낙찰’받는다. 역시 거래 가능성이 높은 정보를 제공하는 대가로 서비스 제공자로부터 돈을 받는다. 2019년 섬택의 기업 가치는 19억 달러(약 2조3000억 원). 섬택이 미국에서 환영받는 이유는 간단하다. 지역 경제를 기반으로 하는 프리랜서나 자영업자들이 겪는 불만을 해소했기 때문이다. 바로 광고비다. 프리랜서가 고용되기 위해 각종 검색엔진에 광고를 하는데 이 비용이 생각보다 만만치 않다. 게다가 광고를 해도 고용으로 이뤄질 수 있다는 보장도 없다. 섬택을 활용하는 서비스 제공자가 1회 서비스로 벌 수 있는 돈은 평균 600달러 정도인데, 이때 들어가는 비용은 3달러에서 25달러다. 7만여 명이 섬택을 통해 300만 개의 서비스를 제공했고 약 180억 달러 규모의 경제효과를 일으켰다. 시장 내 영향력을 인정받아 2019년 세콰이어캐피털, 구글로부터 각각 3000만 달러, 1억 달러를 투자받았다. 숨고는 섬택을 벤치마크하되 한국 시장에 맞게 로컬라이제이션(Localization)하는 것에 집중했다. 가령, 과외나 레슨 서비스로 초기 시장에 진입해 한국인들이 자주 쓰거나 필요로 하는 서비스를 찾아 차례로 확대하거나 설문 조사 구성을 한국 소비자들이나 서비스 특성에 맞게 재구성하는 등의 노력을 꾸준히 하고 있다.

우선 숨고 플랫폼부터 만들었다. 내부개발자가 없었던 상황이라 외주 업체에 맡겨 아주 간단한 초기 플랫폼을 완성했다. 동시에 플랫폼상에서 서비스를 제공할 고수를 모집했다. 김 대표는 한국에 처음 왔을 때 미국 수능 격인 SAT 과외를 해봤던 경험이 떠올랐다. 매번 과외를 구할 때마다 각기 다른 블로그나 카페, 중개업체를 들락날락해야 했던 불편한 경험이 스쳐 지나갔다. 여러 군데에 흩어진 과외 정보를 한 플랫폼에서 구할 수 있다면 승산이 있어 보였다.

그 뒤엔 모든 일이 ‘수작업’이었다. 과외 관련 블로그마다 들어가 가입자에게 일일이 메시지를 보내 숨고로 고수들을 스카우트했다. 거래 서비스 가격의 평균 20∼30% 정도 떼는 수수료를 받지 않는 등 기존 플랫폼을 이용할 때보다 더 저렴한 가격에 고객을 구할 수 있다는 확실한 메리트 덕에 대부분 솔깃해 했다. 밑져야 본전이라는 생각에 과외 고수들이 숨고에 자신의 프로필을 등록하기 시작했다.

고객을 모으기 위해 소셜네트워크서비스(SNS)를 활용한 광고도 집행했다. 고객들에게는 ‘자동 매칭’ 서비스를 강조했다. 고객이 일일이 고수를 살펴보고 자신과 맞는 사람인지, 아닌지 가늠해 선택을 하는 것이 아니라 간단한 설문 조사만 작성하면 자신과 맞을 가능성이 높은 서비스 제공자를 찾아준다는 점을 내세웠다.

2015년 10월, 우여곡절 끝에 숨고 서비스가 론칭됐다. 반응은 기대 이상이었다. 서비스 론칭 석 달 만에 고수 3300명이 플랫폼으로 들어왔다. 고객 수도 8700명에 달했다. 숨고의 가능성을 세상에 알리는 순간이었다.

누구나 많이 찾는 일반적인 서비스가 아닌 틈새 서비스 시장에서 승산이 있다는 것도 확인했다.

페이스북을 통해 광고한 보컬 트레이닝 레슨을 받겠다며 새로운 가입자들이 대거 유입된 것이다. 숨고 내부 직원들이 데이터를 분석해 찾은 원인은 단순했다. 당시 TV 프로그램에서 방영된 유명 오디션 프로그램 덕분이었다. 이 방송을 본 시청자 중 노래를 배우고 싶은 사람들이 보컬 트레이닝 레슨을 받기 위해 인터넷 검색을 시작했고, 그 결과 숨고를 찾아 들어온 것이다. 이 서비스가 인기를 끌자 전국에 숨어 있던 보컬 트레이너들이 숨고에 등록했다. 그동안 노래를 배우고 싶었지만 선생님을 찾지 못해 마음만 굴뚝같았던 사람들도 플랫폼에 유입됐다. 실제 숨어 있던 서비스가 잠재된 니즈와 만나면서 숨고의 매출을 올리기 시작한 것이다.

2018년 4월, 와이콤비네이터 후속 투자와 함께 아이디벤처스, IMM인베스트먼트 등으로부터 약 50억 원의 시리즈 A 투자를 달성할 수 있었던 배경이다.


점진적 확장에서 동시다발 확장으로 전환

2017년, 또 다른 희소식이 들려왔다. 실리콘밸리의 대표 스타트업 액셀러레이터인 와이콤비네이터에서 숨고를 프로그램 대상자로 선정한 것. 와이콤비네이터는 유망한 스타트업을 선발해 이들이 사업 성공 가능성을 높일 수 있도록 전방위 자문을 해주는 미국 실리콘밸리 대표 스타트업 액셀러레이터다. 이곳 출신인 한국 스타트업은 4개. 화장품 샘플 구독 서비스로 시작한 미미박스,가사도우미 플랫폼 미소, 채팅 솔루션 센드버드, 그리고 숨고다. 특히 같은 해에 선정된 미소와 숨고는 한국 로컬 시장을 겨냥한 서비스라는 측면에서 의미가 크다. 수년 만에 급성장한 야놀자, 쿠팡, 배달의민족 등의 역할이 컸다. 로컬 시장을 겨냥한 서비스도 빠르게 성장하고, 시장 내 압도적인 영향력을 행사할 수 있다는 것을 직접 목격한 미국 스타트업 전문가들이 차세대 플랫폼 리더로 두 회사를 주목했기 때문이다.

숨고 팀은 기대를 안고 실리콘밸리로 날아갔다. 그리고 숨고를 지금까지 키울 수 있는 기본기를 차곡차곡 쌓았다. 특히 숨고의 멘토였던 마이클 세이벨(Micheal Seibel) 와이콤비네이터 대표의 조언은 지금의 숨고를 정착시키는 데 큰 영향력을 끼쳤다. 세이벨 대표는 숨고 멤버들에게 “왜 플랫폼에 과외, 레슨 서비스밖에 없나?”는 질문을 던졌다. 이유는 너무 당연했다. 아직 플랫폼이 정착하지 않는 시점에서 무리하게 서비스를 확장할 순 없다는 판단 때문이었다. 김 대표는 점진적으로 서비스를 늘릴 계획이라고 대답했다.

세이벨 대표의 생각은 달랐다. 처음부터 모든 것을 완벽하게 다지고 시작할 수 없다고 강조했다. 플랫폼 비즈니스를 정착시키기 위해선 수요자들이 들어올 수 있는 유인책이 필요한데 지속적으로 새로운 서비스를 제공할 수 없다면 성공하기 어렵다는 것이다. 최대한 신속하게 가능한 한 많은 카테고리의 서비스를 플랫폼에 뿌려놔야 한다고 강조했다. 김 대표를 포함한 창업 멤버들은 갑자기 정신이 번쩍 들었다. 지체할 시간이 없었다. 김 대표는 바로 한국 본사와 연락해 서비스 카테고리를 확장하는 작업에 착수했다.

숨고는 홈리빙, 이벤트, 비즈니스 카테고리를 동시에 론칭하자는 목표를 세웠다. 이때 가장 염두에 둔 것은 각 서비스 카테고리가 원활하게 돌아가기 위해 필요한 적정 고수의 수를 확보하는 것. 과외와 같은 경우엔 고객이 주 2∼3회씩 서비스를 이용한다. 그만큼 회전율이 빠르기 때문에 더 많은 고수가 필요하다. 반면 이사나 인테리어는 서비스 기간도 길고, 주기도 길다. 초기에 상대적으로 적은 고수를 확보해 차츰 늘려가는 게 가능하다.

이렇게 우선순위를 정한 후 또다시 고수 섭외 작업이 시작됐다. 지역 커뮤니티의 인테리어 업체 광고를 통해 연락을 취하기도 하고, 관련 전문가들이 모여 있는 블로그에 무작정 들어가 숨고를 알렸다. 다행히 고수들이 온라인 서비스 거래에 익숙했기 때문에 큰 거부감 없이 플랫폼으로 들어왔다. 숨고에 가입할 때 초기 수수료가 없다는 점도 긍정적으로 작용했다.

카테고리별 세부 서비스를 어떻게 정해야 할까에 대한 고민으로 이어졌다. 다른 플랫폼에서 제공하는 이사, 집 안 청소, 영어 과외 등 일반적인 서비스로는 고객을 끌어올 수 없을 것이라 생각했다. 고수들과의 인터뷰, 시장 조사를 통해 옷장 정리, 비즈니스 영어, SAT 과외, 세탁기 청소 등 고객이 원하는 세부 서비스를 정리해 나열했다. 꼬박 3개월을 밤낮으로 고생한 끝에 3개의 서비스 카테고리, 150여 개의 서비스를 한 번에 론칭할 수 있었다.

그 뒤, 숨고의 ‘히트’ 서비스가 차례로 늘어났다. 대부분 라이프스타일 트렌드의 변화와 함께 숨고 서비스 요청도 증가했다. 예컨대, 빈티지한 느낌의 인테리어가 유행을 타자 바닥 표면 처리 기법인 에폭시 시공을 하고 싶은 사람들이 숨고의 인테리어 서비스를 찾기 시작했다. 또한 넷플릭스에서 ‘곤도 마리에: 설레지 않으면 버려라’라는 정리정돈 컨설팅 프로그램이 인기를 끌자 숨고에도 정리정돈 컨설팅 서비스 요청이 급격히 늘어났다.

언제부턴가 프리랜서, 자영업자뿐만 아니라 자신이 지닌 재능이나 경험을 서비스로 등록하는 고수들이 속속 등장하기 시작했다. 쇼미더머니6에서 이름을 알린 래퍼 라이노도 숨고를 통해 제자들을 가르친다. 평소 ‘랩은 스스로 깨우치는 거다’라고 생각했던 그는 숨고를 통해 다양한 제자를 만나면서 마음을 바꿨다. 기본기를 가르치면서 자신의 실력도 함께 커갈 수 있다는 점에서 매력을 느끼고 있다. 요즘엔 각종 랩 오디션 준비를 도와주겠다며 등록한 고수들의 숫자도 점차 늘어가고 있다. 그뿐만 아니다. 대기업 임원 출신의 중년 아저씨도 숨고에서 인생 2막을 시작했다. 자신의 경험을 살려 취업 컨설팅 서비스를 해주기도 하고, 기업 전략 컨설팅도 도와준다.

사용자가 늘어나자 숨은 고수들도 기존에 없던 새로운 서비스를 스스로 찾아 올리기 시작했다. 빈집에서 반려동물을 돌봐주는 ‘펫시터’가 대표적인 예다. 펫시터의 경우 론칭 초반에는 서비스 요청자들은 많았지만 정작 제공자들이 많지 않아 거래가 성사되자 않았다. 그런데 숨고의 인지도가 올라가고 숨고에서 활약하는 고수들이 속속 등장하면서 펫시터들도 자신의 서비스를 하나둘씩 올리기 시작했다. 반려동물 돌봄 서비스는 이제 숨고의 대표 서비스 중 하나가 됐다. 숨고가 제공하는 틈새 서비스가 새로운 수요자를 끌어들이고, 수요자가 늘어나면서 또 다른 새로운 서비스로 확대되는 생태계가 형성된 것이다. 이런 과정을 통해 이벤트 기획, 뷰티/건강, 디자인/개발, 비즈니스 등 새로운 카테고리가 생성됐고, 숨고에는 760여 가지의 서비스가 등록됐다.

이를 통해 고객이 원하는 서비스도, 고수가 제공하고자 하는 서비스도 계속해서 확장하는 효과를 얻었다. 청소 서비스를 이용한 고객이 다음번엔 아이의 수영 레슨 선생님을 찾고, 이사를 할 때에는 이사 용역을 고용하는 식으로 ‘크로스셀링(Cross Selling)’이 가능해진 것이다. 고수 입장에서도 화장실 청소 서비스에서 부엌, 냉장고 청소, 세탁기 청소 등으로 서비스를 세분화/다양화할 수 있다. 또한 고수가 숨고의 다른 서비스를 이용해보기 위해 고객이 될 수 있고, 고객이 자신이 가지고 있는 전문성을 바탕으로 고수로 등록해볼 수 있다. 실제로 2019년 전체 서비스 요청서 180만 건 중 두 번 이상 서비스를 요청한 고객 비중이 40.6%를 차지했다.

이지혜 브레이브모바일 마케팅 총괄이사는 “만약 우리가 인기 서비스 몇 개에 국한해 운영했다면 경험할 수 없었던 현상이었다. 결국 어떠한 서비스를, 언제 원하는지는 고객들이 정한다. 고객들은 시장 트렌드에 따라 자신이 원하는 서비스라면 언제든 제공할 수 있는 ‘맞춤형’ 플랫폼을 원한다. 숨고는 그런 면에서 다른 유사 서비스 중개 플랫폼과 차별화되고 있다”고 말했다.


