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호텔 산업의 변방 캐나다에서 유대인 난민 출신 부모 밑에서 태어난 이사도어 샤프는 현재 41개국에 걸쳐 101개의 호텔 및 리조트를 운영하는 ‘포시즌스’의 수장으로 럭셔리 호텔의 트렌드를 선도하고 있다. 그는 호텔의 성공 조건 첫 번째로 사람을 꼽는다. 사람이 결국 호텔의 이미지를 결정한다는 것이다. 이를 위해 제대로 된 인성 및 태도를 갖춘 직원을 뽑는 일을 최우선 과제로 꼽는다. 교육보다 앞서는 것이 채용이라는 믿음 때문이다. 이렇게 뽑힌 좋은 직원들은 ‘고객을 응대하는 방식으로, 직원을 대하는’ 포시즌스의 ‘골든 룰’에 따라 존중과 책임감을 익힌다. 서비스 기업의 베스트 프랙티스로 꼽히는 포시즌스의 신화는 이렇게 탄생했다.


편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 박민혁(연세대 사회복지학과·경영학과 4학년) 씨와 박혜린(동국대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.



아버지는 유대인 강제수용소로 유명한 폴란드 아우슈비츠 출신이었다. 캐나다에 정착한 뒤 아버지는 돈을 벌기 위해 배관공, 목수 등으로 닥치지 않고 일했다. 어머니는 생활력이 강하고 엄격한 사람이었다.

물질적으로는 부족했지만 정신적으로는 늘 든든한 울타리가 돼 줬던 부모에게서 어린 시절부터 독립성을 배웠다. 전 세계적으로 101개의 체인 호텔 및 리조트를 거느린 ‘포시즌스 호텔&리조트’의 설립자, 이사도어 샤프의 어린 시절 이야기다. 2015년 10월 서울의 중심, 광화문 사거리에 문을 연 6성급 호텔, ‘포시즌스호텔 서울’을 둘러보기 위해 지난해 말 한국을 찾은 샤프 회장을 DBR이 만났다. 각종 비즈니스 전문 서적들이 서비스 영역에서 최고의 럭셔리 브랜드라 칭송하는 ‘포시즌스’를 설립하고 지금까지 성공적으로 이끌 수 있었던 가장 큰 비결로 호텔업계 전문가들은 단연 샤프 회장을 꼽는다. 직원과 고객, 즉 사람을 비즈니스의 중심에 둔 결과 한 세기를 대표하는 호텔 브랜드를 만들 수 있었던 샤프 회장은 85세라는 고령이 믿어지지 않을 정도로 꼿꼿하고 다부진 모습이었다.

한국은 무려 20년 만에 방문한 것으로 안다.

이렇게 오랜만에 한국을 찾게 된 이유는 무엇인가.

20년 전에 방문했을 때, 새로운 사업 기회가 있지 않을까 싶어 찾았다. 당시 많은 업체들을 만났지만 성공적이진 않았다. 새로운 도시에 진출할 때 제일 중요하게 생각하는 것은 진출 시기(timing)가 아니라 제대로 된 상품을 갖출 수 있는지(right product) 여부다. 일찍이 고급 호텔 수요에 비해 공급이 부족했던 광화문을 눈여겨봤지만 파트너나 부지 모두 마땅치 않았다. 뒤늦게 좋은 파트너를 만나 전격적으로 호텔을 세우게 된 것이다.1

1미래에셋자산운용은 2012년 ‘미래에셋맵스프런티어부동산펀드18호’를 조성하고 2015년 리파이낸싱을 거쳐 미래에셋생명, 신한생명, 동부화재, 현대해상 등에서 총 5300억여 원의 재원을 마련했다. 이를 토대로 도심 내 고급 호텔 사업을 기획했고 운영을 포시즌스 측에 위탁해 ‘포시즌스호텔 서울’을 완성했다. 미래에셋은 2006년 중국 상하이 미래에셋타워에 투자해 성공을 거둔 이후 2013년 8월 호주 시드니 포시즌스호텔, 2015년 5월 하와이 페어몬트오키드호텔을 인수하는 등 도시 중심부의 고급형 호텔 조성에 관심을 보여왔다. 닫기

도시별로 호텔의 테마는 다를 수 있겠지만 고객들이 포시즌스라는 럭셔리 브랜드에 기꺼이 지갑을 열게 되는 일정치의 기대 수준이 있기 때문이 아닐까 싶다.

경제 위기 때도 포기하지 않은 게 있다면 품질이다. 경쟁 호텔들이 직원 수를 줄이거나 숙박요금을 낮출 때도 포시즌즈는 숙련된 직원을 지키려고 애썼고, 숙박 요금도 낮추지 않았다. 은행 대출을 받아야 해 당장의 부담은 컸지만 이렇게 해야 일관성을 지킬 수 있다고 믿었기 때문이다. 사실 이렇게 원칙을 지키는 이유를 경영학 교과서를 통해 배운 것은 아니었다. 나는 경영학을 따로 공부한 적도 없고, 건축업으로 커리어를 시작했기에 호텔 경영에 대해선 잘 몰랐다. 하지만 본능적으로 이런 원칙은 양보하지 않아야 한다고 믿었다. 예컨대 글로벌 금융위기가 한창이던 2008년을 기준으로 봐도 고객들이 씀씀이를 줄이는 시기라고 해서 고급 호텔을 선택할 때의 기준이 달라지지 않았다. 그전이나 이후나 더 좋은 서비스, 더 좋은 입지, 더 좋은 상품, 인지도, 이 네 가지 요소가 고객들이 호텔을 고르는 선택 기준이었다. 여기서 입지와 상품은 우선순위가 달라질 수도 있다. 예컨대 도시 중심에 있는 호텔이라면 상품보다는 입지가 중요할 것이고, 리조트 환경이라면 입지보다는 상품이 더 가치 있게 느껴지겠지만 이 네 가지 요소 중 하나도 빠뜨릴 수가 없다.



포시즌스호텔은 16년 연속 <포브스>가 선정한 ‘일하고 싶은 기업’ 100위 안에 이름을 올려놓고있다.

기업 문화에 대한 남다른 소신이 있는 듯한데.

지금까지 말한 입지, 상품, 건물 자체의 디자인 등 모든 것이 중요하지만 그 가운데 으뜸은 사람이다. 사람이 호텔의 이미지를 결정한다. 과거 포시즌스 이스탄불의 한 식당에서 이 호텔의 소유주인 부부와 식사를 한 적이 있는데 그들은 그곳에서 일하던 직원이 당연히 터키인이 아니라고 믿었다. 뭔가 특별한 교육을 받은 외지 사람이라고 생각했던 것이다. 하지만 포시즌스는 직원의 대부분을 호텔이 자리 잡고 있는 해당 지역사회에서 채용하고 있다. 이렇게 직원들이 자발적으로 최고의 서비스를 실천하게 된 이유를 거슬러 올라가면 직원들에게도 고객에게 적용하는 것과 동일한 ‘골든 룰’을 적용하고 있기 때문이다. 회사가 직원에게 기대하는 고객 응대 방식과 동일하게 회사는 직원 역시 공정하게 대우하려 애쓴다. 또 호텔을 업그레이드할 때도 가장 먼저 직원 시설을 개선하는 데 힘을 쓴다. 한편 비관리직 직원들은 언제든 총지배인 같은 고위임원에게 호텔 시스템 개선과 관련한 제안을 할 수 있다.

또 인원 감축은 되도록 피하지만 경기 침체 등으로 불가피한 경우로 해고한 직원에게도 지속적으로 연락을 취한다. 그리고 경영 상황이 나아지면 최우선적으로 재고용한다. 이런 믿음이 있기에 일시적으로 고객 수요가 늘어 파트타임 직원이 필요할 때 해고자들이 가장 먼저 소매를 걷어붙이고 달려온 사례가 적지 않다.



직원 교육 역시 훌륭한 서비스를 유지하기 위한 비결인가.

물론 교육이 도움이 될 수는 있다. 하지만 가장 큰 비결은 ‘제대로 된 인재(right people)’를 보는 눈이고, 이들을 잘 엄선할 수 있는 능력이다. 한마디로 우리는 교육이 아닌 채용 프로그램이 좋은 기업이다. 따라서 직원을 채용할 때 성격과 태도를 가장 많이 본다. 누구에게라도 훌륭한 웨이터가 되는 기술을 가르칠 순 있지만 사람들이 타고 나는 태도를 가르칠 수는 없다. 이러한 태도를 갖춘 인재를 뽑기 위해 우리는 말단 직원에서 총지배인에 이르기까지 어떤 이든 다섯 단계의 인터뷰를 거쳐 채용되도록 한다. 포시즌스가 최고급 브랜드로서 각광을 받고 또 친절한 서비스로 정평이 나다보니 이제는 구성원들 스스로 어떤 위치에 있든 “저는 포시즌스에서 일합니다”라는 말을 자랑스럽게 할 수 있게 됐다. 이는 프로페셔널한 동료 직원들에 대한 자부심에서, 또 각별한 팀워크에서 나온 것이기도 하다. 이런 의식이 선순환 구조를 낳고 있고 현재 4만5000명에 달하는 전 세계 포시즌스 직원들 사이에 공통적으로 흐르는 DNA를 형성하고 있다. 결국 사람이 답이다.

교육보다는 ‘제대로 된 사람을 뽑는 것’이 중요하다는 사실은 과거 서인도 제국에 속했던 카리브해의 섬, 네비스에서 코코넛 농장에 포시즌스 리조트를 세우는 작업을 했던 1990년대 초에도 확인할 수 있었다. 시간이 멈춘 듯 현대 문물과는 관계가 멀었던 이 지역에 호텔을 세우면서 가장 먼저 해야 했던 일은 현지 주민들을 직원으로 채용해 교육을 시키는 것이었다. 이 섬에서는 젊은이들이 할 일이 거의 없었기에 이들은 학교를 마친 직후 섬을 떠나곤 했다. 그때까지 남아 있던 9000명 가운데 노인과 어린이, 청소년을 제외한 3000명, 그중에서도 500명을 대상으로 회계, 음식 서비스 등 호텔에 필요한 역할에 대한 교육을 백지 상태에서 시작했다. 자연재해 등으로 우여곡절이 많았던 이 호텔이 결국 성공 사례로 기억되게 된 것은 역시 사람의 힘이었다. 네비스의 주민들은 너무나 친절하고 외부인들에게 호의적인 성향을 갖고 있었다. 또 기꺼이 새로운 문물을 배우려 했고 자연재해 같은 큰 위기 앞에서도 의연했다. 이런 성정만 갖고 있으면 호텔 운영과 관련한 스킬은 교육을 통해 극복할 수 있다고 믿었고 실제로 이런 믿음이 증명됐다.



처음부터 고객 서비스를 핵심 가치로 생각한 이유는 무엇일까.

캐나다라는 호텔 산업의 변방 국가에서 맨손으로 호텔 사업을 시작하다보니 주요 시장에 진출할 때마다 이미 뿌리를 내리고 있던 거대한 경쟁자들과 진검승부를 펼칠 수밖에 없었다. 럭셔리 호텔이지만 대체로 규모도 더 작고 후발주자였던 브랜드로서 이들과 차별화하는 방법은 고객들이 ‘제2의 집’이라고 느낄 만한 서비스였다. 지금은 웬만한 5성급 호텔들은 모두 갖추고 있는 컨시어지 서비스를 미국에 도입한 것도 포시즌스가 최초였는데 이런 특화된 서비스가 우리 호텔의 주요 타깃 고객층인 오피니언 리더들과 부유층의 마음을 사로잡은 것 같다. 미국 워싱턴에 세운 ‘워싱턴 포시즌스’는 런던에서 이미 운영 중이던 컨시어지 서비스를 도입한 첫 사례였는데 이를 위해 워싱턴을 잘 알고, 호텔 업계에서 잔뼈가 굵은 매니저를 고용해 컨시어지 데스크에 앉혔다. 그는 로비의 프런트데스크 주변에 앉아 단골손님을 먼저 알아보고 인사를 하거나 구하기 힘든 공연이나 스포츠 관람 티켓을 구해줬다. 심지어는 이틀 안에 노래를 녹음해 호텔을 떠날 때 가지고 가고 싶다던 한 아랍 왕자의 무리한 민원도 들어줬다. 컨시어지 서비스는 워싱턴 포시즌스가 초창기부터 큰 성공을 거둘 수 있게 해준 중요한 요인이었다. <초우량 기업의 조건>의 저자인 경영 사상가 톰 피터스는 그의 책 앞부분에 우리 호텔 사례에서 경험한 친절한 서비스를 언급하며 ‘우리는 왜 1년이라는 짧은 시간에 포시즌스호텔이 워싱턴에서 반드시 묵어야 할 곳’이 됐는지를 알 수 있었다고 언급하기도 했다.

한국에서도 서비스 업종 종사자들 사이에 감정노동에 대한 의식이 높아지고 있다.

호텔업 역시 직원들의 감정노동 수위가 높은 영역인데 이를 어떻게 관리하고 있나.

나는 모든 인간은 자신이 받은 만큼 상대방에게도 똑같은 친절과 호의를 베푼다고 믿는다. 회사 내에서도 상급자가 부하직원을 함부로 대해 감정노동 수위를 높이는 경우가 많은데 특히 호텔리어가 이런 스트레스를 상사 또는 동료를 통해 받게 된다면 고객들에게도 웃는 얼굴을 보이기가 쉽지 않을 것이다. 매니저들에게는 혹시 부하직원을 꾸짖을 상황이 생기더라도 ‘칭찬은 모두 앞에서, 비난은 개인적으로(Praise in public and criticize in private)’란 미덕을 지키기 위해 노력할 것을 강조한다. 가장 중요한 것은 권한을 위임하는 것이다. 고객과의 면 대 면 상황에서 다양한 일들이 발생하는 호텔업의 특성상 모든 직원들이 재량을 갖고 자기 선에서 책임지고 해야 할 일들이 많다고 본다. 이런 특성을 고려하고 상사가 일일이 모든 일을 지시하다보면 효율적이지 못할 뿐 아니라 감정노동 수준도 높아진다. 우리가 운영하는 비즈니스가 그저 호텔일까. 나는 문화라고 생각한다. 그리고 이 문화 속에 직원에 대한 존중 정책과 권한 부여가 포함된다.