‘시장의 힘’에 맡기자…
최소한의 관여로 최고의 매칭을

숨고는 개입을 최소화하는 것이 원칙이다. 고객이나 고수가 원하면 서비스는 계속해서 업데이트할 수 있고 서비스 가격 범위도 정하기 나름이다. 모든 것은 플랫폼에 들어온 서비스 제공자와 사용자가 결정하게끔 설계했다. 사람과 사람이 만나 오프라인으로 제공하는 서비스인 만큼 온라인에서 거래를 중개하는 플랫폼의 관리와 책임이 핵심일 것이라는 통념을 완전히 뒤집은 것이다.

‘시장의 힘’에 주목한 결과다. 흩어진 정보를 한곳에 모으고 필요한 정보를 여과 없이 공개해 정보 비대칭은 제거하고 정보 효율성을 높인다면 그동안 동네에서 잠자고 있던 거래가 활성화될 수 있다고 본 것이다. 각자가 다양한 선택지에서 거래를 스스로 선택할 수 있도록 보장하면 결국 서로가 원하는 최적의 거래를 이끌어낼 수 있다고 생각했다. 결국 숨고는 직접 중개에 개입하는 것이 아니라 수요와 공급을 만나게 해주는 마켓플레이스(Marketplace)로서 기능하게 되는 것이다.

숨고는 사용자가 원하는 공급자 관련 정보를 다양한 각도에서 제공하고 있다. 고수 각각을 소개할 수 있는 페이지를 만들어 서비스 전문성을 증명할 수 있는 자격증과 경력사항, 과거 서비스를 이용한 사람들이 준 별점이나 리뷰를 공개했다. 이 고수가 어떤 성격의 사람인지 간단하게 소개도 해준다. 이 정보들을 토대로 고객은 자신과 이 고수가 잘 맞는지, 믿을 수 있는지를 파악해볼 수 있다.

고객이 자신이 마음에 드는 고수를 직접 선택할 수 있다는 점도 숨고만의 차별화 포인트다. 자신이 요청한 조건에 맞는 고수들이 직접 제출한 견적서를 모두 살펴본 후 거래를 결정할 수 있다. 해당 서비스 가격이 상대적으로 비싼 것인지, 어느 정도 경력의 사람들이 실제로 시장에 있는지 직접 판단할 수 있다. 오프라인에서 구하기 힘든 정보들을 발품을 들이지 않고 제공받아 정보의 사각지대를 해소할 수 있다. 그뿐만 아니라 숨고는 서비스별 예상 가격도 제시해 고객이 제안받은 견적서 가격이 어느 정도 타당한지 가늠할 수 있도록 했다.

고수 입장에서도 고객 정보를 사전에 파악해 자신과 거래할 가능성이 높은 고객에게 자원을 집중할 수 있다. 숨고가 고객 정보를 파악한 후, 고객의 니즈를 충족할 수 있는 고수를 골라 서비스 요청서를 전달하기 때문이다. 고수가 혼자의 힘으로 찾지 못했던 고객 니즈 정보를 숨고가 취합해 제공해주는 셈이다. 이로써 더 많은 거래 기회를 확보할 수 있다.

또한 숨고에서는 대형 업체와 개인이 같은 서비스를 두고 동등하게 경쟁할 수 있다. 쉽게 예를 들어, 대기업 직영인 인테리어 업체와 인테리어 사무실이 운영하는 개인 업체가 고객을 유치하기 위해 경쟁할 수 있다는 것이다. 이때 대기업이 절대적으로 유리할 것이란 생각은 기우다. 개인별로 자신이 원하는 서비스의 정도와 견적이 다르기 때문이다. 만약 적은 비용으로 간단한 시공을 하고 싶은 고객이라면 굳이 비싼 돈을 주고 대형 인테리어 업체를 선택하지 않을 것이다. 다양한 공급자와 수요자들이 자유롭게 거래할 수 있기 때문에 가능한 시나리오다.

이와 별도로 자유경쟁 시장이 건강하게 유지하기 위해선 이를 지켜낼 수 있는 최소한의 ‘엄격한 룰’도 정착시켰다. 숨고는 플랫폼 플레이어들이 서로 신뢰할 수 있는 안전 거래를 정착시키기 위해 다음과 같은 제도를 운용하고 있다.

첫째, 일부 카테고리에 한해 사업자등록증은 필수다. 안전, 전문 지식 등이 중요한 법률 상담, 인테리어, 이사 등의 서비스를 제공하고자 하는 고수들은 유효한 사업등록증을 등록해야 고객에게 견적서를 제출할 수 있다.

둘째, 에스크로(escrow) 제도다. 에스크로는 이미 중고나라와 같은 전자상거래 시스템에서 도입하고 있는 시스템인데 판매자와 구매자의 사이에 신뢰할 수 있는 중립적인 제삼자가 중개해 금전 또는 물품을 거래하도록 한다. 즉, 고객이 지불한 돈을 숨고가 보관하고 있다가 거래가 완료된 후에 고수에게 지불해주는 식이다. 소위 말하는 ‘먹튀’ 고수와 고객을 방지할 수 있다.

셋째, 원아웃 제도다. 만약 서비스 관련 분쟁이나 심각한 수준의 고객 불만이 한 번이라도 들어온다면 그 고수는 더 이상 숨고에서 활동할 수 없다. 매우 엄격한 페널티라고 볼 수도 있지만 ‘적어도 숨고 플랫폼 내에서 책임 있게 서비스를 제공하고 거래해야 한다’는 강한 메시지를 주고 있다.


숨고의 고객은 ‘고수’… 전방위 마케터로 활약


고수들에겐 숨고가 유능한 마케터로서 일해 줄 수 있다는 것이 가장 큰 장점이다. 숨고의 카테고리 매니저들이 고수들을 전담 마크한다. 고수들은 대부분 영세한 사업자이거나 개인이다. 고객을 유치하기 위한 마케팅 방법을 제대로 찾지 못하거나 찾아도 과도한 비용 부담 때문에 망설이는 경우가 많았다. 실제로 이지혜 이사는 고수들을 직접 만나 인터뷰하면서 인터넷 환경에 익숙하지 않거나 온라인 광고 시스템을 잘 몰라 불필요한 비용을 과다하게 지출하는 경우도 종종 목격했다. 홍보 블로그 제작을 위탁하려고 업체를 찾았는데 시세보다 10배 이상 바가지를 쓴 경우도 적지 않았다. 서비스 중개 수수료가 전체 매출의 20∼30% 이상을 차지해 사실상 남는 게 없어 생계가 어렵다고 호소하는 경우도 있었다.

숨고에서는 이러한 복잡하고 불합리한 과정이 생략된다. 별 다른 비용을 들이지 않고 플랫폼에 자신의 프로필만 올리면 된다. 고수들이 유튜브, 인스타그램 등 별도 소셜네트워크서비스(SNS) 채널을 통해 광고하지 않아도 새로운 기회를 얻을 수 있도록 도와주는 것이다. 그러다 보니 청년 세대뿐만 아니라 5060세대도 쉽게 숨고 플랫폼에 유입될 수 있었다. 김 대표는 “플랫폼 자체가 카카오톡에 가입하고 메시지를 보낼 수 있으면 사용하는 데 어려움이 없을 정도로 쉽게 만드는 데 중점을 뒀다”고 말했다.

가장 대표적인 서비스가 바로 고수 컨설팅 서비스. 카테고리 매니저들은 고수들이 숨고에 공개되는 자신의 프로필을 어떻게 소개해야 하는지, 어떤 프로필의 고수들이 좀 더 거래 성사율이 높은지 등을 친절하게 상담해준다. 프로필에 단순히 자신의 경력만을 담기보다 자신만의 라이프스타일이나 취미생활 등 고수를 보다 상세히 알릴 수 있는 정보들을 함께 담는 것이 고객을 유치하는 데 도움이 된다는 힌트도 제공한다. 고수들의 이야기를 담은 인터뷰를 ‘브런치’와 같은 외부 블로그 콘텐츠 플랫폼에 공개하는 것도 같은 맥락이다.

숨고가 성장하던 시기, 고수들의 불만이 있었던 것도 사실이다. 고수가 잠시 포화상태에 이르면서 거래 성사율이 낮아진 것. 가입 후 두세 달 동안 거래 한 번 성사시키지 못한 고수들이 많았다. 더러 숨고를 믿지 못하겠다고 화를 내는 경우도 있었다. 숨고는 이들을 안심시키면서 지원 서비스를 묵묵히 제공해 나갔다. 고수들이 숨고를 잊고 지낼지언정 숨고는 이들에게 고객들이 요청한 제안서를 꾸준히 보내줬다. 속는 셈 치고 고객에게 보낸 견적서에 하나둘씩 답이 오기 시작했다.

고수들의 거래 성사율을 높이기 위한 구체적인 대응책도 제시했다. 숨고가 데이터를 분석해본 결과, 고객 리뷰가 3개가 쌓이기 시작하면 거래 성공률이 높아졌다. 고수들이 다른 플랫폼에서 서비스를 거래하고 받을 리뷰를 최대 3개까지 숨고 플랫폼과 연동할 수 있도록 제도를 보완했다. 이렇게 고객을 조금씩 늘려가자 선순환 효과가 나타났다. 고수에 대한 리뷰가 쌓이면서 서비스 신뢰도가 올라갔고 더 많은 고객이 고수를 찾기 시작했다. 당연히 거래 성사율도 올라갔다.

숨고는 실제 고수들의 삶을 바꿔놓기도 했다. 폐업 위기에 있던 A 청소업체 대표는 숨고를 통해 재기해 직원 20여 명을 고용한 어엿한 대표가 됐다. 이 회사는 숨고를 통해 하루에 적게는 50개, 많게는 100여 개 고객요청서를 받고 있다. 이 회사는 현재 다른 청소 플랫폼에서도 활동하고 있지만 전체 매출의 약 70%가 숨고를 통해 나온다. 각종 포털 사이트에 내는 광고비용을 감당하지 못해 경영난에 시달렸던 B 인테리어 업체 대표도 숨고를 통해 새로운 기회를 얻었다. 그는 큰마음 먹고 포털 사이트 광고도 해봤지만 이렇다 할 효과를 보지 못했다. 해마다 높아지는 광고비에 허덕일 뿐이었다. 숨고를 만나면서 상황이 조금씩 바뀌기 시작했다. 작은 인테리어 공사 수주 경력을 바탕으로 하나둘씩 거래를 늘려갈 수 있었다. 좋은 서비스 평가가 쌓이자 찾는 사람도 늘었다. 이제 절반 이상의 수입을 숨고를 통해 번다.3 3숨고 전체 거래액 2450억 원(2019년 기준)의 74%인 1823억 원이 홈리빙 카테고리에서 나온다. 닫기

숨고는 고객이 고수의 신규 서비스를 이용하게 되면 서비스 가격의 일부를 대신 내주는 프로모션을 진행하고 있다. 플랫폼이 시장의 기존 플레이어들에 의해 장악되지 않고 계속해서 새로운 물이 들어오면서 선순환할 수 있도록 이들에게 조금이라도 더 기회를 제공하기 위함이다. 서비스 가격의 10% 정도인데 이사, 인테리어와 같은 고가의 서비스가 많아 최대 지원금을 25000원으로 제한했는데 이제껏 숨고가 부담한 금액만 약 9300만 원 정도다.

김태우 브레이브모바일 제품총괄 이사는 “현재 숨고 플랫폼에서 36만여 명의 고수가 활동하고 있다. 다른 플랫폼에서 중복으로 활동하는 경우도 적지 않은데 숨고 의존도가 높은 편이다. 숨고에서 거래 요청이 훨씬 더 많이 들어오고, 성사되는 거래건수도 상대적으로 많기 때문이라고 분석하고 있다”고 말했다.

DBR mini box III ‘춘추전국시대’ 들어선 로컬 서비스 거래 플랫폼 비교해보니… 프리랜서 고용시장이 확대되면서 관련 서비스를 제공하는 국내 기업들도 속속 등장하고 있다. 얼핏 보면 유사한 서비스를 제공하는 것 같지만 저마다 집중하는 시장도, 플랫폼 작동 메커니즘도 다르다. 크몽, 탈잉부터 미소까지 시장 내 숨고의 잠재적 경쟁사들의 플랫폼은 어떻게 운영되는지 분석해봤다. 1. 온라인 아웃소싱 전문 플랫폼, 크몽•위시캣 크몽과 위시캣은 수수료를 받고 아웃소싱 업무를 해주는 플랫폼이라는 공통점이 있다. 다만 서비스를 중개하는 방식과 집중하는 서비스의 형태는 조금 다르다. 크몽은 2012년 캐리커처를 그려주는 등 간단한 서비스로 시작했는데 현재는 명함 디자인, 영상 제작, 통•번역 등 다양한 서비스를 제공하고 있다. 숨고가 개인 간 거래를 통해 서비스의 질과 가격을 결정한다면 크몽은 상품 구매 플랫폼에 더 가깝다. 각 서비스를 제공하는 참여자가 자신만의 섬네일을 만들고, 가격과 서비스 정보를 제공하면 서비스 이용자가 선택해 결제하는 식이다. 즉각적으로 서비스를 비교할 수 있고, 가격을 먼저 알 수 있다는 점에서 편리하지만 동시에 자신이 원하는 서비스와 맞지 않거나 기대했던 서비스와는 다를 수 있다는 단점이 있다. 또한 같은 카테고리에 나열된 서비스가 너무 많아 오히려 선택하는 데 어려움이 있다는 점도 고객들이 꼽는 불만 중 하나다. 크몽의 가장 큰 문제점은 수수료 중개 시스템으로 인해 ‘우회 거래’의 가능성이 높다는 것이다. 초기 거래를 일으킬 때 수수료를 내고 같은 고객과의 거래가 반복되면 굳이 수수료를 추가로 내지 않을 수 있다는 얘기다. 크몽은 현재 50만 원 이하 서비스에는 수수료율 20%, 200만 원 이하는 12%, 200만 원 이상은 6%를 부과하고 있다. 위시캣은 플랫폼 중개자의 역할이 보다 강화된 형태로 운영된다. 웹 개발 및 디자인 등 전문 IT 아웃소싱을 주로 다루는데 서비스 중개는 물론 IT 전문성이 부족한 의뢰인의 의중을 제대로 파악해 IT 전문가에게 전달하는 역할까지 담당한다. 위시캣이 의뢰인의 요구사항을 파악한 후 적임자를 선택하는 것은 물론 서비스 관리까지 담당하는 것이다. 그러다 보니 서비스 제공자와 사용자 모두 플랫폼 의존도가 높을 수밖에 없다. 수수료 부과 서비스임에도 우회 거래가 발생하기가 상대적으로 어렵다는 평가를 받는다. 2. 취미/ 과외 관련 서비스로 시장 규모 키우는 탈잉 다른 국내 프리랜서 시장이 단순 작업에서 전문 업무 아웃소싱에 집중하고 있다면 탈잉은 취미생활이나 자기관리 등 여가 시간과 관련한 전문가들로부터 맞춤형 교육을 받는 데 집중한다. 탈잉 또한 크몽처럼 서비스를 상품처럼 만들어 소비자가 주문하는 ‘마켓형’으로 이뤄진다. 즉, 전자상거래에서 쇼핑을 하듯이 섬네일을 보고 레슨을 선택할 수 있다. 탈잉은 서비스 제공자 관리를 상대적으로 엄격히 진행한다. 우선, 플랫폼 진입하기 전부터 관리가 들어간다. 서류 심사, 전화 면접 등을 통과해야 서비스를 플랫폼에 올릴 수 있는데 합격률이 60% 수준이다. 강의 경력 및 전문성 등을 모두 고려한다. 플랫폼에 제공하는 서비스와 관련해서도 관여도가 높은 편이다. 구체적인 강의 계획서를 제출해야 하고 수업과 관련한 이미지 첨부도 필수다. 플랫폼의 서비스 관여도가 높기 때문에 수수료율도 높은 편이다. 하루 수업 수수료는 20%이고, 2회 이상 수업 수수료는 첫 수업의 1시간에 해당되는 수업료다. 이 때문에 거래 당사자들이 수수료를 회피하기 위한 우회 거래가 가능하다는 리스크가 존재한다. 3. 홈리빙 서비스에 집중하는 미소 2015년 서비스를 시작한 미소는 홈클리닝 전문 업체다. 누적 주문 수 200만 건, 파트너 수 3만 명을 보유하고 있다. 미소는 고객이 서비스를 신청하면 고객의 지역, 시간, 날짜 등의 데이터를 분석해 최적의 클리너를 파견한다. 오프라인의 가사도우미 관리사무소를 데이터를 활용한 온라인 플랫폼으로 옮겨왔다고 볼 수 있다. 이 때문에 클리너를 지속적으로 관리하고 교육하는 것도 미소의 업무다. 서울 역삼, 구로, 성수 등에 오프라인 교육장을 만들어 운영 중이며 서류 심사와 면접을 거쳐 클리너를 뽑는다. 미소 역시 수수료로 매출을 낸다. 미소 서비스 제공자들은 입회비나 가입비는 없지만 서비스 거래당 수수료율이 적게는 10%, 많게는 30%로 알려져 있다. 수수료 비용 때문에 우회 거래의 위험이 크다는 평가다. 실제로 고객과 서비스 제공자 간의 신뢰가 쌓인 후에는 개인 간 거래로 돌려 저렴한 가격으로 거래하는 경우가 종종 목격된다. 하지만 미소는 여러 가지 안전장치로 이 약점을 보완하고 있다. 고객 데이터를 분석해 맞춤형 관리와 서비스를 제공하고 있으며 클리너가 실수로 물건을 파손한 경우 보험으로 처리해 바로 보상해준다. 또한 서비스 평가가 좋은 클리너에게는 수수료율을 낮추고 최우선으로 고객을 매칭해 기회를 더 많이 제공해준다. 최근에는 이사 서비스도 추가했다. 미소 견적 매니저가 현장에 방문해 입체 촬영한 후 최대 3개 업체의 견적을 제시하면 고객이 선택하는 식이다. 이사 업체 입장에서는 직접 고객을 방문하지 않아도 되고 고객 입장에서는 이사 서비스 관리를 받을 수 있다는 점이 차별화 포인트다. 하지만 관련 서비스 역시 미소가 직접 인력을 파견하고 업체들을 관리해야 하기 때문에 비용이 많이 든다는 단점이 있다. 최근엔 서비스를 인테리어, 육아, 요리 등 58개 서비스로 넓힌다는 계획이다.

‘리드 제너레이션’으로 네트워크 효과 확대

이쯤 되면 궁금한 점이 생긴다. 대체 숨고는 어떻게 돈을 벌까. 고수는 숨고가 제공한 고객 서비스 요청서를 보고 고객에게 견적서를 발송하는 대가로 돈을 낸다. 플랫폼에 캐시를 충전한 후 견적서를 보낼 때마다 일정 금액에 차감되는 ‘Pay-as-you-go’ 형태다. 즉, 고수는 숨고에 돈을 지불하고 유치 가능성이 높은 잠재 고객의 정보를 사오는 것이다. 적게는 1200원부터 많게는 1만1700원까지 부과된다. 거래가 성사되든, 아니든 관계없이 고객 정보를 받아 고객에게 견적서를 제공했다면 금액이 차감된다. 경쟁이 치열한 지역일수록, 서비스 거래 평균 금액이 높은 지역일수록 견적서 요청 가격이 올라가는 ‘다이내믹 프라이싱(Dynamic Pricing)’ 제도도 적용했다. 이렇게 영업에 직접적으로 도움이 되는 정보를 제공해 매출을 내는 것을 흔히 리드 제너레이션(Lead Generation) 방식이라고도 말한다.4 4 숨고는 초기 현재와 같은 리드 제너레이션 비즈니스 모델을 도입해 정보를 이용한 만큼 돈을 내는 ‘Pay as you go’ 모델을 도입했다가 매월 정액을 지불하는 서비스도 도입해 운영했다. 현재는 다시 초기 모델로 돌아왔다. 고수들에게 일정 부분 돈을 지불받고 교육, 마케팅 등 종합적인 비즈니스 솔루션을 제공하겠다고 제시했다. 하지만 구독 서비스가 신규 고객 유치와 정확하게 연결되지 않을 수 있다는 우려, 견적서를 고객에게 전송하기 위해선 별도의 충전 금액도 필요했기 때문에 고수들 입장에선 추가 비용이 들어간다는 불만이 원인이었다. 닫기

리드 제너레이션 방식은 국내 유사 서비스 중개 플랫폼과 숨고가 가장 차이가 나는 부분이기도 하다. 대부분의 플랫폼에서는 거래를 성사시킨 후 수수료를 받는다. 사용자가 익숙한 방식이기도 하고, 매출을 일으키기가 상대적으로 쉽다는 장점이 있다. 그런데 수수료 부과에는 치명적인 단점이 있다. 우선, 플랫폼을 통해 만난 서비스 사용자가 제공자가 이후 수수료를 내지 않기 위해 개별적으로 거래해 발생하는 ‘우회 거래’를 방지하기 어렵기 때문이다. 청소 애플리케이션을 통해 거래한 두 당사자가 이후에는 개인 연락처로 연락해 수수료 없이 거래를 하는 경우를 생각해보면 쉽다. 실제로 미국의 청소 서비스 매칭 서비스인 홈조이(HomeJoy)는 이 방식으로 서비스를 운영하다 창업 5년 만에 문을 닫았다.

결국 숨고는 플랫폼에 지속적으로 새로운 가치를 제공해 유저들을 끌어들일 수 있는 방법을 모색했다. 고수에게 제공할 수 있는 최고의 가치는 새로운 고객을 확보하는 것이다. 성사 가능성이 높은 고객 정보를 계속 얻을 수 있다면 돈이 들더라도 플랫폼을 버릴 이유가 없었다.

숨고는 거래 성사율을 높이려면 어떻게 해야 할까. 결국 ‘참’인 고객 정보를 얼마나 효과적으로 파악할 수 있는지가 관건이다. 데이팅 앱을 대입해 생각해보면 쉽다. 좋은 데이트 상대를 매칭해 주기 위해선 고객이 생각하는 이성의 조건을 제대로 파악해야 한다. 외모부터 직업, 성격, 취미까지 매칭에 유용한 정보를 최대한 많이 파악할수록 좋다. 숨고도 마찬가지다. 고객이 서비스를 요청할 때 최대한 많은 정보를 파악하기 위해 노력한다.

실제로 고객이 숨고 서비스를 요청하기 위해선 10개 안팎으로 구성된 설문 조사를 마쳐야 한다. 중국어 레슨을 받고 싶어 서비스를 신청한다고 가정해보자. 설문 조사를 통해 레슨 목적, 세부 희망 교육 프로그램, 선생님 성별에서 레슨을 받고 싶은 지역까지 모두 선택해야 한다.

서비스 특성별로 꼭 필요한 내용을 파악하기 위해 설문 조사도 바뀐다. 인테리어 서비스를 요청할 때에는 면적의 크기, 시공하고 싶은 부분 등과 관련한 질문이 들어간다. 정리정돈 컨설팅 서비스를 요청한 경우 옷장 정리를 원하는지, 부엌 정리를 원하는지 등 원하는 서비스를 구체적으로 신청할 수 있다.

고수들이 ‘이 정보가 없으면 고객을 파악하기 어렵다’는 의견도 적극 반영했다. 이삿짐 서비스를 하는 고수들은 실제 견적과 고객이 파악한 견적의 차이가 커 현장에서 난처한 경우가 많다는 점을 자주 토로했다. 요청서보다 실제 짐이 많아 추가 비용을 청구하면서 갈등이 종종 빚어지기도 했다. 숨고는 이삿짐 서비스에 한해 사진 첨부 기능을 추가해 이 문제를 해결했다. 퍼스널 트레이닝처럼 성별에 민감한 서비스에 한해 고객이 선호하는 성별을 먼저 요청하게끔 설문 조사 질문을 추가하기도 했다. 이런 과정을 거쳐 8개 서비스 카테고리, 760여 종의 서비스에 대한 핵심 고객 정보를 파악할 수 있게 됐다.

이때 얼마나 효과적으로 서비스 요청 설문 조사를 설계하는 것인가도 매우 중요한 포인트다. 고수들이 원하는 정보가 포함돼 있으면서, 이와 동시에 고객들이 설문 조사를 귀찮게 여겨 서비스 요청을 포기하는 일이 없도록 ‘균형’을 잡아야 하기 때문이다. 숨고는 항상 샘플 설문 조사 테스트와 고수들의 반응을 통해 설문 조사의 정확도를 높이는 작업을 수시로 진행한다.

고객 데이터를 통해 서비스 트렌드를 정교하게 분석할 수 있게 되면서 고수들에게 요즘 ‘뜨는’ 고객 수요를 미리 귀띔해주는 것도 가능해졌다. 여름이 되면 에어컨 청소 수요가 늘어난다. 세탁기 청소 서비스를 등록한 고수에게 에어컨 청소 서비스를 추가로 등록하라고 권유한다. 봄철 미세먼지 관련 서비스 요청이 많아지게 되면 인테리어 서비스를 제공하는 고수에게 미세먼지 차단 방충망 설치 서비스 수요가 늘어날 것이라고 사전에 알려준다. 이를 통해 고수들은 자신의 서비스를 잘게 쪼개 다양화할 수 있고, 시장 상황에 맞는 서비스를 유연하게 제공할 수 있다.


향후 성장 과제

숨고는 아직 성장하고 있는 스타트업이다. 다양한 플레이어가 같은 시장 내에서 영향력을 넓혀 1등 플랫폼이 되기 위해 치열하게 경쟁하고 있다. 오프라인 노동시장과 연결된 온라인 플랫폼이기에 겪을 수밖에 없는 문제점들을 누가 더 빠르게 해소하고 네트워크를 확대할 것인가에 관심이 쏠릴 수밖에 없다. 우선 숨고는 다른 업체들과 다른 전략들을 내세워 차별화하는 데는 성공했다. 그러나 이 전략으로 최후의 승자가 될 수 있는지 여부는 다른 이야기다. 숨고가 앞으로 넘어야 할 ‘산’이 무엇인지 정리했다.

1. 플랫폼 네트워크 확대의 ‘태생적’ 어려움

플랫폼 비즈니스가 성공하기 위해선 빠르게 많은 유저를 확보해야 한다. 성공한 플랫폼 기업을 보면 어느 순간 유저가 빠르게 늘어나는 구간, 즉 J-커브에 진입해 다른 경쟁자들보다 압도적 시장 지위를 얻는 형태를 보인다. 카카오톡, 배달의민족 등을 떠올리면 쉽게 이해가 간다.

하지만 라이프스타일 서비스 중개 플랫폼은
J커브를 빠르게 달성하기가 현실적으로 어렵다. 우선, 서비스 거래가 완료될 때까지 걸리는 주기가 상대적으로 길다. 회전율이 좋은 식당이 매출을 많이 내는 것처럼 서비스 주기가 길어지면 상대적으로 네트워크 효과가 떨어질 수밖에 없다.