직원들도 고객을 대하듯 존중하고, 재량을 부여하는 것은 이상적이긴 하나 조직 운영에 있어 효율성은 오히려 떨어지는 게 아닐까.

또 포시즌스처럼 이미 조직 문화가 좋은 곳에서만 실현될 수 있는 가치가 아닐까.

좋은 예가 있다. 한 번은 싱가포르 정부의 인사 관련 부서로부터 싱가포르를 방문해 강연을 해달라는 요청을 받았다. 그들은 15년 안에 싱가포르 공무원들을 전 세계적으로 최고의 경쟁력을 갖춘 서비스 인재로 육성하고 싶어 했고 내게 “어떻게 세계 최고 수준의 서비스 기업을 일궈낼 수 있었는지 그 비결을 알고 싶다”고 했다. 우리가 직원을 뽑고 오리엔테이션을 하는 일련의 과정도 지켜보고 싶어 했다. 또 우리가 사용하는 직원 채용 및 교육 포맷에 맞춰 새로운 프로그램을 만들었다. 결과는 어땠을까. 전 세계적으로 최고의 서비스로 정평이 난, 효율적인 싱가포르 정부를 만들어냈다. 이제 사람들이 이해하기 시작한 것 같다. 직원을 존중하고, 그들이 최선을 다할 수 있는 기회를 제공하는 것이 일견 느려 보이지만 옳은 인사 방침이라는 걸 말이다. 나는 모든 인간이 실패보다는 성공을 지향하고, 자신의 이름을 건 자발적인 일에 대해선 최선을 다한다고 믿는다. 그리고 이런 신념이 한 번도 틀린 적이 없다. 자발성은 곧 주인정신으로 이어진다.



당신은 혁신가로도 유명하다.

호텔 내 구두닦이, 다림질 서비스에서부터 24시간 룸서비스까지 지금은 호텔 업계의 표준이 된 많은 규범들을 당신이 세계 최초로 도입한 바 있다.

혁신을 만들 수 있었던 원동력은 무엇인가.

혁신에서 가장 중요한 것은 그 대상을 찾는 일, 즉 ‘누구를 위한 혁신인가’를 고민하는 것이다. 나는 처음부터 호텔리어가 아닌 건설업으로 커리어를 시작했지만 단 하나, 호텔을 짓고 운영할 때 가장 먼저 떠올릴 사람은 ‘고객’이라는 생각을 했다. 고객들이 호텔에서 기대하는 바는 무엇일까, 사무실과 집을 떠난 제3의 공간에서 어떤 경험을 원할까를 끊임없이 고민했다. 혁신이 꼭 대단한 ‘발명’일 필요는 없다. 호텔 화장실 내에 샴푸와 린스를 갖추는 것도 포시즌스가 가장 먼저 시작한 서비스인데 세 명의 누이를 비롯해 대부분의 여성 여행객들이 호텔에서 제공하는 비누만으로 샤워를 하는 것을 꺼린다는 사실을 관찰한 끝에 시도한 것이었다. 이제 많은 호텔들이 자신들이 객실에 갖춘 침대가 가장 편안하다며 마케팅 포인트로 내세우고 있지만 1960년대, 내가 호텔 사업을 처음 시작할 때는 침대를 차별화 요소로 내세우는 호텔이 많지는 않았다. 하지만 나는 ‘집 밖에서 자는 잠’은 집에서 만큼 편안해야 한다고 느꼈고 1968년부터 ‘세계에서 가장 편한 침대’를 찾기 위해 애썼다. 이제 포시즌스 하면 편안한 침대를 떠올릴 정도로 우리 호텔의 시그니처 서비스가 됐는데 호텔업의 본질, 고객이 기대하는 바를 간파한 결과가 아니었을까 자부한다. 또 이것이 럭셔리의 본질이기도 하다. 그저 화려하고 비싼 것이 아닌 나를 가장 잘 이해하고 내 불편을 해결해주는 것이 사람들이 기대하는 ‘사치’ 아닐까.

또 하나, 혁신을 생각할 때 많은 경영자들은 비용이 너무 많이 들까 섣불리 시도조차 하지 못하는 경우가 많은 것 같다. 물론 나도 이해한다. 특히 호텔 산업은 노동집약적이고 새로운 서비스를 도입하기 위해서는 사람을 채용해야 하기에 임금 압박이 심해진다. 다른 호텔들이 이 노동력을 비용으로 보는 것과 달리 우리는 이를 하나의 자산으로 바라봤다. 고용으로 우리 사업이 개선될 수 있다면 자산 가치가 상승하는 것이 아닐까. 혁신은 바로 이런 것이다. 화장실에 샤워 가운을 비치한 것도 같은 논리로 시작했다. 사람들은 ‘고객들이 샤워 가운을 모두 훔쳐갈 것’이라 우려했지만 나는 긴 여행 끝에 사람들이 피로를 푸는 몇 안 되는 수단은 샤워라고 생각했고 그때 입을 푹신한 샤워 가운은 사치가 아닌 필수 요소라 여겼다. 샤워 가운 주머니 안에 ‘이 가운이 마음에 드신다면 룸서비스를 불러주십시오. 구입할 수 있습니다’라는 쪽지를 넣었더니 실제 판매로도 이어져 결국 쏠쏠한 수익원이 됐다. 이 사례는 고객들의 경험을 더욱 즐겁게 하기 위한 것이었고 고객 입장에서 생각한 작은 혁신이 브랜드 가치를 높이는 데 적지 않은 기여를 한 셈이다.



자신이 돈을 낸 만큼의 가치를 뽑으려는 가치소비 트렌드가 확산되고 있고 온라인을 통한 호텔 예약 및 정보 공유가 활발해지면서 럭셔리 관련 소비 시장이 타격을 받았다.

서비스 영역에서도 마찬가지일 듯한데 어떻게 생각하나.

가치소비 트렌드가 전 세계적인 현상임은 분명하다. 하지만 우리는 가격(price)을 팔지 않는다. 가치(value)를 판다. 고객이 지불하는 가격만큼 훌륭한 서비스를 받을 수 있을 것이라는 사실을 보증해주는 것이다. 예를 들어 일상에 지친 가족이 오랜만에 큰맘을 먹고 일주일간 휴가를 온 상황이라고 생각해보자. 그들에게 가장 부족했던 것은 ‘가족과 함께할 수 있는 시간’일 것이고,
1분1초가 낭비되지 않고 완벽한 경험이 되길 원할 것이다. 또 거의 하루 단위로 새로운 도시에서 미팅을 하는 비즈니스맨을 생각해보자. 그에게도 시간이 가장 중요한 요소다. 저녁식사를 거르게 돼 밤 10시에 룸서비스를 부를 수도 있다. 그때 제때 식사를 제공할 수 있는지가 그의 컨디션을 좌우하고, 중요한 협상 결과를 결정할 수도 있지 않을까.

개인적으로 포시즌스가 상장을 추진하던 1986년 무렵, 각각의 투자자들과 일련의 미팅을 갖기 위해 여러 도시를 방문한 적이 있다. 어렵게 시간을 내준 이들에게 완벽한 프레젠테이션을 보여줬어야 했는데 호텔 측이 제공한 장비가 고장 나 미팅을 망쳤다. 이렇게 예상하지 못한 불행을 막고 기회를 지킨다는 것만으로도 포시즌스에 숙박비를 지불할 가치가 있다는 확신을 줄 수 있을 것 같다. 즉 현대인들에게 포시즌스에 오면 한 치의 오차도 없이 완벽한 서비스를 받을 수 있다는 사실이야말로 ‘가격 대비 가치(value for money)’를 적용한 사례가 될 것이다. 우리의 비즈니스는 ‘시간을 현명하게 쓸 수 있는’ 가치를 제공함으로써 오히려 각광받을 것으로 생각한다.



당신은 지금도 혁신을 시도하고 있다.

프라이빗 제트기를 활용한 ‘세계 일주 투어 패키지’를 내놓은 것으로 알고 있는데 어떤 패키지인가.

전용기를 타고 전 세계 곳곳을 여행하고 머무는 도시의 포시즌스호텔에 묵는 투어 패키지다.2

21인당 13만5000달러(약 1억5510만 원)부터 닫기

올해부터 선보이는 상품으로는 두바이 사막에서의 낙타 트래킹, 니스 해안을 레이스용 페라리 포뮬러1을 타고 달리는 ‘글로벌 게이트웨이’, 중국 만리장성에서 소림권법을 보고 일본 불교 문화 체험을 하는 ‘인터내셔널 인트리그’, 다양한 음식 문화를 체험하는 ‘컬리너리 디스커버리’가 있다. 이 가운데 올해 5월27일 시작해 도쿄, 홍콩, 치앙마이, 뭄바이, 플로렌스, 리스본, 코펜하겐, 파리 등을 여행하는 컬리너리 디스커버리의 출발지로 서울이 선정됐다. 서울을 선정한 이유는 여러 가지다. 먼저 한국 음식은 건강에 좋다는 인식이 있어 건강에 관심이 많은 VIP들에게 인기가 높고 아직은 일본과 중국에 비해선 덜 알려져 신비스러운 느낌을 줄 수 있다고 생각했다.

최근 포시즌스 본사에 수면 습관을 연구하기 위한 ‘디스커버리 스튜디오’라는 리서치 센터를 설립한 것으로 아는데 어떤 기능을 하는 곳인지.

40개 이상의 국가에서 포시즌스 브랜드의 호텔을 운영하다보니 고객들에게 최고의 편안함을 제공하는 브랜드의 핵심 가치가 잘 지켜지는지 점검해보고 싶었다. 포시즌스가 유명해진 계기인 편안한 침대에서부터 베개, 새로 들인 커피 머신, 직원들이 입게 될 유니폼을 비롯해 호텔 내에서 고객들이 접하게 되는 다양한 요소들을 실험하고 전 세계 직원들이 실제 체험한 뒤 의견을 나눌 수 있는 일종의 연구개발(R&D) 공간이 필요하다고 판단했다. 새로운 혁신을 위한 실험 공간이라고 생각하면 될 듯하다.



많은 호텔리어들이 당신을 멘토로 삼고 싶은 스승으로 꼽는다.

정작 당신의 멘토는 누구였는지 궁금하다.

엄청난 부동산 프로젝트를 진행하고 전 세계 주요 도시에 대형 호텔을 짓는 큰 결정을 내릴 수 있었던 원동력은 무엇일까.

사실 비즈니스적으로 딱히 멘토로 삼은 인물은 없었다. 하지만 가난한 이민자의 가정에서 태어났고 핍박을 피해 캐나다라는 행복한 나라에서 살 수 있게 된 것 자체가 ‘선물’이었던 만큼 강인한 생활력과 정신력을 가진 부모님에게서는 많은 교훈을 얻을 수 있었던 것 같다. 그분들은 한번도 “누군가를 이기라”거나 “1등을 하라”는 말을 하지는 않았다. 노력형인 내 성격을 알았기에 내가 하고 싶어 하는 것들을 말없이 지지해줬고, 나는 성장 과정에서의 크고 작은 경험을 통해 내가 스스로 고심한 결정이 믿을 만할 것이라는 자신감을 갖게 됐다. 그리고 ‘사람들이 당신을 대해주길 원하는 방식으로 직원들을 대하라’는 것을 조직 내 ‘골든 룰’로 삼게 된 것은 그저 만들어진 캐치프레이즈가 아니다. 부모님이 주신 평생의 가르침이 반영된 결과다. 이런 정신은 포시즌스라는 브랜드가 더욱 확대될 미래에도 지켜질 것이다. 이는 헛된 공언이 아니다. 경영 이념이 이미 문화로 굳어진 조직만이 스스로 확신할 수 있는 정신적 특권이다.



김현진 기자 bright@donga.com

DBR mini box 포시즌스호텔은? 1931년 캐나다 토론토에서 태어난 이사도어 샤프 회장은 대학에서 건축학을 전공하고, 당시 건설 현장에서 일했던 아버지를 따라 건설업에 뛰어들었다. 젊은 건축가로 경험을 쌓기 시작할 무렵, 한 클라이언트가 호텔 신축으로 큰 성공을 거두는 것을 지켜보면서 호텔 사업에 미래가 있다는 사실을 간파했다. 그리고 1955년 9월, 신혼여행에서 느꼈던 좋은 호텔에 대한 고민이 호텔 사업에 뛰어들게 된 결정적인 계기가 됐다. 달콤한 첫날밤을 보내기 위해 토론토에서 제일 인기가 좋은 호텔을 예약했으나 낡은 가구와 좁은 실내, 공용 화장실 탓에 한숨도 자지 못했기 때문이다. 그런데도 공항 옆이라 위치가 좋았던 이 호텔에는 손님이 끊이지 않았다. 샤프 회장은 새로운 비즈니스 기회를 어서 잡아야겠다고 결심했다. 호텔을 짓겠다는 장대한 계획은 세웠지만 경험도, 사업 자금도 없던 청년에게 덜컥 투자를 하겠다는 사람이 나타날 리 없었다. 그는 약 5년을 공들인 끝에 투자자를 모집하는 데 성공했지만 좋은 부지를 찾기엔 예산이 부족했다. 그러다 당시 매춘부나 마약상들이 활개를 치던 토론토 중심부의 도심 슬럼, 자비스가(街)에서 겨우 쓸 만한 땅을 찾을 수 있었다. 이처럼 열악한 위치에도 불구하고 1960년 문을 연 이 호텔은 당시 늘어나는 호텔 수요와 맞물려 큰 성공을 거뒀고 이 성공에 힘입어 계속 후속 프로젝트를 이어갈 수 있었다. 이 무렵 호텔의 이름도 구상했다. 영어로 사계절이란 뜻의 포시즌스(Four Seasons)란 이름은 독일 뮌헨의 최고급 호텔 ‘피어 야레스차이텐’에서 따왔다. 독일어로 똑같이 사계절이라는 뜻이다. 두 번째 호텔 프로젝트였던 ‘인온더파크’에선 고객이 원하는 것이 무엇인지, 숙박업의 ‘본질’을 꿰뚫어보는 직관을 발휘했다. 샤프 회장은 대부분의 사람들이 조용한 방, 편안한 취침, 활력을 찾아주는 상쾌한 아침 샤워를 선호한다고 결론을 내렸다. 건축업에 잔뼈가 굵은 그는 당시 경험을 살려 소음을 혁신적으로 줄일 수 있는 방음 기술을 도입하고, 폼매트리스를 모든 객실에 도입했으며 물의 수압을 쾌적하게 조절해주는 샤워헤드를 장착했다. 지금은 거의 모든 호텔들이 도입하고 있지만 당시로선 혁신적인 서비스였다. 또 고객들이 체크인을 하기 전 미리 흡연 여부를 물어본 뒤 흡연자와 금연자를 분리해 투숙하게 하고 체계적인 트레이닝법을 접목한 ‘피트니스 인스티튜트 센터’도 만들었다. 이 모든 것이 업계 최초의 시도였기에 언론이 주목하는 호텔로 거듭날 수 있었다. 자국에서의 성공을 바탕으로 1970년 돌체스터, 리츠 등 고급 브랜드들이 치열한 경쟁을 펼치고 있던 영국 런던의 5성급 시장에 진출했다. 당시 제2차 세계대전 후유증으로 많은 고급 호텔들이 경영난을 겪고 있었고 이미 영국인들에게 잘 알려진 역사와 전통을 가진 호텔이 즐비한 상황이라 반대하는 사람이 대부분이었다. 샤프 회장은 오히려 경기가 회복되면 호텔업이 살아날 것이고, 특히 런던을 찾는 미국인 비즈니스맨, 사업가 같은 새로운 수요를 공략할 수 있다고 믿어 이 계획을 밀어붙였다. 그리고 당시 런던의 경쟁 호텔들이 간과하던 전 객실의 에어컨 서비스, 최고급 침대와 베개, 24시간 룸서비스 등을 새롭게 도입하면서 결국 문을 연 첫해 유럽 내 최고 권위를 인정받는 ‘올해의 호텔’에 선정됐다. 이후 1년에 2개 이상의 최고급 호텔을 전 세계 주요 도시 및 관광지에 추가하게 된 포시즌스는 경영상 두 차례 큰 결정을 내려야 했다. 첫 번째는 1970년대 초 오일 쇼크 이후 이어진 불황이 계기가 됐다. 당시까지만 해도 투자를 받거나 자금을 빌려 호텔을 짓는 비용을 모두 충당하면서 사업 성패에 대한 리스크를 모두 지는 구조로 사업을 운영해왔는데 이후로는 땅 주인이나 디벨로퍼로부터 투자를 받아 호텔 건설을 대행하는 식으로 리스크를 분산했다. 대신 호텔의 디자인과 건축, 운영 등은 포시즌스 측이 계속 맡는 것으로 계약 조건을 내걸었다. 1986년에는 주식시장에 상장을 했고 2007년에는 마이크로소프트 창업주인 빌 게이츠와 사우디아라비아의 알왈리드 빈 탈랄 왕자에게 지분 95%를 팔았다. 현재 샤프 회장은 5%의 지분을 유지하고 있으며 2010년까지는 최고경영자(CEO)를, 이후부터 현재까지는 회장직을 맡고 있다. 여전히 그가 진두지휘하는 포시즌스호텔 앤드 리조트는 2017년 2월 현재 41개국에 걸쳐 101개의 호텔 및 리조트를 거느리고 있다.

참고 자료

<사람을 꿈꾸게 만드는 경영자> 이사도어 샤프 지음, 양승연 옮김, 지식노마드,2011 , BBC, 2016.10.10

Article at a Glance
창업 첫날부터 투자자나 업계 관계자로부터 ‘돈이 안 된다’는 이야기를 들으며 비즈니스를 시작한 ‘전자책 서점’ 리디북스는 창업 10년 만에 기존 온·오프라인 서점 강자들과 대기업들을 제치고 전자책 1위 업체가 됐다. 리디북스는 기존 온·오프라인 서점이나 출판사를 경쟁자로 생각하지 않고, 스스로 IT 기반 벤처기업으로 정의하면서 ‘기술 중시’와 ‘고객 중심’ 전략을 펼쳤다. 특히 넷플릭스, IPTV, 유튜브, SNS 등 밤에 침대에 누워 즐기는 모든 엔터테인먼트 기업을 경쟁자로 생각하며 스스로를 ‘기술 기반 심야 엔터테인먼트업’으로 재정의했다. 리디북스는 대한민국의 대표적 ‘책덕’ 플랫폼이 됐고, 이제 데이터 분석을 기반으로 고객의 니즈에 맞는 자체 콘텐츠를 생산하는 수준에 이르렀다.


창업 첫날부터 ‘돈이 안 된다’는 얘기를 들었다. 투자를 받기 위해 찾아간 곳에서 “당신 회사가 매출 100억 원을 넘기면 손에 장을 지진다”는 말까지 들어야 했다. 죽기 살기로 노력해 수년 만에 100억 원 매출을 만들었다. 그러자 또 다른 누군가는 ‘죽을 때까지 매출 500억 원을 못 넘길 것’이라는 저주에 가까운 전망을 하기도 했다. 그 회사는 어떻게 됐을까?

2010년 2억7000만 원의 매출에서 시작해 8년도 되지 않은 2017년 665억4000만 원의 매출액을 달성했다. (그림 1) 바로 전자책 전문 서점이자 플랫폼인 리디북스 얘기다. 아마 ‘전자책 전문 서점’이라는 개념 자체가 낯선 사람들도 있을 것이다. 쉽게 말하면, 인터넷 교보문고나 예스24, 알라딘 같은 온라인 서점이지만 ‘종이로 된 책’은 전혀 취급하지 않는 회사다. 오직 디지털 파일로 만들어진 전자책(ebook)만을 판매한다. 2015년부터는 아마존의 킨들과 같은 자체 리더(reader)기를 만들어 판매하고 있다. 이렇게 설명을 써 놓고 나면 ‘정말 이게 돈이 될까’ ‘성장 가능성이 있을까’ ‘어려워지는 출판/서적시장에서 전자책만으로 살아남을 수 있을까’ 하는 의문이 들 수도 있다. ‘장을 지진다’고 저주에 가까운 전망을 하던 투자자들이 일견 이해되기도 한다.

하지만 리디북스는 급속도로 성장하며 업계 관계자들을 놀라게 했다. 교보문고, 알라딘, 예스24 등 기존 온·오프라인 대형 서점은 물론 신세계와 삼성까지 뛰어들어 30여 개 업체가 경쟁하던 전자책 시장에서 벤처기업으로 단순히 살아남기만 한 것이 아니라 창업 10년도 채 되지 않아 1위에 올랐다. 그것도 압도적 1위다. 전체 전자책 시장에서 약 50%에 육박하는 점유율을 차지하고 있다. 1 1리디북스에 따르면 현재 우리나라 전자책 시장의 점유율을 공식적으로 알 수 있는 방법은 없다. 주요 출판사들의 리디북스 판매 비중 등을 기반으로 추정하면 시장의 약 45% 정도일 것이라는 게 리디북스의 설명이다. 또 「채식주의자」 「사피엔스」같은 베스트셀러를 트래킹해보면 전자책에서 리디북스의 시장점유율이 약 50% 전후였던 것으로 나타났다고 한다. 닫기 나머지 절반을 교보문고와 ‘알라딘-예스24 등 기타 서점 연합’2 2 이 두 회사와 몇몇 오프라인 대형 서점 등이 연합해 epub이라는 전자책 파일 양식을 만들었고 ‘크레마’라는 리더기를 공동으로 출시했다. 보통 ‘이펍 진영’ 혹은 ‘크레마 진영’이라고 부른다. 닫기 , 네이버북스 등이 차지하고 있다. 놀랍게도 가장 작은 기업이자 가장 역사가 짧은 리디북스가 홀로 절반의 시장을 장악했다. 한국출판콘텐츠에서 분석한 자료에 따르면 2016년 일반 단행본 전자책 시장 규모가 1400억 원 정도로 추정된다. 전자책 시장점유율이 40% 전후, 베스트셀러의 경우 50% 전후에 이른다는 리디북스의 설명과 상당 부분 일치한다. 

업의 재정의: 서점이 아닌 ‘IT 기반 심야 엔터테인먼트업’
“그냥 전자‘책’을 팔고 그 책을 읽을 앱을 제공하는 정도의 ‘온라인 서점’으로 스스로 생각했다면 이렇게 성공하지 못했을 것 같습니다. 역설적으로 스스로 IT 기반의 기술 서비스 기업으로 인식하고 비즈니스를 시작한 것이 주효했습니다.”

이동진 리디북스 CBO(Chief Business Officer)의 말이다. 이는 사실 리디북스 CEO인 배기식 대표가 몇 번의 미디어 인터뷰에서 했던 말이기도 하다. 리디북스의 이런 철학을 이해하기 위해서는 창업 당시 상황으로 거슬러 올라가야 한다. 

3창업 스토리와 관련한 내용은 2015년 9월2일자 동아일보에 실린 기사, ‘리디북스 배기식 대표 “홍보 브랜드보다 제품이 우선”’, 그리고 조선비즈 2016년 9월5일자 ‘‘다윗의 반란’ 배기식 대표 “실리콘밸리에서 본 SW 물결, 리디북스에 담으려고 노력했다”’ 등을 참고할 것. 닫기

4이와 관련한 내용은 조선비즈 2016년 9월5일자 ‘‘다윗의 반란’ 배기식 대표 “실리콘밸리에서 본 SW 물결, 리디북스에 담으려고 노력했다”’ 등을 참고할 것. 닫기

리디북스가 출판사를 설득하는 과정에서 원래 전자책으로 출판할 계획이 없던 잡스의 전기 『스티브 잡스』의 전자책 출판을 이끌어냈다는 건 업계에서도 꽤 잘 알려진 이야기다. 이 CBO에 따르면, 잡스가 세상을 떠난 뒤인 2011년 말 그의 전기가 한국어로 출판될 때 많은 전자책 업체가 그 책의 전자 출판에 관심을 기울이고 있었다. 전자책 탄생에 혹은 활성화에 가장 큰 영향을 끼친 인물이 사실 스티브 잡스였기 때문이다. 당시 한국 내 독점 출판사였던 민음사는 전자책 출판 계획을 갖고 있지 않았지만 그때까지만 해도 가장 작은 규모에 속하던 리디북스의 배 대표가 민음사를 설득해 전자책이 출판될 수 있도록 만들었다. 전자책 업계 관계자들은 스티브 잡스의 전기가 한국 전자책 시장에서 하나의 ‘전기’가 됐다고 말한다. 워낙 두꺼운 책이었기에 들고 다니며 읽기에 부담이 있었고, 스티브 잡스가 전자책 탄생에 기여한 인물이었기에 많은 독자가 그의 전기를 전자책으로 구매했기 때문이다.

[DBR mini box I] <서점계의 넷플릭스? 오리지널 콘텐츠를 만든 리디북스의 실험> 넷플릭스의 비약적 성장에는 ‘하우스 오브 카드’와 같은 자체 제작 오리지널 콘텐츠가 기여한 바가 매우 컸다. 이러한 오리지널 콘텐츠 제작 실험을 한국의 전자책 비즈니스에서는 리디북스가 최초로 시도했고 성공을 거뒀다. 미국 등에서 전자책은 전체 독서 시장에서 20% 정도의 비중을 차지하지만 2010년대 초반만 해도 한국에서는 1~2%대였다. 우선 많은 이가 전자책을 한 번이라도 접할 기회를 만들어주고 이 과정에서 리디북스에 가입하게 하는 게 회사 입장에서는 아주 중요한 미션이었다. 이를 위해 가볍게 모바일 디바이스로 소화할 수 있는 콘텐츠가 필요했다. 그래서 시작한 최초의 오리지널 콘텐츠 제작 프로젝트가 바로 ‘리더를 읽다’였다. 2011년 9월부터 2012년 8월까지 약 1년간 진행된 이 프로젝트는 국내 다양한 분야 리더들의 인터뷰 기반 자서전 출판 프로젝트였다. 총 52권과 특별판 4권이 발행됐고, 권당 분량은 20~30분이면 읽을 수 있는 수준으로 짧았다. 전자책 사용자들 사이에서 소문이 나기 시작했고 리디북스 회원은 평소보다 30~40%가량 증가했다. 리디북스는 3년여가 지난 뒤, 2015년 12월부터 약 1년간 ‘헬로월드’ 시리즈를 발간했다. 세상의 여러 이슈나 꼭 필요한 지식을 깊이 있게 잘 정리해주는 전문 서적과 대중 미디어의 중간쯤에 위치한 콘텐츠였다. 즉, 북핵 위기가 고조되면 북한 전문가가 빠르게 이슈를 정리해 30분 정도면 읽을 수 있는 분량의 얇은 책을 곧바로 출판하는 방식이다.i i최근 이런 출판과 저널리즘의 중간 형태를 가진 비즈니스 모델이 계속 확산되고 있다. ‘핫이슈’를 깊이 있게 전문가가 다루는 방식으로 다양한 콘텐츠를 판매하고 있는 온·오프라인 미디어기업이자 출판회사 ‘북저널리즘’, 디지털 중심의 ‘퍼블리’ 등이 대표적이다. 닫기 전자책이 가진 ‘빠른 출판-다운로드-쉬운 소유’ 기능을 적절히 활용한 프로젝트였다. 총 100권이 발행됐고, 역시 출퇴근길 20~30분 집중 독서로 완독이 가능한 내용과 길이였다. 즉, 200자 원고지 150~200장 분량이어서 일반적인 단행본 원고량의 5분의 1, 가격은 권당 900원에서 최고 2100원까지로 거의 10분의 1 수준이었다. 양이나 가격 측면에서 부담이 없었던 셈이다. 또 ‘50년 장기 대여’ 등 새로운 유형의 상품을 개발해 가격을 낮추기도 했다. 음성으로 읽어주는 서비스의 기능을 수정 보완해 어색하지 않게 잘 들리도록 해 소비자들의 호평을 받았다. 리디북스 관계자는 “회원 수가 많지 않았던 시절에 ‘리더를 읽다’ 시리즈는 신규 회원을 확보하는 수단으로 유용하게 활용됐으며, ‘헬로월드’는 이미 확보한 회원들이 리디북스를 다시 보는 계기로 작용했다”며 “리디가 직접 책을 생산하되 기성 저널리즘과 출판의 장점만을 결합하는 형태로 혁신하는 방식이었기에 의미가 컸다”고 설명했다.