거래 가격과 상품이 일정하지 않기 때문에 서비스 경험치가 고객마다 다르다는 점도 걸림돌이다. 그렇기에 고객들이 자발적으로 입소문을 내기도, 추천하기도 어렵다. 물론 오프라인 서비스를 전제로 하는 배달 음식 플랫폼의 확산 속도를 생각해보면 불가능한 것은 아니다. 하지만 배달 플랫폼의 경우 고객들이 ‘내가 주문한 음식을 신속하게 배달해준다’는 간단하고 유사한 경험을 공유한다. 이 부분은 숨고와 같이 주관적 경험 비중이 높은 플랫폼에서는 다소 어려운 측면이 있다.

숨고는 이 문제를 고객에겐 다양한 서비스를 제공하고, 고수에겐 더 많은 기회를 제공한다는 장점으로 해소하고 있다. 플랫폼을 특정 서비스에 한정하지 않고 확장해 유저들의 진입장벽을 최대한 낮춘 것이다. 향후 이와 같은 숨고의 전략이 다른 업체와의 경쟁에서 우위를 차지할 수 있는 핵심 요소가 될 수 있을지 주목된다.

2. Vertical vs. Horizontal

청소, 인테리어 등 하나의 서비스를 전문으로 하는 시장을 수직적 시장(Vertical market), 다양한 서비스를 한 플랫폼에서 확장해 제공하는 시장을 수평적 시장(Horizontal market)이라고 한다. 숨고를 제외한 다른 플랫폼은 모두 수직적 시장을 표방한다. 소수의 서비스로 한정한 후 서비스 제공자와 품질관리에 집중하는 것이 핵심이다.

반면 숨고는 다양한 서비스를 한 플랫폼에서 거래하고 검색할 수 있게끔 해 고객과 고수의 네트워크 효과를 극대화하는 수평적 시장을 추구한다. 그렇기에 숨고는 서비스 품질 관리에 필요 이상으로 집중하지 않는다. 오히려 고객과 고수의 자율적 거래에 모든 것을 맡기고 있다. 이를 통해 숨고는 플랫폼의 관리 및 유지를 위한 시간과 자원을 아낄 수 있다.

이와 같은 전략으로 인해 고객이 느낄 수 있는 불만족을 완전히 해소하기는 어렵다는 문제가 있다. 실제도 숨고와 유사한 서비스를 제공하고 있는 섬택 또한 아직 이 문제에서 자유롭지 못하다. 수천 달러가 넘는 인테리어 공사를 전문가에게 맡겼는데 결과가 엉망이었다는 고객 후기를 종종 찾아볼 수 있다.

숨고는 고객 리뷰나 평가를 통해서 서비스 품질이 낮은 고수들은 계속해서 걸러질 수 있고, 좋은 고수들이 궁극적으로 생존할 수 있는 구조로 플랫폼이 설계돼 있다고 설명한다. 실제로 초기보다 서비스 관련 만족도가 개선되고 있다. 하지만 여전히 시행착오를 겪어야 하며 고객들의 불만족스러운 경험이 플랫폼에 미칠 수 있는 부정적인 영향을 최소화하기 위한 방안을 고민해볼 필요가 있다. 

DBR mini box IV : 경영학적 분석과 향후 과제 숨고의 네트워크 효과에 주목하라 숨고와 같은 라이프스타일 서비스 중개 플랫폼은 시장 내에서 네트워크 효과를 창출할 수 있는 크기인 임계점(Critical Mass)에 빠른 시간 안에 도달하긴 어렵다고 지적한다. 그럼에도 불구하고 일반적으로 플랫폼 비즈니스의 성공 요인은 해당 플랫폼이 얼마나 네트워크 효과를 창출하는지에 달려 있다고 할 수 있다. 네트워크 효과(또는 망외부성)는 Metcalfe(1980, 1995)와 Gilder(1993)가 통신 네트워크에 대하여, Katz와 Shapiro(1985)가 경제적 관점에서 제시한 개념으로 어떠한 제품이나 서비스를 이용하는 사람(수요)이 많아질수록 해당 제품이나 서비스를 이용하는 효용(가치)이 크게 증가한다고 했다. 즉, 많은 이용자가 거래비용의 부담 없이 제품이나 서비스를 경제적으로 거래하거나 수요자와 공급자 간의 매치메이킹(match-making)을 통해 대가와 용역을 효율적으로 교환하거나 상호작용함으로써 네트워크효과를 창출하게 된다. 네트워크 효과의 종류와 주요 요인 이러한 네트워크 효과는 크게 직접 네트워크 효과와 간접 네트워크 효과로 나뉘는데 매칭 형태의 플랫폼은 동일한 제품이나 서비스를 소비하는 이용자의 수가 증가할 때 나타나는 직접 네트워크 효과도 중요하지만 보완 제품이나 서비스의 숫자나 종류가 증가할 때 나타나는 간접 네트워크 효과가 더 의미를 가질 때가 있다. 여기서 중요한 점은 네트워크 효과가 참여자 간의 연결이 만들어내는 가치 창출 여부다. 이용자가 증가하더라도 이들 간의 상호작용이나 연결이 이뤄지지 않는다면 네트워크 효과도 발생하지 않는다. 즉, 플랫폼 참여자 수가 많아지면서 얻게 되는 연결이나 상호작용의 효용가치가 비용보다 크지 않으면 네트워크 효과를 기대하기 어렵다는 것이다. 컴퓨터의 경우 어떤 PC 운영 체계가 성공할 수 있을지 여부는 운영 체계의 본질적인 이점뿐만 아니라 거기에 연결된 소프트웨어의 종류나 애플리케이션으로부터 발생한다고 할 수 있다. 더 나아가 카카오 서비스는 단순 메신저 서비스에서 게임, 선물하기, 대리운전, 택시 호출 서비스로 확장했다. 토스는 간편 송금 서비스에서 신용정보 확인, 투자 중개 및 결제 서비스 등을 통해 고객을 확대시키고 있다. 숨고와 같은 플랫폼들이 전문 서비스 1등보다 종합 서비스 2등을 선택하는 것은 이러한 간접 네트워크 효과의 창출을 기대하고 있기 때문이다. 숨고는 한 가지 서비스에 집중하지 않고 라이프스타일과 관련한 서비스 스펙트럼을 확장해 서비스 사용자와 제공자 모두 계속해서 새로운 기회와 수요를 충족할 수 있도록 했다. 고객의 경우 청소, 이사, 건강, 취미활동 등 다양한 서비스를 한 플랫폼에서 검색하고 거래할 수 있게 됨으로 탐색비용을 낮출 수 있었다. 고수는 시장의 트렌드와 수요에 맞게 서비스를 지속적으로 변주해 새로운 고객을 유치할 수 있다는 장점을 누릴 수 있다. 또한 같은 네트워크 사이즈를 가지고 있더라도 모든 플랫폼이 같은 네트효과를 내는 것도 아니다. 이용자들 간의 상호작용이 많아야 네트워크 강도가 크다고 할 수 있다. 즉, 여러 메신저를 이용하는 소비자가 유사한 수의 대화 상대를 가지고 있다 하더라도 특정한 메신저에서 더욱 많은 시간 동안 메신저 서비스를 이용할 경우 이 메신저의 네트워크 강도가 더 높다. 숨고는 고객과 고수 모두 새로운 기회와 거래를 위해 플랫폼으로 지속적으로 방문할 수 있는 유인책을 마련하는 것을 최우선으로 생각하고 있다는 점에서 네트워크 강도를 강화하고 있다고 볼 수 있겠다. 비용 측면과 이용자의 플랫폼 선택 숨고와 같은 마켓플레이스 성격의 매칭 플랫폼을 이용할 때 소비자나 서비스 제공자가 탐색비용이나 거래비용이 크게 들지 않는다는 전제가 있다면 유사 플랫폼의 탐색과 비교해 자신들의 이익을 극대화하는 선택을 할 것이다. 예를 들어, 여러 온라인 쇼핑몰이 있어도 미국의 소비자들이 아마존의 프라임 멤버십 가입을 통해 쇼핑을 하는 주된 이유는 탐색비용 대비 더 큰 효용가치를 제공해준다는 장점을 가지고 있기 때문이다. 다른 사이트에서 더 싼 가격을 보더라도 배송의 속도나 비용 절감, 구입한 제품의 쉬운 반환이나 환불 등의 측면에서 아마존이 훨씬 더 매력적이다. 이는 소비자가 기존 플랫폼에서 이용하던 것에서 다른 곳으로 옮겨갈 때 소요되는 전환비용(switching cost)의 관점에서 해석할 수 있는데 전환비용이 높을수록 해당 플랫폼의 가둠(lock-in) 효과가 크다고 할 수 있다. 일반적으로 서비스 기업들은 마일리지나 포인트를 제공하여 고객을 묶어두거나, 또는 고유의 익숙한 인터페이스 이용으로 인해 새로운 서비스 환경에서 학습비용이 많이 들도록 한다. 또한 시장의 진입장벽이 높지 않고, 시장선도자의 우위(first mover advantage)를 갖지 못하는데다 거의 비슷한 시기에 유사한 플랫폼이 존재한다고 하면 품질이나 비용과 같은 기존의 전통적인 차별화 요인으로는 경쟁 우위를 갖기가 어렵다. 그렇기에 완전히 다른 제품이나 서비스로 인식시킬 수 있는 성격의 차별화가 있어야 한다. 예를 들어, 페이스북이나 인스타그램 또는 카카오톡과 같은 경우 이용자들이 커뮤니케이션 목적으로 많이 사용하는 소셜네트워크 기반의 서비스 플랫폼이지만 서로 다른 성격이나 활용을 소구하기에 개별적으로 다른 강한 네트워크 효과 우위를 가질 수 있다. 숨고는 기존의 플랫폼과 달리 고객으로부터 서비스 요청서를 받아 가장 적합한 서비스 제공자를 매칭하고 있다. 기존 플랫폼들이 대부분 지역, 날짜 등 기본적인 요소만 고려한다면 서비스를 이용하려는 목적, 선호하는 서비스 제공자 스타일 등 여러 가지 정보를 취합해 이를 바탕으로 매칭에 들어간다. 고수 입장에서도 거래 성사 가능성이 높은 고객의 정보를 최대한 많이 받아볼 수 있다는 점에서 다른 플랫폼에 비해 매력적으로 느낄 수 있다고 하겠다. 기대 충족과 지속 사용 경영 정보 시스템과 마케팅 분야의 학술적 연구에서 자주 사용되는 Oliver(1980)의 기대일치이론(Expectation Confirmation Theory)은 소비자의 기대가 예측적이라고 가정할 때 미래의 어떤 시점에서 기대되는 제품이나 서비스의 속성에 대한 결과가 기대에 미치지 못하면 소비자는 불만족을 느낀다는 고전적 연구 모형이다. 여기서 중요한 점은 결국 소비자의 만족이 플랫폼에 대한 지속 사용 의도의 기반이 된다는 것이다. 이 모형을 기반으로 여러 가지 형태의 플랫폼에서 지각된 즐거움이나 유용성, 신뢰, 사회적 영향 등이 소비자의 기대나 만족에 영향을 미치는 주요 요인으로서 다양한 연구가 이뤄지고 있다. 숨고 플랫폼의 경우 유사 경쟁 플랫폼에 비해 고객이 가지고 있었던 이용 전 기대가치가 고수들과의 거래나 서비스 혜택을 통해 어떻게 만족(고객경험가치)으로 유도할 수 있는지를 플랫폼 서치, 가입, 거래 프로세스, 그리고 거래 후 관리 등 단계별로 살펴야 할 것이다. 특히 이렇게 수요자와 공급자를 연결하는 양면시장의 경우 [그림 2]의 에어비앤비 사례와 같이 어느 한쪽의 성장에만 관심을 가지면 서비스 품질이나 공급자 풀링 확보에 들어가는 비용 부담이 커진다. 플랫폼 내의 성장 선순환 구조(cross-side network effects)를 구축하는 것이 중요하다. 왜냐하면 어느 한 쪽의 성장에만 관심을 가지면 서비스 품질 향상, 공급자 풀링 확보에 들어가는 부담이 커지기 때문이다. 그런 의미에서 숨고가 ‘원아웃’ 제도를 시행해 고수들로 하여금 책임 서비스를 구현하는 것은 중장기적으로는 신뢰 형성에 도움이 될 것으로 기대된다. 또한 실제 서비스 매칭이 이뤄진 후 사용자 리뷰를 기반으로 고수(서비스 제공업자)의 등급을 설정해 사용자들에게 데이터 기반의 업체를 추천하는 필터링 기반 매칭 알고리즘을 설계함으로써 매칭 수가 누적될수록 알고리즘의 정확도와 신뢰도가 높아져 사용자들의 만족도 및 재방문/구매 의도가 높아질 것으로 기대된다. 실제로 알리바바나 페이스북의 경우 성격은 다르지만 쇼핑몰에 대한 납품업자나 페이스북에 올리는 개인들이나 마켓스토어들이 일정한 품질 수준이 안 되거나 플랫폼의 가치를 떨어뜨리는 정보를 제공하는 것을 방지하기 위해 지속적으로 품질 관리 및 자정 노력을 함으로써 지금까지 지속적인 성장을 유지할 수 있었다. 따라서 숨고도 처음에는 쉽지 않겠지만 플랫폼에 참여하는 고수들에 대한 정보 검색을 효율적으로 할 수 있도록 해주고, 고수들의 자격이나 에어비앤비처럼 지속적인 매칭 노력에 대한 평가를 고객이 쉽게 확인할 수 있도록 해주는 것이 필요하다. 또는 거래가 축적될수록 고수들의 자격과 매칭 결과들을 파악해 고수들에게 ‘에어비앤비 플러스’처럼 인증을 부여하고 고수들이 제공하는 서비스 가격을 더 올려주는 방법도 고려해볼 수 있을 것이다. 동적 가격과 리드 제너레이션 방식의 수익 모델 사실 양면 시장 구조의 플랫폼에서 가격은 어느 정도 플랫폼이 성장하기 전까진 가치 수준을 정하기 어려워 플랫폼 사업자나 참여자에게 비용의 적정 수준을 따지기가 힘들다. 숨고도 초기 ‘Pay-as-you-go’ 방식의 비용/수익 모델을 추진했다가 월 정액제로 변환한 다음 다시 원래대로 돌아왔다. 이러한 측면에서 숨고에서 가장 눈여겨볼 만한 부분이자 다른 유사 플랫폼과 차별화되는 요소가 바로 이 ‘리드 제너레이션’ 방식의 수수료 부과 방법이다. 이는 지역이나 경쟁 유무에 상관없이 정해진 요금제 방식이 아닌 거래 성사 가능성이 높은 우량 고객을 서비스 요청 시 정보를 파악해 고수들에게 제공함으로써 시장 상황에 맞는 세분화된 서비스를 제공하도록 도와주고 이에 대한 적정 대가를 받는 것이다. 숨고가 이 모델을 어떻게 성공시킬지 기대가 된다.

참고문헌
1. Bhattacherjee, A. (2001), Understanding Information Systems Continuance: An Expectation-Confirmation Model, MIS Quarterly, 25(3), 351-370.
2. Chun, S. Y. & Hahn, M. (2006), Network Externality and Future Usage of Internet Services, Internet Research, 17(2), 156-168.
3. Divakaran, S. (2020), Network Effect: How To Make Your Content More Valuable?, Digital Uncovered, Available at: https://digitaluncovered.com/network-effect-make-content-valuable/
4. Gilbert, B (2016), Industry 2016, Available at: https://vimeo.com/188095817
5. Gilder, G. (1993), Metcalfe’s Law and Legacy, Forbes ASAP, Sept 1, 1993, 158, PDF 내려받기
6. Katz, M. L. & Shapiro, C. (1985), Network Externality, Competition and Compatibility, The American Economic Review, 75(3), 424-440.
7. Metcalfe, B. (1995), Metcalfe's Law: A Network Becomes More Valuable as it Reaches More Users, InfoWorld, October 2, 1995, 53.
8. Oliver, R. L. (1980), A Cognitive Model of the Antecedents and Consequnces of Satisfaction Decision, Journal of Marketing Research, 17(3), 460-469.


최정일 숭실대 경영학부 교수 jichoi@ssu.ac.kr
최정일 교수는 미국 네브래스카대학교 링컨 캠퍼스에서 박사 학위를 취득했으며, 미국 보스턴 소재 메리맥대 경영학부 교수를 지냈다. 현재 한국경영학회 부회장과 Korea Business Review 저널 편집위원장으로도 활동하고 있으며 주요 연구 관심 분야는 ICT 기반의 서비스 혁신과 비즈니스 전략, 디자인싱킹 등이다.

Article at a Glance

미래 모빌리티에서 차내 경험(in-car experience)이 중요해지는 이유

1. 시간적 여유 : 자율주행 도입으로 자동차가 단순 이동 수단에서 삶/여가/거주 공간으로 바뀌면서 이전과는 다른 차내 경험에 대한 고객 니즈 증대

2. 실내 공간의 확장 : 내연기관차 대비 3분의 2 수준의 부품만 필요한 전기차 확대로 훨씬 넓어진 실내 공간을 어떻게 활용해 인테리어 디자인을 할 것인가가 중요

3. 주행 특성 획일화 : 주행이나 동력 전달 과정을 통해 자동차 브랜드 특성을 드러내던 기존 접근 대신 차내 경험 제고를 차별화된 브랜딩 전략으로 활용할 필요성 증대

4. 자동차 이용 형태의 변화 : ‘운전자’가 아닌 ‘승객’으로 모빌리티 서비스를 이용하게 되면서 자동차 자체보다는 이동 중 차 안에서 겪게 될 경험에 기반해 브랜드를 평가

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해마다 열리는 세계 최대의 가전•정보기술 전시회인 CES(Consumer Electronics Show)가 미래 모빌리티 공개의 장이 됐다는 건 잘 알려진 사실이다. 지난 1월 열린 CES 2020에서도 자동차 회사들의 다양한 모빌리티가 관람객들의 이목을 끌었다. 그중 가장 주목을 받은 것은 메르세데스-벤츠의 미래를 담은 콘셉트 카 ‘비전 AVTR (VISION AVTR, 이하 AVTR)’였다. AVTR는 ‘Advanced Vehicle Transformation’의 약자이며, 모티브로 삼은 영화 ‘아바타(Avatar, 2009)’를 의미하기도 한다.

그런데 왜 하필 아바타일까? AVTR는 자율주행 전동 모빌리티로, 영화 속 주인공이 타던 동물처럼 날렵하게 생겼다. 또한 외부 환경과 상호 작용하는 바이오닉 플랩(bionic flaps, 콘셉트 카 AVTR 후면에 파충류 비늘처럼 달려 있는 작은 덮개)과 옆으로도 움직이는 독특한 조향 구조를 가졌다. 아울러 100% 재활용이 가능한 재료로 만들어진 유기 배터리가 장착돼 있다. 모두 아바타의 세계관을 연상시키는 요소다. 하지만 이게 결정적인 이유는 아니다. AVTR에서 주목할 것은 인간과 모빌리티 간의 새로운 소통 방법이다.

벤츠는 이에 대한 힌트 역시 아바타에서 찾았다. 영화 속 주인공은 여러 생물과 촉수를 연결해 교감을 시도한다. 이동을 위해 동물을 탈 때도 마찬가지다. AVTR의 사용법도 이와 비슷하다. 센터콘솔에 손을 얹으면 AVTR는 마치 잠에서 깬 듯 컨트롤러를 위로 밀어 올리며 시스템을 활성화한다. 동시에 대시보드에 화려한 그래픽을 투영하고, 호흡과 맥박수로 손의 주인을 인식한 뒤 개인화 서비스를 시작한다. 컨트롤러를 살짝 밀면 자율주행 기능이 작동한다. 실내 기능은 운전자의 움직임을 통해 통제(gesture control)할 수 있다. 가령, 허공에 손바닥을 들면 그 위에 아이콘이 비춰지고, 그 아이콘을 살짝 쥐면 해당 기능이 켜진다.

AVTR와 아바타를 연관 짓는 핵심은 영화에서나 볼 수 있을 법한 이런 새로운 사용자 경험이다. 실체가 없는, 먼 미래의 기술처럼 보일 수도 있겠지만 벤츠는 이런 비전을 구현하기 위해 지속적인 투자를 진행하고 있다. 지난 2018년 프랑스의 실리콘밸리라 불리는 소피아 앙티폴리스(Sophia Antipolis)에 문을 연 니스 선행 디자인센터(Advanced Design Centre)가 좋은 예다.

니스 선행 디자인센터는 자율주행 전동 모빌리티의 내외관 디자인과 사용자 경험(UX/UI) 개발에 특화된 곳이다. 독일, 이탈리아, 미국, 중국 등 세계 각지의 디자인센터에 흩어져 있던 해당 분야 전문 디자이너 50여 명이 이곳에 모여 AVTR과 같은 사용자 경험을 연구하고 있다. 참고로 벤츠는 니스 센터 설립 이전부터 UX 디자인의 중요성을 인지하고, MBRDNA(Mercedes-Benz Research & Development North America) 실리콘밸리 센터에 선행 UX 디자인스튜디오(Advanced UX Design Studio)를 설립한 뒤 이와 관련된 연구를 진행해왔다. 벤츠의 최신 인공지능(AI) 음성 인식 서비스인 ‘MBUX’가 바로 이곳에서 개발됐다.

그런데 이들이 이렇게 사용자 경험에 목을 매는 이유는 무엇일까? 사용자 경험은 소비자가 브랜드를 만나고, 제품 및 서비스를 이용하는 과정에서 느끼고 겪는 모든 것을 뜻한다. 자동차에서는 디자인, 운전 감각, 시스템 완성도, 마감 품질, 소재 등이 바로 사용자 경험에 포함된다. 최근에는 자동차 내부 경험에 한정한 ‘차내 경험(in-car experience)’ 개념이 점점 더 중요해지고 있다. 몇몇 업계 전문가는 차내 경험이 향후 자동차 회사의 존폐를 결정짓게 될 요소라고까지 말할 정도다.

review1. 어떤 기업이든 기업의 그 시작은 문제해결에서 시작된다. 

review2. 플랫폼 사업의 경우 문제해결을 통해 트래픽을 모으면 수익 모델은 자연히 해결된다.

review3. 플랫폼 사업의 가장 큰 장점은 빅 데이터의 수집 가능성이다. 

Article at a Glance(https://dbr.donga.com/article/view/1203/article_no/9631/ac/m_visual)

13억8000만 인도인을 홀린 애플리케이션을 만든 회사가 있다. 바로 밸런스히어로다. 밸런스히어로는 2015년 1월 인도에서 이동통신 데이터 사용량과 잔여 데이터양을 확인할 수 있는 앱 ‘트루밸런스’를 선보였다. 이후 통신료 충전부터 대출, e커머스, 보험까지 비즈니스를 다양화했다. 현재 트루밸런스의 누적 다운로드 수는 7600만 건을 넘어섰다. 이 스타트업은 한국도 아닌 인도에서 어떻게 이와 같은 성과를 낼 수 있었을까. 밸런스히어로의 성공 전략은 크게 3가지로 정리할 수 있다.

1. 통신료 잔액 확인으로 트래픽을 늘린 뒤 데이터 충전과 소액 대출로 수익을 확보하겠다는 ‘서비스 플로(Flow)’를 사전에 계획하고 비즈니스에 돌입했다.

2. 네트워크 마케팅을 적극적으로 활용했다. 새 고객과 추천인 양쪽에게 소액을 제공해 가입자를 급속도로 늘렸다.

3. 데이터 분석과 고객 인터뷰를 통해 서비스의 성공 확률을 높였다. 이를 기반으로 신용점수가 없는 서민층, 금융 소외 계층에 대출 서비스를 제공했다.

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편집자주 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 고경주(경희대 관광학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

13억8000만 명.

중국 다음으로 많은 인구를 가진 나라. 인구의 3분의 2가 35세 미만 MZ세대(밀레니얼, Z세대)로 이뤄진 역동성과 잠재력을 지닌 국가. 비즈니스 세계에서 인도를 기회의 땅으로 보는 이유다. 이 때문에 ‘코끼리에 올라타라’는 말까지 생겼다. 그런데 인도에서의 사업은 정부의 엄격한 통제를 받는 중국만큼이나 쉽지 않다. 오히려 “인도에서의 성공은 코끼리를 등에 업는 것만큼이나 쉽지 않다”며 두 손 들고 나온 사업가들이 적지 않다.

가장 큰 이유는 특유의 종교관과 문화적 특성 때문이다. 인도의 29개 주에서 쓰는 공식 언어만 22개다. 비공식 언어는 780여 개에 달한다. 인도인끼리 소통이 안 되는 경우도 많다. “인도인도 인도인을 모른다”는 말이 있을 정도. 소소한 말버릇, 제스처도 낯설다. 인도인들이 자주 언급하는 “No problem”은 확답의 의미가 아니라 “알았다” 정도의 답변이며, 인도인들이 ‘고개를 좌우로 흔드는 것’은 부정이 아니라 긍정의 의미다.

인도인 고유의 특성도 한몫한다. 인도인 직장인 가운데 기분에 따라 다음 날 출근을 안 하거나 갑자기 일을 그만두는 일이 종종 있다. 회사보다 자신을 우선시하는 성향이 강한 것이다. 사적인 질문도 서슴없이 하는 편이다. 처음 인도에서 근무한 한국 직원들은 사생활과 관련된 질문에 놀란 적이 많다고 이야기했다. 사과를 잘 하지 않고, 거짓말을 하는 경우도 많은 것으로 알려져 있다. 사소한 잘못이라도 계급이 낮은 사람이 저지르면 강하게 처벌을 받는 카스트 계급 문화가 남아 있는 탓이다. 인도는 헌법상 카스트제도를 부정하고 있지만 지방을 중심으로 여전히 신분에 따라 차별받는 일이 많은 것으로 알려져 있다.

Article at a Glance
엡손은 위기가 닥칠 때마다 고객의 니즈에서 답을 찾았다. 잉크 카트리지 교체 비용을 부담스러워하는 고객들을 위해 잉크 탱크를 탑재, 한번 잉크 충전으로 수천 장 출력이 가능한 무한 잉크젯 프린터를 내놓았고 다양한 소재에 무늬와 색감을 입히길 원하는 니즈에 발맞춰 섬유용 디지털 프린터를 개발했다. 이처럼 고객들의 니즈를 좇아 자신들의 기술력을 바탕으로 잘하는 것에 집중하다 보니 어느 순간 남들은 모방할 수 없는 제품을 개발하게 됐다. 결국 기술을 빛나게 해주는 건 고객인 셈이다.