3) 고객 행동 패턴, 업의 본질을 알려주다.
가독성이 높고 이용하기가 편리하다는 소문이 퍼지면서, 또 ‘리더를 읽다’ 시리즈 같은 오리지널 콘텐츠가 인기를 모으면서 리디북스 회원 수는 급격히 늘었고 충성도도 높아졌다. 배기식 대표를 비롯한 리디북스 초기 멤버들이 발로 뛴 덕분에 출판사 확보도 무리 없이 이뤄진 상황에서 리디북스는 점점 대한민국 최고의 ‘전자책 독서 플랫폼’으로 성장하고 있었다. 이렇게 충성도 높은 회원이 계속 리디북스 앱 안에서 책을 읽고, 구매를 하고, 활동을 하니 양질의 데이터가 쌓이기 시작했고, 이렇게 쌓인 데이터는 ‘고객 행동 패턴’에 대한 새로운 발견을 해 알려주기 시작했다. 이런 데이터를 기반으로 마케팅 아이디어가 나왔고 프로모션 전략이 수립됐다. ‘감’이나 프레임워크에 기반한 마케팅과 프로모션은 설 자리가 없었다. 고객 행동 패턴에 기초한 프로모션과 마케팅 아이디어가 구체화된 걸 살펴보면 [표 3]과 같다.

‘123더블포인트’ 이벤트는 2012년 8월 처음 시작됐다. 매년 초 많은 이가 ‘독서 결심’을 하는 것과 마찬가지로 매달 초가 되면 책을 읽어야겠다고 생각하는 사람의 수가 는다. 월말 쯤 ‘아, 내가 올해, 혹은 이번 달에 너무 책을 안 읽었구나’라고 생각하다가 ‘다음 달부터 평소 읽고 싶었던 분야의 책을 꼭 사서 읽자’는 결심을 하는 사람들이 많은데 이는 실제 리디북스의 구매 데이터상으로도 드러났다. 리디북스 관계자는 “보안상 이유로 패턴 전체를 공개할 수는 없지만 매월 초, 특히 1일부터 3일 사이에 판매량 상승이 눈에 띄었고 이를 더 끌어올리기 위해 아예 프로모션을 정기적으로 진행하기로 했다”며 “지금은 리디북스의 상징과 같은 행사가 됐다”고 말했다.

그다음에는 ‘눈비 이벤트’가 기획됐고 지금까지도 계속되고 있다. 이 역시 눈이 오거나 비가 오는 날 전자책 판매량이 늘어나는 데이터를 보고 아이디어를 얻어 시작한 프로모션 기획이다. 눈이나 비가 오면 전자책 관련 카페나 커뮤니티에서는 리디북스 회원들이 ‘눈 옵니다’라거나 ‘오늘 선릉에 비 왔어요. 달립시다’라고 글을 올리며 일종의 게임처럼 이벤트에 참여하고 있다.

‘십오야 이벤트’는 독자들의 요구에 의해 만들어졌다고 해도 과언이 아니다. ‘123 더블포인트 이벤트’가 정착하면서 이런저런 이유로 해당 이벤트를 놓쳤거나 참여했다고 하더라도 그 다음 달 초까지 기다리기 지루한 독자들이 ‘월 중간, 15일 전후로 이벤트를 하나 기획해달라’고 요구했고 이를 리디가 받아들여 만든 프로모션이다. 독자들과의 피드백이 용이한 전자책 구매/리뷰 플랫폼을 가진 리디북스이기에 123 더블포인트 이벤트가 시작된 지 1년 만에 곧바로 아이디어를 만들어 실행할 수 있었다.

데이터와 독자 피드백은 단순히 프로모션 아이디어 도출이나 마케팅 전략 수립과 실행에만 도움을 준 게 아니다. 리디북스 회원들의 구매 패턴, 독서 패턴을 파악하고 이를 통해 마케팅 전략, 프로모션을 진행하는 과정에서 굉장히 중요한 통찰 하나를 얻어냈다. 막연하게 ‘IT 기반 디즈털 비즈니스 기업’ 정도로 정의하고 있던 리디북스의 정체성이 ‘심야엔터테인먼트업’으로 완전히 재규정됐다. 이는 어느 정도 회원 수가 확보되고 다양한 프로모션과 정기 이벤트를 통해 충성고객이 늘어난 시점부터 하나의 재미난 패턴이 발견되면서 시작된 논의였다.

[그림 5]는 리디북스가 DBR에 공개한 특정 시점의 리디북스 앱과 사이트, 즉 리디북스 서점의 트래픽 추세 그래프다. 자세히 보면 저녁 6시 이후부터 자정까지 트래픽이 가파르게 올라가다가 새벽부터 급격히 떨어지는 걸 볼 수 있다. 그리고 이 패턴은 매일매일 반복적으로 나타나고 있다. 가입자가 본격적으로 늘었던 2012년 이후 이러한 패턴이 나타났고, 리디북스는 이를 놓치지 않았다. 2014년 4월 전사 워크숍을 계기로 전 사원들과 트래픽 데이터 패턴을 보며 ‘심야엔터테인먼트’라는 개념에 대해 논의를 시작했다. 그리고 데이터가 말하는 진실을 기반으로 전 직원의 합의 속에 해당 개념을 리디북스의 업으로 정의했다. 큰 전략부터 세세한 기획과 실행도 많이 변했다. 온라인 서점, 전자책 서점의 가장 중요한 상징인 ‘메인화면’에 걸리는 추천 도서 목록을 오후 7시에 교체하기로 결정했다. 앱 푸시와 리디북스 알림센터의 추천알림/입고알림 역시 저녁시간대로 싹 바꿨다. 콘텐츠별, 장르별 프로모션 기획에도 반영돼 심야 한정 할인 이벤트 등 비정기적 이벤트도 만들어졌다.

이처럼 리디북스의 경쟁자는 넷플릭스와 같은 영상 콘텐츠 제공업체, 유튜브와 SNS 등 소셜미디어, 그리고 기존 TV와 IPTV 등 밤에 침대에 누워 자기 전에 보거나 즐기는 그 무엇들이었다. 처음 생각했던 대로 리디북스가 경쟁해야 할 대상은 온·오프라인 대형 서점이 아닌 IT 기반의 기술력 강한 디지털 콘텐츠 제공 혹은 플랫폼 기업들이었다는 게 확인된 셈이다.



기술력에 집중하고 고객에 ‘올인’, 어느새 ‘책덕’ 플랫폼으로
서두에서부터 계속 강조해왔지만 리디북스는 다른 그 무엇보다 ‘기술경쟁력’을 우선으로 삼았다. 더 빠르고 편리하게 좀 더 종이책에 가깝게, 눈이 덜 아프게 전자책을 태블릿이나 스마트폰에서 읽을 수 있도록 하는 것에 모든 역량을 투입했다. 스스로 ‘서점’이라기보다 ‘IT벤처기업’으로 인식하고 있었기에 ‘개밥먹기’라는 IT 기업 특유의 고객 불편 체험 방법을 활용하기도 했다. ‘개밥먹기’라는 단어는 리디북스에서 만든 건 아니다. IT 업계의 속어로 ‘직접 만든 프로그램을 스스로 이용해보는 것’을 의미한다. 리디북스 개발자들은 자신들이 개발한 전자책 뷰어 애플리케이션을 일상에서 적극 활용하면서 불편함을 찾아냈고, 2016년 11월부터는 개발자들이 자체적으로 ‘리디북스 앱’이나 ‘리디북스 리더기’로만 읽는 이른바 ‘개밥먹기 독서모임’을 운영하면서 실제 독서 상황에서 벌어지는 모든 ‘사용자 경험’을 직접 경험하고 타사 리더기나 타사 앱과의 장단점 등을 비교하며 ‘고객의 소리’가 나오기 전 선제적으로 개선안을 마련하고 있다. ‘개밥먹기’가 실제 큰 사업 성과로 이어진 경우도 있었다. 2013년 만화를 좋아하는 개발자들이 스스로 리디북스 앱으로 만화를 보던 중 화질에 불만을 느꼈고, ‘고화질 만화’를 보기위해 자발적으로 개발에 뛰어들었다. 이를 통해 리디북스는 국내 최초 고화질 만화 서비스 제공자가 됐다. 이러한 개발자들의 ‘개밥먹기’는 ‘기술 중시’ 문화와 ‘고객 중시’ 문화가 시너지를 낸 사례로 볼 수 있다.

1) 기술력과 고객 중시 전략의 선순환
한 대형 포털의 전자책 관련 카페에서 최근 진행한 ‘주력 전자책 서점 투표’에서 리디북스는 실제 전체 시장점유율보다 높은 55.2% 득표율을 얻어 23.2%를 차지한 A사를 더블스코어로 따돌렸다. 책을 좋아하는 사람들, 특히 전자책을 좋아하는 사람들 사이에서는 좀 더 인정을 받고 있는 셈이다.

이렇게 리디북스가 고객들로부터 인정받게 된 이유 중 하나로 아침마다 진행하는 ‘TOC(Tears of Customers) 미팅’을 꼽는 이들이 많다. ‘고객의 눈물’을 의미하는 TOC는 2010년 창업 초기부터 시작됐다. 매주 금요일 오후 한 주간의 고객 피드백을 전 직원이 모여 리뷰하는 시간을 가졌던 게 그 시초다. 2012년부터 회원 수가 급증하고, 직원도 많아지고, 업무도 세분화되면서 효율적으로 TOC를 진행하기 위해 ‘월간 TOC’라는 전사 미팅을 진행하면서 고객 피드백은 물론 회사 성장 추이를 함께 짚어보는 자리를 만들기도 했다. 동시에 고객 응대 부서에서는 고객의 피드백을 메일 전체 임직원에게 전송했다. 지금은 ‘매일 고객한테 욕먹는다. 가끔 칭찬도 듣는다’는 컨셉으로 전 직원이 매일 TOC 미팅에 참여하고 있다. 적게는 1~2개, 많게는 3~4개의 대표적인 TOC를 뽑아 대표 한 명이 이를 낭독하는 형태로 진행된다. 역시나 고객 응대부서에서 선정해 보내준 것들이다. 전사 인원이 한자리에 모여서 진행하지는 않고 층별로 나눠서 진행한다. TOC 미팅에서 나온 수많은 고객 불만은 ‘누군가의 잘못’으로 책임을 떠넘기는 방식이 아니라 기술개발과 제도 개선, 시스템 구축으로 해결해왔다. 기술력이 강한 기업이라는 자존심과 그렇게 구축된 역량, 스타트업 특유의 유연성이 존재했기에 가능했다. 또 ‘고객의 싫은 소리’가 ‘나한테 당장 큰 위협’이 되기보다 ‘개선의 방향’을 제시해준다고 생각하니 직원들도 TOC 미팅을 단순한 요식 행위나 ‘귀찮은 일’로 치부하지 않게 됐다.



이동진 CBO는 ‘이제는 고객 수도 굉장히 많고 TOC 미팅에서 나온 문제는 대부분 지엽적인 것이 많은 상황이다“며 ”그럼에도 아직 우리가 생각지 못한 뼈아픈 지적이 나올 때가 있고 그렇지 않더라도 매일 고객의 목소리와 함께 일을 시작한다는 일종의 ’문화‘로서 이 미팅이 계속 유지되고 있다“고 강조했다.

기술과 플랫폼 관리에 기반해 늘 고민을 하고 개선을 하다 보니 리디북스에는 ‘책덕후(오타쿠의 한국적 표현)’들이 모여들었다. 사실 인류의 문명이 시작된 이래 가장 초기부터 등장한 덕후가 ‘책덕(후)’이었다. 또 과거에나 지금이나 여전히 ‘가장 선망의 대상이 되는 덕질’이 책에 집착하고 책을 수집하는 일이다. 일단 활자를 좋아해야 하고, 지식을 습득하는 것에 기쁨을 느끼거나 소설이나 시 등 다양한 ‘활자 엔터테인먼트’를 해독하고 즐길 수 있는 수준이 돼야 한다. ‘책덕’이 다른 덕후집단에 비해 유난히 프라이드가 강한 이유다. 더군다나 전자책은 여기에 ‘첨단’ 기술까지 들어가 있기에 이 플랫폼에서 활동하고 전자책을 즐기는 ‘(전자)책덕후’의 자존심과 섬세함은 상당한 수준이다. 실제로 리디북스의 책 리뷰 관련 변화를 보면 책덕들의 섬세함과 자부심 혹은 자존심에 대해 이해할 수 있다. 우선 소설 등에 관한 리뷰에는 ‘스포일러 여부’를 표시하도록 했다. 엄청난 기대감을 갖고 소설을 사는 사람들이 리뷰를 잘못 읽고 중요한 반전이나 결말 내용을 미리 알게 되는 일이 발생했고 이에 대해 항의를 했기 때문이다. 그뿐만 아니라 실제로 구매한 사람만이 리뷰를 남길 수 있는 곳과 아무나 리뷰를 남길 수 있는 곳도 따로 분리했다. 읽기는커녕 사지도 않고 제목만 보고 혹은 누구한테 들은 얘기만 갖고 엉터리 리뷰를 남기는 것을 걸러내기 위해서였다. 리뷰에 ‘좋아요/싫어요’를 나눠서 누를 수 있던 것 역시 고객들의 요청에 따라 ‘좋아요’만 남기고 없앴다. 자신이 정성스레 쓴 리뷰가 ‘비추(천)’당한다는 사실 자체가 책덕의 자존심에 상처를 주기 때문이다. 덕후들의 요구가 적극 반영되고 이를 통해 플랫폼의 세세한 부분에서 개선이 이뤄지면서 책덕들의 충성도도 높아졌다.

2) 관찰, 통찰, 그리고 전략
리디북스의 고객 중시 전략과 문화는 단순히 ‘데이터를 열심히 들여다보고 인사이트를 얻는 것’이 전부 가 아니다. 관찰과 인터뷰 등 정성적 방법을 통해서도 통찰을 얻는다. 대표적인 기획이 바로 ‘밝은 점 프로젝트’였다. ‘밝은 점’이란 칩 히스 등이 저술한 책 『스위치』에 나오는 개념으로 ‘장점’이나 ‘강점’의 의미로 사용할 수도 있고 무엇인가를 이룰 수 있게 해주는 숨은 어떤 것 정도로 해석할 수도 있다. 