“패션은 아날로그적인 산업이 분명하죠. 하지만 디지털 기술을 통해서 훨씬 많은 혜택을 얻을 수 있습니다. 디지털 기술을 활용하면 더 선명한 무늬를 만들 수 있고, 값싸고 손쉽게 제작할 수 있어요. 또 과거에는 생각지 못했던 다양한 표현이 가능합니다. 이런 것들은 모두 패션의 성공에 중요한 요소이자 우리 회사의 목표입니다. 우리는 디자이너들이 자기 일에만 집중할 수 있도록 최고의 환경을 만들어나갈 것입니다. 디자이너들이 그들의 창의성을 온전히 표현할 수 있도록 도울 것이며, 그로 인해 고객들은 과거에는 못 보던 옷을 입는 즐거움을 경험하도록 할 것입니다.”

2017년 2월 뉴욕 패션위크(Fashion Week)에서 낯선 인물이 연설을 했다. 패션위크는 봄과 가을 두 번에 걸쳐 펼쳐지는 국제적 패션 이벤트로 다음 시즌에 유행할 패션 트렌드를 보여주는 자리. 뉴욕 패션위크는 밀라노, 파리, 런던과 함께 세계 4대 패션위크 중 하나로 그 규모가 가장 크다. 그런데 내로라하는 패션 업계나 연예계, 또는 예술 분야의 인사들이 모여드는 이 자리에서 일본의 IT 기업인 엡손(Seiko Epson Corporation)의 우스이 미노루 사장이 패션 산업을 한 단계 더 발전시키겠다고 공언했다. 뉴욕 패션위크에서 3년째 개최한 패션 행사(Epson Digital Couture)에서 우스이 사장이 직접 손님들을 맞이했다.

다양한 산업에서 잉크젯 혁명을 시도
엡손은 섬유용 디지털 프린터를 개발해 시장에 내놨다. 이 프린터를 사용하면 염색으로는 불가능한 섬세하고 화려한 무늬와 색감을 만들어낼 수 있다. 이제 디자이너 혼자서 과거에는 상상할 수 없었던 독창적인 패션을 만들어낼 수 있게 됐다. 이날 패션행사에 나온 디자이너 에린 페더스턴(Erin Fetherston)은 소규모 디자이너 브랜드의 고충을 토로하며 프린터의 장점에 대해 이야기했다. “고객들은 점점 더 독창적인 걸 찾고 있어요. 모두 더 다양하고 더 독특한 제품을 원합니다. 예전 같으면 저처럼 작은 브랜드에서는 상상할 수도 없는 도전이었죠. 각 고객에게 그들이 원하는 디자인을 만들어주면서도 마진을 남기며 비즈니스를 유지한다는 건 불가능했으니까요.”

그런데 지금은 엡손의 프린터가 그걸 가능하게 해준다는 얘기였다. 페더스턴은 2005년부터 뉴욕에서 자신의 이름을 딴 브랜드를 운영해 왔다. 규모가 작은 브랜드이다 보니 소수가 원하는 독특한 디자인을 제작하기에는 비용이 너무 많이 들어 도저히 타산이 맞지 않았다. 그런데 섬유 프린팅 기술은 어떤 무늬의 천도 저렴하게 만들어내 줘 소수의 고객이 원하는 옷을 디자인하는 데 큰 도움이 됐다.

심지어 섬유 프린팅 기술은 디자이너의 상상력을 넓히기도 한다. 대개 디자이너들은 시중에 나와 있는 재료를 먼저 떠올린 후 옷 디자인에 들어간다. 자연스레 섬유 재료의 특성 때문에 디자인이 제한될 수밖에 없다. 그러나 섬유 프린팅 기술은 거의 모든 재료에 상상 가능한 무늬를 입힐 수 있다. 디자이너는 상상할 수 있는 모든 천을 실제로 디자인에 이용할 수 있는 셈.

영국의 신예 디자이너 리처드 퀸은 디지털 프린팅을 패션에 적극 활용해 주목받고 있다. 2016년 런던에 자신의 이름을 딴 브랜드를 론칭한 그는 비록 경력은 짧지만 제1회 ‘영국 디자인을 위한 여왕상(the Queen Elizabeth II Award for British Design)’을 받았다. 2018년 제정된 미래가 유망한 디자이너에게 주는 상을 차지한 것이다. 이처럼 전도유망한 퀸의 창작 활동 중에서 많은 부분이 스튜디오에 있는 엡손 섬유 프린터를 활용한 패턴 연구다. 다양한 소재에 독특한 무늬의 패턴을 디자인해 인쇄하는 과정에서 그에 걸맞은 패션이 떠오른다는 것이다. 경제성도 디지털 프린팅의 또 하나의 이점이다. “프린터를 활용했을 때 좋은 점은 유통업체의 다양한 요구를 모두 들어줄 수 있다는 거죠. 대부분의 매장은 자신들에게만 배타적으로 공급하는 디자인을 원해요. 섬유 프린터 덕분에 저는 거래하는 매장마다 그들의 요청사항을 반영할 수 있습니다. 비용을 많이 들이지 않고도 소비 매장마다 그들이 원하는 고객지향적인 디자인을 만들어줄 수 있죠.”

얼마 전까지도 엡손은 패션업계와 직접 소통하지 않고 기술만 공급했다. 2000년대 초반 이탈리아의 로버스텔리(Robustelli)라는 회사가 엡손에 찾아와 섬유인쇄기 개발에 엡손의 기술을 사용하고 싶다고 제안했고, 2003년 섬유인쇄용 프린터 모나리자가 출시됐다. 그 후 엡손은 로버스텔리사와의 협업을 통해서 패션산업을 간접적으로 지원해 왔다. 하지만 수년간 패션산업 고객들의 엡손 잉크젯 기술에 대한 필요성과 만족도가 높다는 것을 느끼고 2016년 로버스텔리사를 인수했다.

위기에서 깨달은 것, 강점을 지렛대로 삼아 고객을 만족시킨다

엡손이 패션 산업처럼 IT와 멀어 보이는 분야에서 새로운 고객을 찾아 나서게 된 것은 사업영역 확대와 다양화를 통한 안정성을 확보하기 위함이었다. 2008년 글로벌 금융위기 때 엡손 역시 상당한 어려움을 겪었다. 그 후 이를 돌파하는 과정에서 엡손은 핵심 기술을 활용해서 다양한 산업 분야에 진출하기 시작했다.

원래 엡손은 세이코 시계의 부품업체로 출발했다. (DBR minibox ‘엡손은 어떤 회사인가?’ 참고.) 1964년 세이코 시계가 도쿄올림픽 공식 기록측정기로 채택되자 측정된 시간을 기록하기 위해 프린터를 개발한 것이 엡손의 주력 사업이 됐다. 시계에 들어가는 액정 부품을 생산하는 과정에서 LCD 기술을 발전시켰고, 한때 중소형 박막트랜지스터 액정표시장치(TFT-LCD) 모듈로 커다란 이익을 보기도 했다. 그러다가 글로벌 금융위기가 발생하자 엡손의 사업이 대부분 직격탄을 맞았다.

TFT-LCD 부품 사업이 가장 큰 타격을 받았다. 금융위기로 전방 산업인 전자제품 소비가 감소하고 경쟁 격화로 LCD 가격은 급격히 떨어졌다. 더욱이 당시 엡손의 주요 고객이었던 모바일폰 제조업체가 어려워지자 엡손의 매출이 하락했다. 결국 막대한 투자와 지속적인 경쟁이 불가피한 TFT-LCD 부품사업을 2010년 4월 소니에 매각했다. 매출 비중이 가장 큰 프린터 사업 역시 어려움에 봉착했다. 당시 엡손의 프린터 사업은 개인 고객이 차지하는 비중이 컸는데 금융위기로 소비심리가 위축되자 개인들의 소비가 감소했다. 직접적으로 프린터 판매도 줄었지만 소모품인 잉크 판매가 급격히 줄어든 게 더 심각했다. 프린터 사업의 수익모델은 싼 가격에 프린터를 팔고 소모품인 잉크를 비싸게 팔아서 이익을 내는 것이었다. 모든 프린터 회사가 이 방식으로 수익을 창출했다. 그런데 소비심리가 가라앉자 비싼 정품 잉크를 사지 않고 비정품 잉크를 사용하는 고객이 늘어났다. 이런 현상은 미국이나 유럽보다 아시아 국가에서 특히 심하게 나타났다. 이에 따라 2005년 1조5000억 엔을 넘던 매출이 글로벌 금융위기를 거치면서 1조 엔 이하로 떨어졌고, 2008년에는 처음으로 영업이익이 마이너스로 돌아섰다.

공교롭게도 2008년은 우스이 미노루 사장이 취임한 해다. 그는 가장 어려운 시기에 회사를 맡아서 회생을 위해 절치부심했다. 우선 전사적으로 원가 절감에 돌입했다. 심지어 프린터나 프로젝터에 들어가는 케이블의 길이까지 줄였다. 핵심 이외의 사업은 정리했다. 사업부 내에는 잘 팔리지 않는 제품도 많았다. 가령 프린터사업부에서는 레이저프린터도 만들었다. 알려진 바와 같이 엡손은 잉크젯 원천 기술을 가지고 있는 회사다. 레이저프린터는 외부 기술을 들여와 생산하는 제품. 프린터 사업을 하니까 레이저프린터도 당연히 가지고 있어야 한다는 식으로 제품을 개발했지만 핵심이 아닌 제품이 잘 팔릴 리 없었다. 이런 사업을 모두 축소하고 정리했다. 이 같은 구조조정 비용 때문에 순이익에서 1113억 엔의 거대한 손해를 봐야 했다.

이와 같은 회생 노력 후에 2009년 향후 사업 방향을 결정하는 비전 ‘SE15(2015년의 세이코 엡손)’를 선포했다. 강점을 활용할 수 있는 영역의 고객에 집중하고, 핵심 사업을 강화하며, 축적된 역량을 통해 새로운 비즈니스를 창출하자는 게 골자다. 한마디로 말해서 강점을 지렛대로 삼아서 고객을 만족시키자는 얘기였다. 단적인 사례가 정품 무한 잉크 프린터의 출시다.

고객이 원하면 무슨 이유가 있어도 만들어낸다… 정품 무한 잉크 프린터

잉크젯프린터 사업의 골칫거리는 소비자들이 정품 소모품을 쓰지 않는다는 점이었다. 상당수 아시아 국가 소비자들의 경우, 정품 토너를 쓰지 않고 토너를 충전해서 썼다. 프린터 제조업체는 기기보다 잉크 카트리지나 토너를 판매해서 높은 수익을 올려야 하는데 비정품 소비가 늘어나다 보니 당연히 이익이 곤두박질쳤다. 시장에서 잉크젯프린터는 카트리지를 없애고 잉크통을 단 무한 잉크 프린터로 개조돼 팔렸다. 잉크가 다 닳으면 잉크통에다 해당 색상의 잉크를 부어주면 되는 것. 비정품 무한 잉크 프린터는 특히 인도네시아에서 많이 사용됐다.

엡손은 이런 비정품 무한 잉크 프린터 시장에서 특이한 사실을 발견했다. 무한 잉크 프린터로 변형되는 제품 중에 엡손 제품이 가장 인기가 많다는 사실이었다. 비정품 잉크 프린터를 판매하는 매장들은 무한 잉크로 개조할 프린터로 엡손 제품을 추천했다. 무한 잉크 프린터를 조금 오래 쓰다 보면 프린터 헤드가 망가져서 색이 번지는 현상이 발생했는데, 재미있게도 엡손 프린터에서는 헤드 문제가 별로 발생하지 않았기 때문. 시행착오 끝에 알아낸 사실이었지만 엡손 기술을 알고 보면 이 같은 강점은 자연스런 결과였다. 엡손이 최초 개발한 마이크로 피에조(Micro Piezo) 잉크젯 기술은 헤드에 열을 가하는 감열(thermal) 방식과 달리 물리적인 힘에 의해 잉크가 분사됐기 때문. 따라서 오래 써도 헤드의 성능이 감소되지 않아 굳이 교체할 필요가 없었다. 비정품 매장들이 무한 잉크 프린터를 만들 때 엡손 제품을 추천한 이유가 바로 여기에 있었다.

무한 잉크 프린터는 엡손의 강점이 두드러지게 드러나는 카테고리였다. 그래서 자체적으로 무한 잉크 프린터 개발이 타당한지 알아보기
시작했다. 아시아 각국에서 엡손 직원들이 모여서 프로젝트를 시작했다. 무한 잉크 프린터를 가장 많이 쓰는 인도네시아 시장부터 아시아 각국을 조사했다. 한국에서는 현재 한국엡손 부장으로 재직하고 있는 김대연 차장(당시 직급)이 참여했다.

“프린터 사업이란 게 기기에서는 손해를 보고 소모품으로 돈을 버는 거니까, 이 제품은 게임 룰을 뒤집는 전략이었어요. 그렇지만 고객들이 원하는 거니까 회사 내부에서는 해보자는 분위기가 컸습니다. 다만 기존 상식을 뒤집는 것이니까 철저히 준비하기로 했어요. 다른 프린터의 매출 감소를 무릅쓰고 시작하는 것이니만큼 꼭 성공시켜야 했습니다.”

인도네시아, 대만, 한국을 오가며 비정품 무한 잉크 프린터를 개조하는 매장을 방문해서 이야기를 들었고, 실제 사용자들을 찾아다니며 불만을 조사했다. 그런데 생각보다 비정품 무한 잉크 프린터에 대해 불만이 많다는 것을 알아냈다. 가장 많은 불만은 잉크가 새는 문제였다. 개조된 제품은 외부에 잉크통을 만들어 호스로 연결하는데, 여기서 잉크가 자주 샌다는 거였다. 또 호스가 굳으면서 잉크가 공급이 안 되는 문제도 빈번하다고 했다. 또 다른 불만은 이런 문제가 생겼을 때 공식 서비스를 받을 수가 없어서 추가 비용이 적잖이 발생한다는 점이었다. 싼값에 프린터를 쓰려고 했는데 몇 번 쓰지 않고 고장 나니 수리비로 돈이 더 들거나 새로운 프린터를 사야 하는 경우가 많다는 것. 재미있었던 점은 인도네시아 등 동남아시아 국가들의 경우 택배 서비스가 좋지 않아서 프린터를 개조하려면 이 제품을 들고 다녀야 하는데 그게 번거롭다는 불만이 상당했다는 점이다. 어느 나라에서나 개조 제품에 대한 불만이 매우 높았고, 잉크 값이 비쌌기 때문에 무한 잉크 프린터에 대한 니즈는 확실했다.


니즈는 충분했지만 제품을 내놓기 위해서는 어느 정도 가격에 내놓아야 할지 등등 구체적으로 상품기획을 해야 했다. 일단 각국을 돌며 소비자 조사를 했다. 프린터 업계의 상식을 뒤집는 기획인 만큼 프로젝트 멤버들은 신나게 일했다고 김대연 부장은 전한다. “일본 본사와 아시아 담당 매니저들이 모여서 공동 작업을 했습니다. 한국에서 미팅을 할 때였어요. 멤버들이 저녁도 거른 채 밤 12시를 넘겨서까지 회의를 하고 그랬죠. 배고픈 줄도 몰랐어요. 정말 재미나게 일했습니다. 생각해야 할 게 너무 많았고 일이 끝이 없었지만 모두들 즐거워했습니다.”

고객들의 숨은 니즈를 파악하고, 어떻게 고객가치를 전달할지 치열한 고민이 계속됐다. 소비자조사와 소비자 관찰(Ethnography 에서 유래한 소비자 관찰 기법)이 이어졌다. 이를 통해 무한 잉크 프린터를 구매하는 데 소비자가 중요하다고 생각하는 속성들을 일일이 찾아냈다. 더불어 다중속성모델(Multi-attribute model)을 활용해서 제품의 적절한 가격대를 계산했다. 2년에 걸쳐서 상품기획을 하다 보니 이전에 몰랐던 흥미로운 사실을 밝혀낼 수 있었다.

“재미있게도 정품 무한 잉크 프린터가 우리 입장에서는 새로운 시장을 공략하고 있다는 걸 알아냈어요. 우리 회사는 금융위기 이후에 핵심 역량을 가지고 있는 잉크젯에 주력했습니다. 전략적으로 그렇게 하고 있었죠. 그런데 정품 무한 잉크 프린터가 잉크젯 제품과 경쟁하는 게 아니고 레이저프린터 고객을 빼앗아 오는 제품이지 뭡니까. 우리 제품을 갉아 먹을까 봐 걱정했는데 말이죠.”(김대연 부장)

이렇게 2010년 말 정품 무한 잉크 프린터 L100과 L200이 출시됐다. 헤드의 내구성이 강한 엡손 기술에 딱 맞는 제품이었다. 인쇄량이 많은 고객을 대상으로 제품이 팔려 나갔고, 레이저 프린터 시장의 소비자들을 뺏어 오게 됐다. 그러자 다른 프린터 회사들도 정품 무한 잉크 프린터를 뒤늦게 출시했다.

엡손의 정품 무한 잉크 프린터 개발은 지배적인 기업이 스스로 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)을 시도해서 성공한 매우 이례적인 사례다. 파괴적 혁신이란 하버드경영대학원의 클레이턴 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수가 창시한 개념으로, 후발기업이 저기능 저가격을 원하는 고객으로 이뤄진 틈새시장에 침투한 후 기술을 지속 발전시켜 궁극적으로 주력시장에서도 선도 기업을 밀어내는 것을 말한다. 값싼 일본 자동차가 미국 자동차 틈새시장에 침투한 후 품질을 향상시켜 자동차 시장을 장악한 경우나 할인점이 백화점을 밀어낸 사례가 이에 해당된다.

선도기업이 파괴적 혁신에 대응하지 못하는 이유는 시장 규모가 작아서 자원을 할당하기 어렵고, 자사의 주력 제품에 대한 자기 잠식(Cannibalization)을 꺼리기 때문이다. 그래서 크리스텐슨 교수는 지배적인 기업이 파괴적 혁신을 하려면 독립 조직을 설립해서 기존 조직의 정치적 영향력을 차단하라고 조언한다. 그런데 의아하게도 사실 정품 무한 잉크 프린터는 기존 프린터사업부에서 개발했다. 시장 규모도 크지 않았고 기존 제품 잠식에 대한 우려가 있었음에도 개발에 이견이 없었다. 고객이 진정으로 원하는 것이라는 확신이 있었기 때문이다. 소비자들이 원하는 건 저렴한 본체만이 아니라 프린터를 유지하는 데 드는 비용이 적은 제품이다. 결국 이 결정은 옳았다. 오늘날 엡손의 정품 무한 잉크 프린터는 확고한 제품 세그먼트로 자리 잡았고, 엡손의 잉크젯과 경쟁하는 것이 아니라 오히려 레이저프린터 시장을 잠식하고 있다.

고객의 눈으로 기술을 보자 안 보이던 고객이 늘어나, B2B 사업의 확대

이처럼 엡손은 위기에서 벗어나기 위한 답을 고객에게서 찾았다. 고객의 눈으로 제품을 보고, 고객의 머리로 기술을 생각하기 시작했다. 고객 입장에서는 프린터 내부에 무슨 기술을 쓰는지, 프로젝터가 어떤 원리로 빛을 내보내는지는 관심사가 아니었다. 양질의 인쇄가 잘되면 됐고, 프로젝터를 쓸 수 있는 곳에 제약 없이 쓸 수 있으면 됐다. 고객의 눈으로 제품을 바라보자 안 보이던 고객이 보이기 시작했다. 인쇄를 하는 모든 사람이, 더 나아가 향후 인쇄를 할 수 있는 모든 잠재고객이 눈에 들어왔고, 프로젝터를 쓸 수 있는 곳이 떠올랐다. 이렇게 엡손의 위기 돌파 전략은 다양한 분야의 기업 고객을 개척하는 것이 됐다. 위기 이후 엡손은 잉크젯 기술, 3LCD 프로젝터 기술, 센서 및 로봇 기술 등을 활용해서 산업용 제품 고객을 넓혀가고 있다. 가령, 과거 프린터 사업은 다른 프린터 제조회사와 마찬가지로 주로 사진이나 문서를 인쇄하는 개인과 기업 고객을 위해 제품을 판매했다. 당연히 가정에서 쓰는 소형 프린터와 사무실에서 대량 인쇄를 하는 데 필요한 프린터 생산에 집중했다. 그러나 엡손은 기술력으로 기존에 집중하지 않았던 새로운 고객들의 니즈를 충족시켜 줄 수 있음을 깨달았다.

앞에서 언급한 섬유산업의 경우 직물을 인쇄할 때에는 색이 옷감에 잘 달라붙어야 하고 세탁을 잘 견뎌야 한다. 이를 위해 염색 기술자들은 승화성 염료나 산성 염료, 또는 반응성 분산 색소를 넣는다. 또 광고판을 제작하는 인쇄업자들은 친환경 솔벤트를 잉크로 사용한다. 그래야 PVC 필름에 잘 붙기 때문이다. 다행스럽게도 엡손은 잉크 원료와 관련된 고객의 다채로운 니즈를 해결할 수 있는 기술을 가지고 있었다. 엡손의 마이크로 피에조 잉크젯 기술은 헤드에 열이 가해지지 않기 때문에 잉크의 화학적인 변화가 일어나지 않는다. 다양한 잉크를 적용해서 사용할 수 있다는 얘기다.

엡손은 이 밖에 중소 제조업자들의 니즈도 눈여겨봤다. 소규모 업체들은 자신들의 제품에 라벨을 붙일 때 빨리 마르는 수성 레진이나 자외선(UV) 잉크를 쓴다. 그래야 다양한 매개체에 빠른 인쇄를 할 수 있기 때문. 엡손은 이에 적합한 라벨용 프린터도 개발해 판매하고 있다. 미국의 유명한 서퍼(Surfer)인 레어드 해밀턴(Laird Hamilton)은 커피 제조업체인 레어드 슈퍼푸드를 설립했는데 전시회에서 우연히 엡손의 라벨 프린터를 보고 곧바로 구매하기도 했다. 갑자기 주문이 늘어나 상품에 라벨을 일일이 손으로 붙일 수도 없고 주문을 하자니 제품이 너무 다양해서 힘들었는데 프린터를 보자마자 이 문제를 해결할 수 있을 거라고 직감했다는 것이다.

엡손은 오랫동안 시장점유율 1위를 지켜오던 프로젝터 사업에서도 고객을 늘려나가고 있다. 그간 프로젝터는 주로 기업, 학원 등에서 발표나 강의용으로 사용됐다. 고객들이 프로젝터를 쓰는 이유는 한 사람의 컴퓨터에 있는 내용을 여럿이서 커다란 화면으로 보며 공유하기 위함이다. 만약 밝은 곳에서도 여러 사람이 정보의 손실 없이 커다란 화면을 볼 수 있게끔 한다면 프로젝터는 충분히 어떤 분야에서건 사용될 수 있었다. 이에 엡손은 밝은 환경의 상점이나 쇼핑몰 등에서도 프로젝터를 활용할 수 있도록 제품을 개발했다. 특히 3LCD(적색, 녹색, 청색 3개의 LCD를 통해 화면을 구현하므로 한층 선명하고 밝은 컬러를 구현하는 것이 특징) 기술을 원천 개발했는데, 이 기술은 다른 회사 제품에 쓰이는 DLP(Digital Light Processing) 기술에 비해 더 밝고 선명한 이미지를 구현할 수 있다. 여기에 고객들이 저렴한 가격에 구입할 수 있도록 원가절감 노력을 지속한 결과, 가격과 차별화된 경쟁력을 모두 갖추게 됐다. 또 손가락으로 화면을 조작할 수 있는 인터랙티브 디스플레이 기술을 개발해서 학원에서 화이트보드 기능으로 수업의 몰입도를 높여주거나 쇼핑몰에서 매장 고객에게 정보와 재미를 제공할 수 있게 했다. 거대 화면을 자연스럽게 연출하기 위해 멀티 프로젝터 디스플레이의 자동 색상 교정 기술도 개발했다. 실제로 2017년 8월 세종문화회관은 건물 외벽에 프로젝터를 설치해 다양한 작품을 상영, 볼거리를 제공하는 ‘미디어파사드 프로젝트’를 진행했다. 대형 FPD(평판 디스플레이)로는 거대한 건축물 전체를 꾸밀 수 없으므로 엡손 멀티 프로젝터를 쓸 수밖에 없었다. 엡손이 압도적인 시장지배력을 유지하고 있는 것은 이처럼 기술력을 바탕으로 새로운 시장을 지속적으로 개척해 나가고 있기 때문이다.



고객이 원하는 기술 고도화로 없어서는 안 되는 회사가 되자… 마이크로 피에조 기술

잉크 등 소모품을 팔아 수익을 올리던 프린터 사업에서 발상의 전환이 된 정품 무한 잉크 프린터를 개발할 수 있었던 것은 엡손의 프린터 헤드가 내구성이 강했기 때문이었다. 또 패션, 광고 등 다양한 산업에서 쓰이는 산업용 프린터를 개발할 수 있었던 것도 엡손의 기술력으로 다양한 잉크 원료 사용이 가능했기 때문. 바로 마이크로 피에조 기술이 엡손의 프린터 사업 혁신을 가능케 한 셈이다.

엡손은 1970년대 말 도트 매트릭스 프린터를 개발해 시장을 장악했다. 도트 매트릭스 프린터는 비유하자면 타자기와 비슷한 기술로 탄소 리본에 충격을 가하는 방법으로 글자를 인쇄하는 초기 기술이다. 엡손은 1980년대 PC가 등장하면서 개인을 위한 프린터 시대가 도래할 것으로 생각했다. 따라서 시끄러운 도트 매트릭스 프린터가 아닌 새로운 제품을 개발하기로 마음먹었다. 그 결과 1984년 등장한 것이 압전소자를 활용한 피에조 방식의 잉크젯프린터다. 도트 매트릭스 프린터 가격이 10만 엔이었던 반면 이 제품 가격은 49만 엔으로 결코 대중적인 제품은 아니었다. 더 큰 문제는 100V의 큰 전압을 가지고도 잉크를 밀어내는 힘이 충분치 않았다는 사실이다. 큰 전압으로 구동하는 회로 때문에 덩치도 크고 가격도 높아 고객들이 찾는 제품은 아니었다. 같은 해 HP는 레이저프린터를 개발했고, 캐논은 구조가 간단하고 비용 절감에도 유리한 감열(thermal) 방식의 잉크젯프린터를 출시했다.

엡손은 레이저프린터와 비교하면 기술이 뒤지고, 경쟁 잉크젯프린터에 비해서는 가격 경쟁력이 떨어졌다. 엡손의 프린터 사업은 그야말로 사면초가에 빠졌다. 이때 엡손은 레이저프린터나 감열 방식의 잉크젯 기술을 뒤따라 가는 대신 기존의 피에조 잉크젯 기술을 개선하기로 결정했다. PC를 사용하는 새로운 고객들이 값이 싸면서도 내구성 좋은 제품을 원할 것이란 믿음 때문이었다. 현 사장인 우스이 미노루가 개발을 이끌었다. 고객 눈높이에 맞게 가격을 낮추려면 작은 원가절감은 무의미했다. 획기적인 혁신이 필요했다. 시행착오를 거듭해도 결과가 나오지 않던 중 우연한 기회에 해결책이 다가왔다. 필립스가 도트 매트릭스 프린터의 액추에이터(구동장치)로 한 소자를 제안했는데 이것을 도트 매트릭스 프린터가 아니라 잉크젯에 적용해보자는 아이디어가 떠오른 것.