리디북스는 자사 앱을 가장 많이 사용했고 가장 많이 책을 구매한 최우수 고객을 직접 찾아가 심층 인터뷰를 진행했다. 리디북스 입장에서 ‘밝은 점’에 해당하는 고객을 찾아 그들의 특성을 파악하고 ‘어두운 점’에 위치한 고객들을 ‘밝은 점’으로 끌어들일 방법을 찾기 위해서였다. 2014년 3월부터 시작해 10월까지 총 10명의 고객을 만났다. 이듬해인 2015년에는 추가로 5명의 독자를 만났다. 고객 1명을 직원 2~3명이 찾아가는 방식이었고, 주로 카페에서 이야기를 주고받았다. 허락해주는 고객에 한해 아예 자택을 방문하기도 했다. 이를 통해 고객 개개인의 라이프스타일과 취미 활동, 책 구매 성향과 독서 습관, 전자책 사용 습관 등을 묻고 관찰했다. 리디북스 사용 후기와 개선 요청사항을 모두 들었고 그 와중에 그들이 주로 활용하는 IT 기기, 집 방문이 허락된 경우 종이책의 구성 방식과 인테리어 취향 등 모든 것을 살폈다. 이를 통해 리디북스의 ‘헤비 유저’ 혹은 ‘핵심 고객’의 이미지가 완성됐다. 이 프로젝트를 통해 고객들이 ‘소장감’을 느끼기 위해 도서를 구매한다는 점을 알 수 있었고 특히 전자책의 장점이 ‘소장감’을 주지만 장소는 차지하지 않는다는 것에 착안 50권에서 100권에 이르는 시리즈물을 판매, 장기 대여 등 다양한 형식으로 제공하기 시작했다. 특히 현재는 규제로 중단된 ‘50년 장기 대여 서비스’ 등은 저렴한 가격에 리디북스 ‘책덕’들이 향수를 갖고 있는 ‘고전’ 혹은 ‘명작’을 수십 권씩 부담 없이 소장할 수 있게 하면서 큰 반향을 일으켰다.

2013년 5월 로맨스 장르 독자들을 모아 시작한 이래 지금까지 8회에 걸쳐 진행한 ‘독자 초청 좌담회’도 리디북스가 고객을 이해하는 중요한 장치였다. 장르별, 독자유형별로 나눠서 진행된 이 좌담회는 고객 6~8명을 초청해 전문 진행자 1명이 진행하는 형식이다. 리디북스 서비스는 물론이고 독서와 라이프스타일 전반에 관해 다양한 이야기를 나눈다. 리디북스를 이탈해 종이책만 읽는 독자로 돌아간 회원을 찾아내 그들을 따로 모으거나, 아직 리디북스를 쓰지 않고 있는 전자책 유저들을 모아서 진행한 적도 있다.

‘밝은 점 프로젝트’ ‘좌담회’ 등을 거치면서 리디북스는 전자책 사용자들의 유형을 분류할 수 있었다. 첫째 유형은 ‘진성 책덕’으로 책을 정말로 좋아하고 열심히 읽는 독자층이다. 관심 있는 분야에 대한 책을 적극적으로 찾고 독서 욕구 자체가 매우 강한 특징이 있다. 두 번째 독자 유형은 텍스트나 콘텐츠 그 자체가 아니라 하나의 ‘힙 한 아이템’으로서 전자책이나 종이책을 인식하고 책을 살 때 함께 주는 굿즈, 책이 어떤 맥락하에 있는지, 즉 어떤 명사가 읽은 책인지, 유명한 드라마나 영화에 나온 것인지 등을 고려해 구매를 하는 ‘구매행위 자체를 즐기는’ 회원들이었다.

마지막 유형은 ‘장르 덕후’였다. 일반적으로 베스트셀러, ‘힙 하다고 소문난 책’, 고전이나 명작 혹은 평단의 호평을 받은 책 등은 카페나 지하철 등 오픈된 공간에서 자랑스럽게 읽는다. 그러나 다소 마니아 성향이 강한, 가벼운 로맨스 소설이나 남자 아이돌을 소재로 한 웹소설과 만화, 판타지 소설 등은 좋아하는 사람들끼리 인터넷 등에서 모여 자체적으로 공유하고 비공식 출판 등을 통해 소장하는 경우가 많았다. 이들에게 ‘내가 보는 책’의 표지를 타인이 볼 수 없고 동시에 ‘소장감’도 느끼게 할 수 있는 전자책은 최선의 선택이었다. 그리고 자신들의 커뮤니티에서만 통용되는 책이라 구하기 어렵다는 문제 역시 전자책으로는 해결 가능했다. 굳이 종이로 출판하지 않아도 되는 전자책 특성 덕분이었다.(DBR minibox: ‘생각보다 훨씬 큰 틈새, 로맨스, 그리고 장르문학’ 참고.)

[DBR mini box II] <‘생각보다 훨씬 큰 틈새, 로맨스와 판타지, 그리고 장르문학’> 리디북스는 장르문학 시장을 일찍 인지하고 로맨스 소설 마니아층부터 공략하기 시작했다. 본문에서도 언급했듯 로맨스 소설 같은 장르문학 등은 남에게 굳이 내가 뭘 읽고 있는지 보여주진 않되 소장감은 확실하게 느낄 수 있는 전자책이 최선의 선택이었다. 실제로 일반 서적과 달리 종이책이 나오기 전 전자책으로 먼저 출판되는 경우가 많은 장르이기도 했다. 2012년 가을에는 사무실의 방 하나를 오직 ‘로맨스 소설 분야 강화 프로젝트 TF’로 꾸려놓고 8~9명의 직원이 상주하면서 어떻게 어떤 방식으로 로맨스 소설 장르 독자들을 끌어모으고, 어떤 소설들을 어떻게 론칭하고, 배치하고 추천할지를 논의했다. 이 과정에서 2013년 5월 첫 독자 초청 좌담회를 가졌다. 리디북스 사상 첫 독자 간담회가 ‘로맨스 소설 독자 대상 좌담회’였던 이유가 바로 여기에 있다. 이런 과정에서 리디북스만의 ‘로맨스 키워드 검색 기능’이 탄생해 독자들의 큰 호응을 얻었다. 독자들이 원하고 선호하는 스토리나 스타일의 로맨스 소설을 찾아주는 기능이었는데 현재 이 알고리즘은 다른 장르문학에까지 확장해 적용하고 있다. 다른 전자책 업체에서도 이후 이를 벤치마킹했다. 물론 ‘선점 효과’로 인해 리디북스가 독보적으로 많은 로맨스 소설 마니아 독자층을 확보하고 있다. 이들이 2012년, 그리고 2013년부터의 리디북스 급성장을 견인해왔다고 해도 과언이 아닐 정도다. ‘물 들어올 때 노 젓는다’는 말처럼 리디북스는 아예 2013년 7월부터 1년 6개월 이상 ‘리뷰의 여왕’이라는 이벤트를 진행해 리디북스 로맨스 소설에 리뷰를 남긴 고객을 대상으로 추첨을 통해 경품을 제공했고, 이는 타 회사에서 도저히 확보할 수 없는 양과 질의 리뷰를 리디북스 플랫폼에 쌓는 성과를 낳았다. 이런 성과를 토대로 현재 리디북스는 로맨스 소설 자체 출판사인 스튜디오디컴퍼니를 만들어 운영하고 있다. 장르문학의 가능성과 시장성을 확실하게 확인한 리디는 이후 판타지 소설, 만화, 팬픽(남자 아이돌 간의 사랑과 우정을 그리는 팬들의 픽션)만화와 웹소설 등의 장르문학으로 로맨스 장르의 성공 공식을 조금씩 변형해 적용해 나가고 있다. 교보나 예스24 등 기존의 온·오프라인 서점, 종이책을 출판하던 출판사들이 근엄함과 진지함을 내세우다가 놓쳐버린 시장을 스타트업 특유의 유연성과 민첩함으로 리디가 치고 들어간 셈이다.

리디북스는 앞서 제시한 다양한 방법의 정성적 접근을 통해서 고객과 관련해 데이터로만 확인할 수 없었던 통찰을 얻고, 고객 유형화를 완성할 수 있었다. 완전히 새로운 관점에서 고객을 다시 바라볼 수 있는 계기들을 만들기도 했다. 세 유형의 독자층을 각각 공략할 전략을 찾고 마케팅과 프로모션을 실행했다. 뛰어난 기술력에 기반해 설계된 리뷰, 실제 독서율 추적, 추천 시스템 등은 이 세 종류의 독자층을 모두를 만족시키는 플랫폼을 구성하고 유지하는 데 큰 도움이 됐다. 특히 실제 독서율 추적은 독자들이 단순히 ‘구입(다운로드)을 얼마나 했는지’만을 갖고 책에 대한 선호와 인기를 파악하던 기존 서점업계나 출판업계의 관행을 완전히 깨는 방식이었다. 독자들이 구입한 책을 실제로 읽기 시작했는지, 읽기 시작했다면 얼마만큼 읽다가 어느 지점에서 멈췄는지를 추적할 수 있었기에 독자별 추천 시스템의 강화는 물론 ‘자체 오리지널 콘텐츠 제작’에도 큰 도움이 됐다.



성공 요인 분석 및 시사점
세계 정보기술 시장은 이제 FANG(Facebook, Amazon, Netflix, Google) 시대로 불린다. 이들은 모두 정보 서비스 플랫폼으로 마치 20세기 초 전기, 철도, 전화 산업에서 몇몇 기업이 그랬듯 독점적 지위를 확보했다. 특히 영화와 드라마 콘텐츠를 유통하는 넷플릭스는 제작사로부터 콘텐츠 판권을 사서 온라인으로 서비스하는 데 월 1만 원으로 영화 9000여 편, TV프로그램 2000여 편을 볼 수 있는 서비스를 제공하며 급성장하고 있다. 얼마 전에는 넷플릭스의 시가총액이 엔터테인먼트 및 미디어 업계의 최강자로 꼽히는 월트디즈니를 넘어서기도 했다.

카네기멜런대의 마이클 스미스와 라울 텔랑(Michael Smith & Rahul Telang) 교수는 그들의 저서 『Streaming, Sharing, Stealing』 6

6 Smith, Michael D., and Rahul Telang. Streaming, sharing, stealing: big data and the future of entertainment. MIT Press, 2016. 닫기 에서 콘텐츠 유통의 미래를 전망하며 콘텐츠 소비자들이 온라인으로 옮겨가면서 이전과는 달리 데이터 분석에 기반한 새로운 사업모델이 출현하고 있다고 주장한다.

방송사들이 오직 시청률만을 보고 있을 때 넷플릭스는 이미 스트리밍 서비스를 통해 온라인상에서 3000만 명 이상의 시청자들의 행동을 관찰하고 드라마 시청 패턴을 분석했다. 이를 통해 더 많은 시청자가 '몰아보기'나 '다시보기'를 한다는 점을 알 수 있었다. 넷플릭스는 이런 고객 행동 정보를 활용해 콘텐츠 유통뿐 아니라 ‘하우스 오브 카드’와 같은 인기 드라마 시리즈를 시즌별로 통째로 제작하는 결정을 내렸다. 또한 시청률을 높이기 위해 시청자 그룹별로 서로 다른 예고편을 제공하기도 했다. 이렇게 데이터 활용을 잘하는 IT 기반 온라인 플랫폼이 오프라인 경쟁자들보다 약진하고 있는 양상은 콘텐츠 시장 전반에서 볼 수 있다. 기존 도서업계에서는 책의 판매만을 보고 있었다면 리디북스는 독서율 추적과 같이 어떤 책을 얼마나 빨리 읽고 있는지를 파악하고 있었다. 즉, 전자책 시장에서도 누가, 어떤 책을, 어느 속도로 읽었는지를 알고 있는 리디북스와 같은 온라인 플랫폼이 성장 중이라는 얘기다.

서적, 음악, 영화의 오프라인 사업자 대비 인터넷 사업자 시장점유율이 완전히 역전되는 시점을 보면 미국에서도 음반산업은 이미 18년 전부터, 서적판매업은 5년 전부터 비교가 불가능할 정도로 미국에서 온라인과 오프라인 유통 플랫폼의 격차가 심각하게 벌어졌음을 알 수 있다. (표 4)

콘텐츠의 온라인 판매에서 무엇보다도 중요한 점은 고객에 대한 정보다. 어떤 고객이 얼마나 이 콘텐츠의 가치를 인정하고 만족하는지에 대한 정보를 획득하고 이에 기초해 서비스를 제공할 수 있느냐가 성공의 관건이다. 고객이 전자책을 사고 읽으면서 얻는 경험을 잘 관리하기 위해서는 IT를 기반으로 고객 서비스를 해야 한다. 전자책에 있어 기술은 사람들에게 효율적으로 콘텐츠를 소비하게 하는 데 필수적이기 때문이다.

전자책에 대한 다양한 수요와 책을 읽는 다양한 패턴에서 고객과 접점이 될 수 있는 모바일 앱과 단말기, 결제 프로세스 등은 고객의 미묘한 감정과 심리 상태를 잘 반영해야 한다. 무형의 자산을 유형의 돈을 주고 소비할 때 그에 걸맞은 서비스를 제공해야 한다. 이런 측면에서 리디북스는 초기부터 사용자 경험을 강조하며 고객들이 효율적으로 시간을 활용할 수 있도록 소프트웨어도 개선하고 동시에 고객 서비스를 높여 불만을 해소했다. 특히 유료 구매자들의 소소한 불평을 그냥 넘기지 않고 시스템 개선의 피드백으로 활용하는 노력이 돋보였다.

책에 대한 선호는 개인별로 다르기에 완벽한 개인화 추천을 위해서는 책의 속성 분석 및 특성이 세분화돼야 한다. 리디북스는 여러 장르의 전자책과 소장용 상품들을 고객 요건에 맞게 적시에 제공하는 시스템을 구축했다. 결국 개인화된 서비스를 통해 개별 사용자의 선호 콘텐츠를 제시한 것이다.

빅데이터 분석은 고객에 대한 정보를 제공하고 이를 통해 새로운 사업 기회도 창출한다. 지금은 경영자의 감이나 유행 취향에 따라 의사결정을 하기보다는 데이터 분석에 기초한 경영이 필요한 때다. 시장 주도적인 온라인 플랫폼 사업자들은 고객에 대한 정보 확보 및 관리 측면에서 우월한 지위를 점하고 있다.

영화 '머니볼'에 이런 이야기가 나온다. "사람들은 신념과 편견으로 움직인다. 이 두 가지를 모두 제거하고 데이터 기반의 의사결정을 한다면 명확한 이점이 있다." 어떤 분야에서 경험을 쌓을수록 사람들은 더욱 강한 신념과 편견을 갖게 되고 그게 바로 승리를 놓치는 약점이 된다는 것이다. 이런 관점에서 리디북스와 같은 온라인 콘텐츠 플랫폼은 기존 콘텐츠 사업자들의 영역을 더 위축시킬 수 있다. 그 이유는 다음과 같다. 첫째, 기존 의사결정 방식이 데이터 기반으로 바뀌는 게 문화적으로 쉽지 않다. 경험과 '감'으로 의사결정하던 경영진이 데이터 기반 의사결정 시스템을 구축하기란 매우 어려운 일이다. 둘째, 플랫폼이 고객 정보를 독점하고 있기에 나중에 참여한 기업은 정보량에 제한적이다. 이런 상황에서 데이터 기반 사업을 추진하는 것은 쉬운 일이 아니다.
[표 5]는 플랫폼 사업자들이 콘텐츠 제공자에게 얼마나 제한적으로 고객 정보를 제공하는지를 보여준다.

온라인 플랫폼 사업자 중 애플 아이튠즈 및 아마존에서 일부 고객 정보와 고객 데이터가 콘텐츠 사업자에게 전달되는 것을 볼 수 있지만 일반적으로 플랫폼 사업자들은 콘텐츠 제공자들이 거래정보나 고객 데이터를 확보하는 것, 고객에게 직접 홍보를 하는 것을 허락하지 않는다.

고객 데이터를 더 많이 축적할수록 고객에 대한 이해도가 높아진다. 따라서 성장 잠재력이 높은 사업 영역을 파악해서 수직적 통합을 이룰 가능성이 커진다. 리디북스는 고객 정보를 기반으로 자체적으로 제작한 오리지널 콘텐츠 비중을 더 늘려나갈 것으로 예상된다. 콘텐츠 가격전략 및 상품 번들링 등 데이터 분석을 기초로 지속적으로 사업을 확장하고 있는 리디북스가 전자책 분야의 넷플릭스로 부상할 수 있을지 귀추가 주목된다.



<필자 소개>
전성민 교수는 서울대에서 경제학 학사, 동 대학 경영대학원에서 경영정보 박사 학위를 받았다. IBM과 삼성에서 다수의 IT 프로젝트에 참여했고, 서울과 미국 실리콘밸리에서 창업자로 일한 경력도 있다. 벤처회사 등과 관련한 데이터 분석을 통한 실증 연구를 진행하고 있으며 P2P lending, 블록체인, 소셜커머스, 온라인 게임 등 새로운 사업 모델을 분석 중이다. 역서로 『페이스북 시대』가 있다.

<편집자 주>
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 김수진(성균관대 영상학과 4학년) 씨와 송연지(인하대 아태물류학부 4학년) 씨가 참여했습니다.

1본래 마켓컬리는 더파머스가 운영하는 온라인 식품몰의 명칭이지만 소비자 접점에서 불리는 이름이기에 훨씬 더 많이 알려져 있다. 이 케이스에서도 편의상 마켓컬리로 명칭을 통일해 쓴다. 닫기

2“유통가의 경쟁, 맞벌이·1인 가구 겨냥 새벽배송 잡아라”, 매일경제, 2017년 8월 17일자 보도. 닫기

3“마켓컬리, 출시 2년 만에 가입자 28만 명 달성”, 부산일보, 2017년 7월 10일자 보도. 닫기

4“마켓컬리, 회원 3만명 돌파기념 ‘여름과일 할인 프로모션’ 진행, 글로벌이코노믹, 2015년 7월 27일자 보도. 닫기

5카카오택시의 O2O 성공전략과 관련해서는 DBR 191호에 실린 “오프라인을 제대로 이해한 온라인 強者 ‘국민 택시 앱’으로 O2O의 새 장 열다”를 참고할 것. 닫기

6명함관리 서비스 리멤버 관련 내용은 DBR 195호의 “직장인 명함 관리 도우려 창업, 네트워킹이 시작되자 돈 보이더라”를 참고할 것. 닫기

7플랫폼 비즈니스의 성공전략과 관련해서는 웹툰 플랫폼 스타트업 ‘타파스미디어’를 다룬 DBR 227호의 “미국에서 웹툰 사업? 그것도 유로? ‘만화처럼’ 스낵컬처 혁명 이끌다”를 참고할 것. 닫기

8창립 초기 멤버는 20명이었고, 현재는 직원 수가 110명에 이른다. 닫기

9이처럼 열정적인 활동을 하는 마켓컬리 MD들은 3∼7년 차 정도가 가장 많은데, 대부분 기존 소셜커머스나 유통업체 등에서 넘어왔다. 이들이 열정이 남다른 이유는 이전 직장에서는 오직 ‘매출 실적’만으로 평가받고 압박받았지만 마켓컬리는 ‘좋은 상품’을 찾아서 가져오는 것 자체를 매우 중시하고 이를 평가하기 때문이라는 게 마켓컬리의 설명이다. 닫기

10우리나라에서 유기농 인증을 받게 되면 지속적인 검사와 서류 관리를 위해 사람을 별도로 고용해야 하는 등 인건비가 높아지고 1리터에 최소 4800∼4900원에 이르는 가격을 받아야 하는 상황이 된다. 그래서 제주 목초우유는 목장의 관리 시스템은 유기농 인증 수준으로 유지하되 한 단계 낮은 무항생제 등급을 얻어 각종 서류 관리와 행정처리의 부담을 낮췄다. 그래서 3000원 안쪽으로 가격을 맞출 수 있었다. 닫기

112016년 여름부터는 별도의 광고비용을 책정해 페북 등의 인터넷 광고에도 투자를 하고 있다. 닫기

12실제로 마켓컬리의 열성적 소비자들은 마켓컬리를 부를 때 짧게 ‘컬리’라고 하는 경향이 있다. 닫기

13젠틀몬스터의 욕구분석 관련해서는 DBR 165호에 실린 “안경을 예술로 바꾼 그들, ‘천송이 선글라스’의 신화를 쐈다”를 참고할 것. 닫기

14농심 강글리오 커피의 욕구분석과 관련해서는 DBR 143호에 실린 “너무도 선명했던 두 글자 ‘농심’, ‘몸에 좋은 고급 커피’에 독이 됐다”를 참고할 것. 닫기

15오세조 외 4인(2017), 마케팅원론 : 고객중심과 시너지 극대화를 위한(제3전정판) 닫기

고객욕구의 형태에 따라 혜택/잠재적 혜택/문제/잠재적 문제 욕구로 나뉘고 있다. 고객이 특정 혜택을 얻고자 하는 욕구가 혜택 욕구이고, 특정 불편함이 없어졌으면 하는 욕구가 문제 욕구다. 잠재적 욕구는 고객에게 분명 욕구가 존재하고 있으나 자신의 욕구가 무엇인지 정의할 수 있을 만큼 인지 가능한 수준의 욕구가 아니다.

기존 식료품 온라인몰을 이용하던 고객들은 낮은 가격대부터 높은 가격대까지 너무 다양한 제품들의 나열로 인해 선택의 어려움을 겪어 왔다. 비슷한 수준의 제품들만 나열돼 있어 빠른 선택이 가능할 수 있도록 상품들이 정리되길 바라는 ‘문제 욕구’가 있었다는 것이다. 온라인으로 주문하면 채소와 같은 신선식품의 질이 들쑥날쑥하기 일쑤였고, 날씨가 더울 때는 풀이 다 죽은 채소들이 배달돼 오는 일도 다반사였다. 매번 제품의 질이 고르길 바라고 어느 계절에 주문하든 싱싱한 채소를 받기를 바라는 ‘혜택 욕구’가 존재했다는 뜻이다. 맞벌이 부부의 경우 퇴근이 언제 가능할지 예측할 수 없는 경우가 허다하다. 집 앞에 신선식품이 ‘배송완료됐다’는 문자를 받고 마음이 불편했던 경험이 있을 것이다. 출근하기 전에 신선한 제품을 받아서 냉장고에 넣어두고 출근하고 싶은 욕구가 분명 존재함에도 이러한 불편함은 어쩔 수 없는 거라고 여기며 참고 지내왔다. 신선한 제품을 출근 전에 받고 싶은, 또는 부재중에 제품이 배달돼 시들까 봐 걱정하는 것을 원치 않는 ‘잠재적 혜택/문제 욕구’가 존재했던 셈이다. 김슬아 마켓컬리 대표는 소비자들에게 발생하고 있는 잠재적 혜택/문제 욕구에 대해 스스로는 혜택/문제 욕구로 인지하고 있었기에 이 욕구를 창업 아이템으로 연결할 수 있었다.

Article at a Glance – 전략,혁신

2013/14시즌 미식프로축구 챔피언 팀을 배출한 시애틀에는 또 하나의 프로축구팀이 있는데 시애틀사운더스FC(Seattle Sounders FC)라는 축구(미식축구가 아닌 축구)팀이다. 이 팀의 2013년 평균 관중은 4만3124명으로 미국 프로축구(Major League Soccer) 전체 평균인 1만8701명보다 2배 이상 많다. 데이비드 베컴, 로이 킨, 렌던 도노반 등 스타 플레이어를 보유하며 2번째로 많은 관중 동원 능력을 보여준 LA 갤럭시보다 약 2만 명 많은 수치다. 무엇보다 놀라운 것은 EPL(영국프로축구 1부 리그)의 인기 구단 첼시의 올 시즌 평균 관중 수인 4만1510명보다도 관중 수가 많다는 것이다(참고로 우리나라 K리그의 평균 관중 수는 약 7000명 수준이다). 미국에서 인기를 누리는 종목은 크게 네 가지다. 미식축구(NFL), 야구(MLB), 농구(NBA), 아이스하키(NFL)가 그것이다. 이들 4대 프로 스포츠가 폭넓게 고객을 확보하고 있기 때문에 축구의 인기도는 상대적으로 떨어진다. 이런 환경에서 시애틀사운더스FC는 어떻게 탁월한 성과를 만들어 냈을까? 결론부터 말하면 ‘축구장에서만 느낄 수 있는 독특하고 차별적인 경험’을 제공했기 때문이라고 할 수 있다.

스포츠 분야에서 고객에게 독특하고 차별적인 경험을 제공하는 과정은 다음과 같이 진행된다. 먼저 경기장이라는 하드웨어를 경기장 외부, 복도, 운동장이 보이는 좌석이라는 3가지 공간으로 분류한다. 그리고 각각의 공간을 고객 경험이 발생하는 6가지 요소와 연결한다. (그림 2)

경기장 외부 공간은 경기장 방문 준비 및 경기장 도착 후 입장하기 전까지의 경험이 연결된다. 이 단계에서의 핵심 성공 요소는 경기장 방문 결정을 도와줄 수 있는 정보를 전달하는 것과 경기 당일 경기장에 접근하면서 기대감을 키울 수 있는 경험을 제공하는 것이다.

두 번째로 복도는 경기장 입장 후 고객이 자신의 좌석을 찾기까지의 과정을 겪는 공간이다. 과거에는 대부분 지나가는 공간으로 추가적인 가치 창출과 연관이 없었지만 이제는 복도에서 경험하는 서비스 그 자체가 경기장을 방문하는 목적으로 변하고 있을 만큼 다양한 경험 프로그램을 제공하는 공간으로 바뀌고 있다. 다시 말해 경기를 관람하는 목적 외에 복도에서 새로운 서비스를 경험하는 것이 경기장을 방문하는 고객의 의사결정에서 주요 요소로 작용한다는 것이다. 이 같은 변화는 고객들이 경기시작 30분에서 1시간 전에 경기장에 도착하도록 하기 위한 ‘경기장 조기 활성화(Stadium Early Activation)’라는 목표를 세우고 경기장 운영체계를 바꾸려는 노력의 결과다. 이를 통해 구단은 추가 매출의 기회를 극대화할 수 있다. 새롭게 변화하는 복도 경험의 핵심 성공요소는 호텔 수준의 고급화와 환대(Hospitality)다.

마지막으로 운동장이 보이는 좌석은 3가지 경험과 연결된다. 먼저 좌석에서 경기장을 바라보고 응원을 하면서 느낄 수 있는 경험이다. 두 번째는 스카이 박스로 알려져 있는 고급화된 서비스다. 마지막으로 IT와 연계해 경기 관련 정보를 제공받으면서 느끼는 경험이다. 마지막 3가지 경험의 핵심 성공 요소는 선수들과의 만남, 잔디가 있는 경기장 안으로 들어가는 경험, 경기를 더 많이 이해할 수 있도록 도와주는 정보 제공이다.

이와 같은 경기장의 3가지 공간과 고객의 6가지 경험 요소는 ‘경기 시작 전-진행 중-종료 후’ 과정에서 발생할 수 있는 경험을 고객이 움직이는 동선을 분석하는 기법인 고객 이동 분석(Customer Journey Analysis)으로 구체화해서 경험 프로그램과 연계할 수 있다. <그림 3>은 경기 시작 전 고객 이동을 분석한 사례며 <그림 4>는 경기장의 공간과 고객 이동 분석을 연계한 그림이다.

이 같은 과정을 통해 설계된 경험 프로그램은 고객 만족도와 요구 사항을 분석할 때도 세부 경험 요소와 연계해 질문한다. 예를 들어 “오늘 경기장 방문에서 불편한 사항은 무엇인가요?”가 아니라 “티켓을 구매할 때 불편한 사항은 무엇인가요?”라고 질문하는 식이다. 이렇게 해야 구체적인 문제점을 도출하고 개선 방법을 찾을 수 있다.