이 소자를 채용해서 새로운 헤드를 만들어냈고, 30V의 전압에서 1μm를 움직이는 마이크로 피에조 방식을 개발했다. 1989년 개발의 실마리를 잡은 후 1993년에 가서야 마이크로 피에조 기술을 적용한 잉크젯프린터를 첫 출시했다. 성능을 높이면서도 소재를 저렴한 걸로 바꿔서 가격을 낮출 수 있었다. 마이크로 피에조 기술은 전류에 반응한 피에조 소자가 수축돼 기계적인 동작을 보이며 잉크 방울을 분사하는 기술. 감열 방식은 열이 공기 방울을 만들면서 잉크를 분사한다. 이 때문에 열에 의해 헤드가 손상되며 화학적 변화에 민감한 잉크 원료를 사용하지 못한다. 반면 마이크로 피에조 기술의 경우 헤드 성능이 반영구적으로 지속돼 고객에게 내구성이 튼튼한 제품을 제공할 수 있다. 또 화학적 변형이 없어서 고객의 의도에 따라 잉크 원료의 다양한 변형이 가능하다. 다만 마이크로 피에조 방식은 감열 방식에 비해 복잡해서 제작하기가 힘든 편이다. 그러나 엔지니어가 힘들수록 고객은 더 편해지는 것이 아이러니한 진실이다. 만들기 쉬운 간단한 기술은 결국 어떤 부분에서 고객을 불편하게 한다. 한 가지 문제를 빨리 해결하는 데 집중하다 보면 다른 부분에서는 빈틈이 생기기 쉽기 때문. 반면 엔지니어가 힘들게 문제를 해결할수록 고객은 편해진다.

결국 마이크로 피에조 기술 개발에 성공한 것도 이 기술을 고객이 원하는 수준으로 만들어내고자 하는 노력 때문이었다. 이처럼 엡손은 오랫동안 고객 관점에서 핵심 기술을 갈고 닦으면서 축적해 나가고 있다. 마이크로 피에조 기술을 기반으로 여러 분야의 고객을 만족시키고 있는 것처럼 프로젝터 사업에서는 3LCD 기술을 기반으로 고객가치를 증대시키기 위한 혁신을 지속하고 있다. 로봇 솔루션 사업은 재미있게도 엡손의 시계 조립생산을 자동화하기 위해서 1983년 처음 만들어졌다. 한 번 기술을 개발하면 고객이 원하는 방향으로 기술을 지속 발전시키는 엡손의 특징은 산업용 로봇 분야에서도 그대로 나타났다. 수정 압전((壓電) 방식을 적용한 독자적인 포스 센서 기술을 원천 개발한 이래, 스카라 로봇은 2017년 세계 시장점유율 30%로 경쟁사들과 큰 격차를 유지하고 있다. 이는 고객의 니즈와 환경에 최적화할 수 있는 다양한 라인업을 보유하고 있기 때문이다. 또 소형수직다관절(6축) 로봇은 에너지와 공간 절약을 위해 소형화와 경량 설계를 추구하며 세계 최초의 슬림 폴딩 암 구조를 개발해 차별화된 고객가치를 제공하고 있다.

지금까지 엡손은 위기가 닥칠 때마다 고객에게 눈을 돌렸다. 그때마다 고객은 답을 줬다. 엡손이 프린터와 프로젝터의 원천 기술을 개발하고 계속 더 나은 방향으로 발전시킬 수 있었던 것도 고객이 원하는 방향으로 가고자 하는 의지 때문이었다. 잘하는 것에 집중하고, 이걸 기반으로 제품을 혁신하다 보니 남이 따라 하거나 모방할 수 없게 됐다. 이 세상에 없어서는 안 되는 회사가 된 것이다. 그런데 이 방향은 고객이 제시한 것이었다. 즉, 고객이 기술을 빛나게 하고 위대하게 만들었다.

DBR mini box: 엡손은 어떤 회사인가? 엡손의 정식 명칭은 세이코엡손주식회사(Seiko Epson Corporation)로, 1942년 정밀 시계 제조회사인 세이코사의 투자를 받아 시계 부품 제조회사 다이와 쿄고로 시작했다. 1959년 세이코사의 스와 공장을 인수하면서 스와세이코사로 이름을 바꾼다. 1964년 도쿄올림픽 당시 공식 시계로 세이코의 타임키퍼가 채택되자 스와세이코사가 세운 자회사 신슈세이키에서 측정된 시간을 기록하기 위해 프린터 개발을 시작했다. 이에 따라 1968년 세계 최초의 미니 프린터 EP-101을 출시했다(EP는 Electric Printer의 약자). 이후 후속 제품으로 일반인도 사용할 수 있는 프린터를 출시했다. 상징적 모델명인 EP와 자손이란 의미의 SON이 합쳐져서 EPSON이라는 브랜드가 탄생했다. 1979년부터 신슈세이키에서 출시한 모든 프린터에 EPSON이라는 브랜드를 붙였고, 1982년 회사 이름도 엡손주식회사로 변경했다. 그리고 1985년 스와세이코사와 합병해 현재의 세이코엡손주식회사가 출범하게 됐다. 프린터에 대한 폭발적 수요 증가로 시계 부품보다 프린터 사업이 더 번창하게 됐는데, 1979년 출시된 도트 매트릭스 프린터는 미국 내에서 선풍적 인기를 끌며 판매량 1위를 기록했다. 1993년에는 잉크젯프린터의 핵심 기술인 마이크로 피에조(Micro Piezo) 기술 개발에 성공, 초고속 고품질 인쇄 시대를 열며 세계적인 프린터 기업으로 명성을 굳히게 됐다. 프린터 이외에도 엡손은 1970년대부터 다양한 액정 패널에 대한 연구를 실시했다. 그 결과 세계 최초의 포터블 컬러 LCD TV, LCD 비디오카메라 뷰파인더 등을 출시했다. 이러한 기술력을 축적해서 프로젝터에 활용되는 HTPS LCD 칩(3LCD 기술)을 개발하게 됐고, 1989년에는 최초의 LCD 프로젝터 VPJ-700을 출시했다. 또 1982년에는 엡손의 정밀 시계 조립을 자동화하기 위한 목적으로 조립 로봇을 개발해서 시계 생산에 사용했다. 이 로봇이 제조업 생산성을 향상시킨다는 사실을 깨닫고 이를 상용화하기로 결정, 이듬해 스카라 로봇 SSR-H 시리즈를 내놨다. 이후 엡손은 프린터, 프로젝터, 시계, 로봇 등의 사업을 유지하고 있다. 한편 한국엡손주식회사는 1996년 10월 세이코엡손의 현지 법인으로 설립됐다. 이후 1998년 합작 파트너였던 삼보컴퓨터의 프린터 사업부를 인수하면서 본격적으로 한국 시장에 진출했다. 2011년에는 로봇 비즈니스를 개시하면서 한국에서도 프린팅 솔루션, 비주얼 커뮤니케이션, 산업용 로봇 솔루션 등의 사업을 전개하고 있다. 엡손의 기술은 ‘쇼쇼세이(省小精, Sho Sho Sei)’를 특징으로 한다. 에너지를 적게 들이고, 작고, 정밀하다는 뜻으로 엡손 기술의 DNA이자 기술적 강점의 원천이다. 먼저 쇼(省, Sho)는 고효율(Efficient)을 통한 스마트 테크놀로지 구현을 추구한다. 이를 통해 엡손은 네트워크의 연결성, 사용의 편리성, 신뢰할 수 있는 품질의 제품을 제공한다. 또한 쇼(小, Sho)는 초소형(Compact) 기술로 에너지 절약, 공정의 효율적 혁신, 제품 및 서비스의 최적화를 통한 환경친화적 접근을 추구한다. 마지막으로 세이(精, Sei)는 초정밀 기술을 통한 생산성 향상, 정확하고 정밀한 제품 개발과 차별화된 고객 가치를 제공하고 있다. 이런 기술을 기반으로 엡손은 5개 분야에서 제품을 출시하고 있다. 프린팅 솔루션 사업에서는 개인용, 비즈니스용 프린터와 산업용 프린터, 포스 프린터, 라벨 프린터, 종이재생기인 페이퍼랩 등을 생산하고 있다. 비주얼 커뮤니케이션 사업에서는 3LCD 프로젝터, HTPS LCD 패널 및 스마트 글라스 등의 제품을 생산하고 있다. 웨어러블 제품에서는 시계를, 로봇솔루션 사업에서는 스카라 로봇 등 다양한 로봇 제품과 반도체 장비인 IC Handler를 생산하고 있다. 마이크로 디바이스 사업에서는 쿼츠 부품, 전자제품용 반도체 등을 생산하고 있다. 2016년 엡손은 고객가치를 혁신하기 위해 새로운 장기 기업 비전 Epson25를 발표했다. Epson25는 2025년까지 10년간 앞으로 엡손이 혁신해 나아갈 방향을 담고 있다. Epson25는 엡손의 고효율, 초소형, 초정밀 기술을 통해 사람, 사물, 정보를 연결하는 시대를 만들고 엡손의 핵심 사업 영역인 잉크젯(프린팅 솔루션), 비주얼 커뮤니케이션, 웨어러블, 로봇 분야 총 4가지 영역에서 혁신을 이뤄내겠다는 내용을 담고 있다.

고객이 기술을 더욱 빛나게 한다

인터넷의 발달, 최근에는 4차 산업혁명 환경의 도래로 제조업체 사이에 설계 등 핵심적인 기능만 보유하고 나머지 기능은 외주화하는 ‘수평 분업’이 유행이 됐다. 엡손은 이런 유행과는 정반대로 수직계열화된 비즈니스 모델을 유지하고 있다. 원천 기술 연구, 핵심 부품 개발, 제품 개발 및 생산, 판매 및 서비스 등 제품 생산의 모든 기능, 고객에게 전달되는 대부분의 프로세스를 엡손에서 스스로 해결하고 있다. 제품의 설계와 제작에 고객의 요구를 반영할 수 있는 능력을 유지하기 위해서다. 이에 대해 한국엡손의 김대연 부장이 목격담을 전해준다.

“필리핀 공장에 갔을 때였어요. 프린터에 들어가는 플라스틱 부품을 직접 찍어내기 위해 금형을 만들고 있더군요. 이런 부품은 외주 제작해도 된다고 생각했는데 직접 다 만드는 걸 보고 놀란 적이 있어요. 제품에 들어가는 주요 부품은 작은 것도 허투루 보지 않는다는 걸 실감했습니다.”

아이디어와 사업 모델을 중시하는 시대에 엡손이 아직까지도 지속적인 프로세스 개선과 생산성 혁신을 끊임없이 강조하는 것도 더 나은 고객가치를 창출하기 위해서다. 전 세계 어느 엡손 공장을 가든지 한결같이 프로세스 개선 활동을 중시한다. 방법론도 바꾸지 않고 전통적인 생산 도구를 그대로 쓰면서도 매일 개선안을 내고 있다. 이처럼 엡손의 경영은 예스럽다고 할 만큼 현대 경영의 유행과는 동떨어져 있다. 수평분업화 시대에 수직통합을 고수하고 남들이 사업모델을 그릴 때 생산성 향상에 몰두한다. 그러나 그렇기 때문에 정품 무한 잉크 프린터 같은 상식을 뒤집는 혁신을 할 수 있었다.

경영 구루인 고(故) 테오도르 레빗(Theodore Levitt)은 새로운 혁신을 할 때 고객에 대해 생각하고, 또 생각해야 한다고 조언한다. 그는 생산방식을 혁신한 헨리 포드(Henry Ford)에 대해서도 일반적인 통념과 다른 해석을 내놨다. 사람들은 헨리 포드를 생산방식을 혁신한 천재로 칭송한다. 그러나 이는 헨리 포드의 위대함을 오해하고 있는 것이란 얘기다. 레빗은 포드는 생산의 천재가 아니라 마케팅의 천재였다고 말한다. 포드가 생산라인을 혁신해서 원가를 절감할 수 있었기 때문에 500달러짜리 자동차 수백만 대를 팔 수 있었다고 생각하지만 사실은 그 반대라는 거다. 500달러로 가격을 떨어뜨리면 자동차를 수백만 대 팔 수 있을 거라고 생각했기 때문에 포드가 생산라인을 바꿨다는 얘기다. 대량 생산 시스템은 고객에 대해 생각하고, 또 생각한 결과다.

젊었을 때 엔지니어로 마이크로 피에조 기술 개발을 이끌었던 우스이 사장이 강조하는 바도 이와 유사하다. “우리 기술을 아주 깊이 이해하는 것은 무척 중요합니다. 기술을 아주 깊이 이해한다는 것은 ‘대중이 그것을 정말 필요로 하고 편리하다고 생각할까’에 대해서까지 깊이 고민한다는 뜻이니까요.”

기술의 활용에 대해 깊이 고민해서 고객 니즈를 만족시켜줄 수 있어야 기술이 비로소 의미를 갖는다는 얘기다. 결국 기술을 빛나게 하는 건 고객이다.


필자소개 이병주 TVC 대표 capomaru@gmail.com
이병주 대표는 연세대 경영학과와 동 대학원을 졸업하고 LG경제연구원에 재직하면서 창의성, 변화관리, 리더십 등을 연구했다. 저서로 『애플 콤플렉스』 『촉』 『3불전략』 등이 있다.

장윤정 기자 yunjung@donga.com