이제부터 고객 경험 분석을 통해 만들어진 시애틀사운더스FC의 주요 서비스를 소개한다. 시애틀사운더스FC의 팬들은 경기 시작 1시간 전 경기장에서 2블록 떨어진 공원에 모여서 마칭(marching) 밴드와 함께 길거리 응원전을 펼치며 경기 시작 30분 전에 경기장에 진입한다. (그림 5) 이 과정을 통해 고객들은 스포츠 이벤트에서 응원 참여를 통해 느낄 수 있는 열정적인 분위기와 승리의 기분을 경기 시작 전부터 경험한다. 자연스럽게 많은 팬들이 경기 시작 전부터 경기장에 도착해 응원 분위기를 고조시키는 역할을 하기 때문에 처음 경기장을 찾은 또 다른 고객들도 열정적인 분위기를 충분히 느낄 수 있다.

경기장에 도착한 고객은 외벽에 설치된 상징물(그림 6)을 발견한다. 창단년도 시즌 티켓(1년간 팀의 모든 경기를 볼 수 있는 입장권)을 구매한 고객의 이름을 모두 기록한 명패다. 시애틀사운더스FC가 응원할 때 사용하는 머플러 모양으로 만든 이 설치물은 구단의 고객 중심 운영을 보여준다. 시애틀사운더스FC는 시즌 티켓을 보유한 고객들의 투표를 통해 구단 단장의 연임 여부를 결정한다. 이와 같은 제도는 구단의 고객들로 하여금 소속감을 높여주고 주인 의식을 강하게 해서 지속적으로 구단을 응원하는 동기가 된다. 고객과 구단의 경계를 허물어 함께 미래를 만들어 간다는 메시지를 전하는 장치이기도 하다. 그리고 이와 같은 구단 정책은 상징물을 통해 고객들에게 전달된다. 우리나라 K리그의 시민구단들은 창단 단계에서 시민주를 공모한 바 있지만 1∼2년 사이에 대부분 자본이 잠식되고 말았다. 시민주주들에게 체계적인 서비스를 제공하지 못해 소속감과 주인 의식을 만들어 주지 못했기 때문이다. 시애틀사운더스FC 사례를 볼 때 시민주주제도를 시즌 티켓 구매와 연계하는 방법을 생각해볼 만하다.

경기장 내부로 들어선 고객은 복도에서 호텔 이상의 고급스럽고 수준 높은 시설과 음식 서비스를 만난다. (그림 7) 고급화된 공간과 서비스는 고객들을 경기장에 일찍 도착하게 하는 유인책이 되며 스포츠 관람이 아니라도 다양한 사업적인 만남의 장소로 경기장을 활용하게 만들 수 있다. 고급화 서비스는 스포츠 시설 설계 전문 기업인 로제티에서 개발한 ROD(Return on Design)라는 개념을 통해 추진되고 있다. ROD는 경기장 좌석을 2만 석에서 1만8000석으로 축소하더라도 좌석 편의를 높이고 고급 시설과 서비스를 제공하면 시설 개선에 투자한 비용을 정해진 시간 내에 회수할 수 있다는 분석을 토대로 한다. 이는 대규모 투자를 결정하게 하는 근거가 된다. 로제티에서 일하는 한국인 정성훈 이사는 “경기장에서 차별적 경험을 만드는 과정에서 핵심 개념은 호텔 수준의 환대(Hospitality)”라며 “이를 통해 경기장에서 더 많은 시간을 머무르는 동기를 고객에게 제공할 수 있고 궁극적으로는 경기 당일 매출의 증가로 연결되는 운영체계를 보유할 수 있다”고 설명한다.

복도가 지니는 또 하나의 주요한 역할은 지역 사회와의 감성적인 연계가 가능하게 하는 공간을 제공하는 것이다. 시애틀사운더스FC의 홈경기장인 센츄리링크 필드(CenturyLink Field)는 미식축구의 시애틀시호크스(Seattle Seahwaks)의 홈경기장이기도 하다. 그래서 미식축구 쪽에서 지역 사회와 연계된 시설을 갖춰 놓았다. 시애틀시호크스가 소속된 워싱턴 주에 있는 고등학교 미식축구팀의 헬멧을 모두 전시해 놓고 “미래의 시애틀시호크스 스타가 자라나고 있다”는 메시지를 담은 설치물이 대표적이다. 이와 같은 시설을 통해 지역 사회의 구성원들은 구단과의 연대감을 높이고 ‘우리’라는 의식을 갖게 된다. 구단 관계자에 따르면 많은 고객들이 이 시설물 앞에서 자신의 출신학교를 찾아보고 사진 찍기를 좋아한다.

복도를 지나 경기장 안으로 진입한 고객의 가장 큰 바람은 선수들을 가까이에서 만나는 것이며 경기장의 잔디를 직접 밟아보는 것이다. 이 같은 고객의 욕구를 경험프로그램으로 전환해 제공하는 대표적인 사례가 경기 시작 전 베스트11과 사진을 찍는 프로그램이다. <그림 9>에서 후열 가장 우측에서 사진을 찍고 있는 사람이 구단 관계자나 선수가 아닌 고객이다. 그리고 <그림 10>처럼 경기장 바로 옆에 좌석을 설치해 매우 가까이에서 경기를 볼 수 있는 서비스도 제공하고 있다. 이외에도 경기장에서 일반인이 출입하기 어려운 시설(라커룸, 방송시설 등)을 직접 방문할 수 있는 프로그램들을 제공하고 있으며 경기 후에도 선수들과 직접 만나서 사진을 찍고 사인을 받을 수 있는 다양한 경험의 기회를 제공한다. 경기장 내부에서 운영되는 경험 프로그램은 시즌 티켓을 보유한 고객이 경기장에서 음식이나 기념품을 구매할 경우 포인트를 적립해주고 그 포인트로 경험 프로그램을 구매할 수 있는 체계로 운영된다. 경험 프로그램을 시즌 티켓과 연결하는 것은 시즌 티켓의 가치를 높여 판매량을 증가시키고, 이를 통해 경기 당일에 많은 관중을 지속적으로 확보할 수 있는 기반을 갖추며, 시즌 티켓을 구매하는 것으로 지출이 끝나는 것이 아니라 경기장에서 계속해서 음료와 기념품을 구매하게 하는 동기를 제공하는 요소가 된다.

선수들의 활동을 가까이에서 보기 원하는 고객의 욕구를 고급 시설과 연계한 서비스도 제공한다. 우리에게는 스카이박스라는 표현으로 익숙한 럭셔리 스위트(Luxury Suite)는 대부분 1층과 2층 사이에 위치하고 있으나 최근 경기장 시설을 개선하면서 운동장 바로 옆으로 위치를 옮겼다. 이름도 그라운드 스위트(Ground Suite)라고 불린다. (그림 11) 구단 관계자의 설명에 의하면 선수들이 골 세리머리로 자신이 득점한 공을 경기장 바로 옆에 위치한 럭셔리 스위트에 있는 고객들에게 전달하는 경우가 있다. 이 같은 서비스를 경험한 고객의 구단에 대한 충성도는 매우 높아질 수밖에 없다. 기존의 럭셔리 스위트와 다른 장소에서 경기를 관람하는 경험은 고객들이 새로운 서비스를 구매하는 동기로 작용한다.

차별화된 경험 프로그램은 고객을 세분하고 다양한 고객 계층별로 경험이라는 측면에서 요구사항을 철저하게 분석해야 제공할 수 있다. 시애틀사운더스FC는 고객 요구사항은 물론 현재 운영되는 서비스의 문제점을 분석하는 30여 명의 마케팅 및 영업 인력을 보유하고 있다. 그중 입장권 판매팀(Ticket Sales Team)의 역할은 경기 종료 후 경기장을 찾아 준 고객들에게 전화를 걸어 불편한 점이 무엇인지 알아보고 다음에 경기장을 찾으면 새로운 서비스를 경험하도록 준비하는 것이다. 재방문이 가능한지 물어보면서 지속적으로 고객 관련 정보를 얻고 새로 기획한 서비스가 다음 경기에 다시 한번 방문하게 할 만큼 충분히 매력적인 프로그램인지 확인하며 문제가 있다면 개선하는 노력을 기울인다. 이 같은 AS 또한 고객들에게는 구단에 대한 충성도를 높이는 계기가 될 수 있다.

결국 차별적인 경험 서비스는 단순히 경기를 관람하는 90분의 입장권을 판매하는 것이 아니라 경기 전후 1시간 내외로 경기장에서만 경험할 수 있는 다양한 서비스를 제공함으로써 만들어진다. 다양한 경험 서비스들은 경기 시작 전 일찌감치 도착하게 해서 소비를 촉진하는 조기 활성화(Early Activation) 방안을 체계적으로 평가 분석한 결과에서 비롯됐다. 2013시즌 구단의 경영성과를 자체 분석한 보고서에 따르면 이 구단은 경기장 조기 도착 관중 증가율과 조기 도착 고객의 소비 증가율 2가지의 KPI(Key Performance Index)를 통해 매년 성과를 측정하며 관리하는 것을 볼 수 있다. (그림 12)

이 같은 고객 서비스 제공은 미국 프로 스포츠 시장이 워낙 크고 대규모 자본이 투입된다는 산업적 특성에서 비롯된 것이라는 비판이 있을 수도 있다. 하지만 시애틀사운더스FC의 작년 매출은 480억 원 정도로 K리그 상위권에 있는 구단이 사용하는 비용과 많은 차이를 보이지 않는다. 이는 구단의 운영 철학과 방향에 따라 우리나라에도 얼마든지 적용 가능하다는 통찰을 준다. 물론 가장 큰 시사점은 새롭고 독특한 경험을 제공할 때 새로운 고객이 늘고 기존 고객의 충성도를 높여 지속적인 매출 증가 및 성장이 가능하다는 점이며 이는 모든 기업들이 활용할 수 있다.

김정윤 웨슬리퀘스트 이사 jykim@wesleyquest.com

필자는 문화체육부의 4대 프로스포츠 경쟁력 강화 방안 컨설팅, K리그 30주년 기념 비전 프로젝트 및 8개 시민 구단의 비전과 발전 전략 및 관중 증가 방안 컨설팅의 PM을 담당했다. EPL의 아스날, MLS의 시애틀사운더스FC, LA 갤럭시, NBA의 디트로이트 피스톤스 등의 CEO, CMO와의 인터뷰를 통해 선진 프로스포츠의 성공 기법에 대한 벤치마킹 프로젝트를 진행했다.

동원그룹은 2017년 2월 물류회사 동부익스프레스를 인수했다. 물류산업이 침체된 와중에서도 인수 첫해 매출 7% 성장을 이뤄냈다. 이 딜의 특징은 다음과 같다.

1) 그룹 차원의 성장 & 리스크 포트폴리오 보완: 모회사인 동원산업의 참치 사업 의존도와 매출 변동성을 줄이기 위해 물류사업 확장에 꾸준히 투자.
2) 재무 부담 최소화: 1차 공개입찰에 참여하지 않고 유찰되기까지 기다렸다가 재빠르게 단독 협상에 돌입해 가격을 낮춤. 인수 후에는 기존 사업 연관성이 적은 여객(고속버스, 렌터카) 부문을 신속하게 정리해 채무를 줄임.
3) 적극적 PMI: 모그룹 조직 문화에 빠르게 적응하기 위한 집체 교육, 온라인 교육, 독서클럽 등의 프로그램을 실시하는 한편 포지티브 인센티브제를 도입해 노력에 대해 보상.

1아직 2017년 실적이 공식 발표되기 전이지만 신영증권의 2018년 1월31일 보고서는 동원산업 2017년 매출과 영업이익이 전년 대비 각각 40% 이상 성장한 것으로 추산했다. 닫기

2회계적으로는 시가가 아니라 취득할 때의 가격 기준으로 평가되므로 장부상에는 잡히지 않지만 업계에서는 상식적으로 다 알고 있는 내용이다. 닫기

3현재의 한국투자지주그룹이다. 김 회장의 장남 김남구 대표가 이끈다. 닫기

42017년도 3분기 금융감독원 보고서 기준. 닫기

5매일경제신문 1995년 11월23일자 닫기

DBR mini box  컨테이너 항만 운영 효율화 부산항 옆 감만동에 있는 동부부산컨테이너터미널은 동부익스프레스의 자회사다. 2016년 말 기준 자산은 약 360억 원, 매출은 약 480억 원이며 약 17억 원의 적자를 냈다. 이 컨테이너터미널은 동부익스프레스가 지난 2000년 부산항만공사로부터 5석짜리 컨테이너터미널 30년 운영권을 획득하며 세운 자회사다. 대만의 에버그린해운과 손을 잡았다. 동부익스프레스가 65%, 에버그린이 35%의 지분을 갖는 조건이었다. 2016년의 적자는 해운산업 불황과 항만시설 간 경쟁 격화 때문이다. 이런 실정 때문에 처음 동원그룹이 동부익스프레스 인수를 타진할 때는 터미널 사업을 접는 것도 고려했지만 실사 이후 사업을 계속 유지하는 것으로 결정했다. 심지어 에버그린의 지분까지 사들여 100% 자회사로 만들었다. 운영 효율 향상을 위해서다. 이전까지는 컨테이너터미널의 관리부서와 회계부서 등을 동부익스프레스 부산지사와 별도로 운영할 수밖에 없었다. 에버그린의 지분 때문이었다. 이제는 두 조직을 함께 운영할 수 있게 됐다. 예를 들어 컨테이너터미널의 야적장과 동부익스프레스 육상운송 부문의 창고시설 등 물류 인프라를 두 법인이 상황에 따라 유연하게 공유할 수 있다. 인사조직 측면에서도 효율성 향상이 기대된다. 동원그룹 인수 이후 동부부산컨테이너터미널 대표이사직은 동부익스프레스의 부산지사장이 겸직하게 됐다. 동시에 항만 하역 장비에도 신규 투자를 늘리고 있다. PE펀드 경영 중에는 투자가 거의 이뤄지지 않았다고 한다.

6 정작 동부그룹은 이 무렵 사명을 DB그룹으로 변경했다. ‘동부’ 상표권을 보유한 동부건설이 PE펀드에 넘어갔기 때문이다. 닫기

신규 수요가 감소하고 고객 쟁탈 경쟁이 심화되는 저성장기에는 어느 기업이든 본업 중심의 시장 장악력을 확대할 필요를 느끼게 된다. 이를 위해서는 경쟁기업보다 신속하게 M&A를 추진해 업계 재편을 시도할 필요가 있다.7 7김지윤, 최근 M&A의 3대 특징 및 시사점, SERI 경영노트 제174호, 삼성경제연구소, 2012. 12. 20.; 김근영, 이민훈, 김상범, 이성호, 안현섭, 허영미, 강한 기업의 저성장기 극복전략, CEO Information 제862호, 삼성경제연구소, 2012.08.15. 닫기  

8김대진, 글로벌 물류기업 M&A 동향과 시사점, 이슈브리프, Weekly KDB Report, KDB Research, 2016. 10. 04. 닫기

92006년 유아식 기업인 ‘와코도’를 합병하고, 2010년 동결 건조 식품회사인 ‘아마노실업’을 자회사로 만들었으며, 2012년 음료 기업인 ‘칼피스’를 아지노모토로부터 사들였다. 닫기

동원그룹도 기존 유통물류 이외에 생산물류 등으로 사업영역의 확대를 꾀하고 있으며, 이를 위해서 동부익스프레스의 관련 인프라 및 인력을 활용할 수 있다. 또한 동부익스프레스 인수를 통해 유통기업들에 대한 물류공동화 차원의 3자 물류 비즈니스를 확대하고, 기존 식료품 및 생필품 이외에 다양한 품목을 취급함으로써 새로운 고객사를 확보할 준비를 갖춰나가고 있다. 즉 동원산업의 동부익스프레스 인수는 최근의 제조 및 유통기업의 물류 아웃소싱 확대 트렌드를 겨냥해 기존 식료품 유통 위주의 3자 물류 비즈니스를 1) 취급 품목을 다양화하고 2) 공급사슬 상류로 물류사업의 범위를 확대하는 데 그 목적이 있다고 볼 수 있다.

해외 사례도 참고할 만하다. FedEx, UPS 등 물류 전문기업들은 물류시장 자체의 저성장과 경쟁 심화로 인해 해외 및 신규 물류시장 진출을 위한 M&A를 적극 추진 중에 있으며 규모 확대를 위한 상호 M&A도 활발하다. 또한 급변하는 IT로 인해 아마존 등 테크 기업의 물류시장 진출이 가시화되면서 이를 견제하기 위해 물류에 접목할 수 있는 최신 IT에도 투자하고 있다. 또 UPS는 고객이 주문하는 제품(기계부품)을 3D프린터로 만들어서 아시아 주요 국가에 24시간 이내에 배송하기 위해 싱가포르에 3D프린팅 공장을 세웠다. 이런 분야도 광의의 물류업이라고 볼 수 있는 시대가 됐다.


도전 과제

동원산업의 동부익스프레스 인수는 앞서 언급한 대로 긍정적인 측면이 많은 의사결정이다. 장기적으로는 동원그룹의 신성장 동력으로서의 역할을 수행할 것으로 예상된다. 그러나 동부익스프레스의 경우 택배사업이 없다. 경쟁 관계인 CJ대한통운, 한진, 롯데글로벌로지스 등이 택배사업을 중요한 사업영역 중 하나로 삼고 있다는 점에서 한계를 가지고 있다. 해외사업도 마찬가지다. 동원 로엑스 시절부터 국내 시장에 초점을 맞춰오다 보니 현대글로비스나 판토스 등 해외 사업을 일찍부터 추진해 온 기업과의 경쟁에서 한계를 가지고 있다.

또한 동부익스프레스의 기존 사업이 항만하역, 여객운송 등이었기에 인수를 통한 직접적인 시너지 획득은 쉽지 않을 것이다. 회사 경영진이 말하듯 시너지보다는 물류 사업군의 상호 보완 및 향후 해외 진출을 고려한 인수의 성격이 강한 것으로 보인다. 물론 해외 진출은 쉽지 않은 과제다. 동원산업의 기존 취급 품목이 주로 식품이다 보니 동원그룹과 연계한 해외 진출 등에는 통관체계, 운송체계 등과 관련해서 극복해야 할 많은 난제가 있다. 또 일반 품목의 경우에도 이미 CJ대한통운 등의 국내 주요 종합 물류기업들이 해외 현지 업체들에 대한 적극적인 M&A로 해외 시장 진출을 가속화하는 상황이라 동부익스프레스의 인수만으로는 실질적 경쟁력을 확보하기 어려울 것으로 판단된다.

두 회사는 주로 다뤄온 품목도 다르다. 국내 물류시장에서도 로엑스가 소비재 물류 중심이었다면 동부익스프레스는 원자재 중심이었다. 따라서 단기간 내 눈에 띄는 시너지 효과를 보기는 쉽지 않을 것이다. 결국 동원산업의 동부익스프레스 인수가 성공적이었다고 평가받기 위해서는 세 가지 측면에 주목할 필요가 있다. 첫째, 두 회사의 상호 보완 차원을 벗어나 3자 물류 사업에 있어서 차별화된 역량을 구현할 수 있을지, 둘째, 해외 법인들을 중심으로 적극적인 해외 시장 진출이 가능할지, 셋째, 지속적인 투자를 바탕으로 신성장 동력의 추가 확충이 뒤따를 것인지다. 

편집자주

이 기사의 작성에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 정하영(서울시립대 도시사회학과/경영학부 4학년) 씨와 허옥엽(성균관대 문헌정보학과 4학년) 씨가 참여했습니다.


정호상 인하대 아태물류학부 교수 hjung@inha.ac.kr
조진서 기자 cjs@donga.com 

DBR mini box I 플레이리스트는? 플레이리스트는 웹드라마를 제작하는 디지털 콘텐츠 스튜디오로 2017년 5월 네이버 자회사인 네이버 웹툰과 스노우가 공동 출자해 설립했다. 2017년 12월 구글코리아 출신의 박태원 대표가 선임됐다. 대표작으로는 ‘에이틴’ ‘연애플레이리스트’ ‘엔딩 시리즈’ ‘엑스엑스(XX)’ 등이 있다. 네이버TV, 유튜브, 페이스북, 인스타그램 등 다양한 SNS 채널을 운영하고 있으며 일부 작품은 TV에도 동시 방영했다. 주 수익원은 웹드라마를 통한 간접 광고(PPL)와 브랜디드 콘텐츠 제작, 작품 유통권 판매 등이 있으며 OST, 웹툰, 커머스 등으로 사업을 확장하고 있다. 현재 직원 수는 90여 명이다.

강명희 CMO는 “팬들은 도하나란 캐릭터가 마치 실존 인물인 것처럼 살아 숨 쉬는 데 환호했다. 이런 채널들을 통해 팬들의 충성도가 높아졌다”고 설명했다.

10대들을 중심으로 형성된 팬덤은 다른 세대로 확장시키기에도 유리하다. 이들 10대도 시간이 지나면 20대가 되고, 대학생이 된다. 한번 플레이리스트가 만든 세계관에 몰입하게 된 소비자들은 자연스럽게 플레이리스트의 20대 대학생용 콘텐츠로 유입될 가능성이 높아진다. 동시에 10대, 그중에서도 딸들과 소통을 많이 하는 사람이 어머니라는 점을 감안하면 자연스럽게 40대, 50대로 시청자층이 확장된다. 실제로 플레이리스트는 덕질을 하는 고3 캐릭터와 현실 감각이 없는 딸에게 ‘팩트 폭격’을 하는 엄마가 티격태격하는 드라마 ‘인서울’을 만들어 콘텐츠의 세대 확장을 시도했다. 세대 확장을 위해 어설프게 40대, 50대용 콘텐츠를 만드는 것보다는 10대들이 해당 콘텐츠를 보면서 “엄마 같이 보자. 이거 재미있어”라고 이야기할 수 있는 콘텐츠를 제작하는 게 더 낫다고 판단한 것이다.

2. 공격적인 OKR로 한계를 넘다

“우리나라 10대들의 대중문화에 가장 크게 영향을 끼치는 작품을 만들자.”

박 대표가 사내 공유한 에이틴 프로젝트의 목적은 언뜻 보면 이상적이고도 무모한 도전 과제가 아닐 수 없었다. 하지만 목표는 리더 개인의 치기 어린 욕심도, 허무맹랑한 이상도 아니었다. 목적(Object)은 구성원들이 함께 달성해야 할 핵심 결과(Key Result), 즉 ‘시청 시간’으로 구체화했다. 추상적인 목표를 손에 잡히는 수치로 현실화한 것이다. 박 대표는 “정성적 목표를 달성했는지 여부를 판단하려면 그에 걸맞은 정량적인 수치가 필요하다. 에이틴의 경우, 예컨대 중•고등학생 인구의 70% 이상은 시리즈 전체를 꾸준히 봤다는 가정이 성립해야 목표를 달성했다고 말할 수 있다. 그만큼을 역산한 시청 시간을 우리가 달성해야 할 정량적 목표로 설정했다”고 말했다.

박 대표는 구글에서 일하면서 체화한 ‘OKR’ 중심의 일하는 방식을 플레이리스트에 이식했다. OKR는 목표(Object)와 핵심 결과(Key Result)의 약자로 기업과 팀, 혹은 개인이 목표를 달성하고 협력하기 위해 세우는 일종의 약속을 의미한다. 목표가 성취해야 할 대상이라면, 핵심 결과는 그것을 달성하기 위한 구체적인 방안을 의미한다. OKR는 구성원들을 분명한 목표를 향해 정렬시키는 역할을 한다. 그러려면 측정하고 검증할 수 있는 핵심 결과가 반드시 필요하다.

2 플라이휠(Flywheel)은 동력 없이 관성만으로 회전운동을 하는 자동차 부품이다. 플라이휠 효과는 제프 베이조스 아마존 회장이 아마존 초창기에 저비용과 낮은 가격으로 고객 경험을 개선, 고객이 증가하면 곧 트래픽, 판매자, 상품군을 늘려 다시 고객 경험을 개선하는 선순환 바퀴를 만들어 낼 수 있다는 플라이휠 그림을 냅킨에 그려 아마존의 일하는 방식으로 유명해졌다. 닫기

이 돌아가고 있다. 박 대표는 “웹드라마뿐 아니라 TV 미드폼 드라마에서도 인정받는 우수한 IP로 시청자들의 트래픽과 화제성을 집중시키고, 그것을 다시 매출로 연결해 회사를 성장시키고 인재를 모아 더 우수한 IP를 개발하는 선순환을 이끌겠다”고 말했다.

6. 앞으로, 어떻게 나아갈 것인가?

플레이리스트는 견고한 세계관을 형성하고, 그 안에서 다양한 캐릭터를 실존 인물처럼 느끼는 ‘러플리 팬덤’을 구축함으로써 브랜드 자체의 인지도뿐 아니라 10대와 20대 중심의 확고한 지지를 얻는 데 성공했다. 플레이리스트의 비즈니스 모델이 장기적으로 성공하려면 무엇보다 ‘러플리 팬덤’을 잘 관리할 뿐 아니라 확장시키는 게 중요하다.

특히 팬덤은 ‘양날의 검’의 특성을 가지고 있다. 덕질을 하는 팬들이 많아질수록 해당 콘텐츠에 대해서 팬들이 원하는 바, 눈높이가 높아질 수밖에 없다. 이제는 팬들과 좀 더 깊이 있는 수준으로 소통해서 팬들이 자신이 이 세계관에서 중요한 역할을 하고 있다고 믿게 만드는 것이 중요하다. 그러려면 보다 적극적으로 플레이리스트 세계관에서 팬들이 자신의 이야기를 하고, 그 이야기들이 반영되는 것 같은 모습을 보여줄 필요가 있다.

플레이리스트는 플레이리스트 세계관에서 중요한 캐릭터들의 인기가 높아지고, 이를 실존 인물로까지 느끼게끔 하면서 팬덤을 형성하는 데 성공했다. 하지만 세계관을 해칠 수 있는 위기는 언제든 닥칠 수 있다. 해당 캐릭터를 연기하는 연기자가 세계관에 맞지 않는 형태로 문제를 일으키거나 높은 인기로 인한 출연료 인상으로 출연 문제를 일으킬 수도 있다.

예를 들어, ‘캐리 언니’로 유명한 콘텐츠 미디어 업체 캐리소프트는 1대 캐리인 ‘강혜진’ 씨가 하차하면서 구독자들의 엄청난 반발이 일어났다. 이처럼 세계관에서 캐릭터를 실존 인물처럼 느끼게 하는 것까지는 좋지만 해당 캐릭터를 연기하는 사람들의 인기가 하락하거나 연기자들이 이미지 실추로 이어지는 사건 등에 연루될 경우 어떤 방식으로 세계관에 영향을 주지 않게 할지를 늘 고민해야 한다.

플레이리스트와 영역은 다르지만 플레이리스트처럼 세계관을 기반으로 비즈니스를 하는 콘텐츠 기업들이 어떤 방향으로 팬덤을 확장시켜나가는지를 참고하는 것도 좋겠다. 게임회사 넥슨은 팬들을 위해서 일명 ‘네코제’라고 불리는 넥슨 콘텐츠 페스티벌(Nexon Contents Festival)을 운영하고 있다. 넥슨의 다양한 게임을 플레이하는 것을 좋아하는 팬들이 중심이 돼서 만드는 넥슨 콘텐츠 축제라고 할 수 있다. 게임 캐릭터를 중심으로 하는 굿즈와 팬아트 등이 전시 판매되고, 게임 캐릭터의 코스튬 행사, 게임 OST 콘텐츠 행사 등이 열린다.

여기서 중요한 점은 넥슨이 철저하게 넥슨의 게임 유저 팬들이 게임의 지식재산권(IP)을 개방하고, 팬들이 직접 2차 창작물을 만들어 전시하고 판매하도록 장려했다는 점이다. 2015년부터 시작된 이 행사에 자발적으로 참가한 유저 아티스트 숫자가 무려 1500명이 넘는다. 그리고 이들이 기획하고 만들어서 판매한 액세서리, 피규어, 인형 같은 창작물 개수도 수십만 가지에 달한다. 플레이리스트도 앞으로 더 깊이 있는 수준의 세계관, 그리고 그 세계관에 더 깊이 있는 수준의 팬들을 만들어 내기 위해서 그들의 팬을 보다 생산적인 팬덤 집단으로 유도하는 방식을 고민해야겠다.