경량 방법론 주의
한번 만에 완벽하게가 아니라, 한 곂씩 씌워가며 점점 완벽하게
- 마치 여러겹으로 만들어진 애플파이 같이
- 가볍게 한 번 돌린 다음에, 다시 가볍게 돌리는 식으로 여러 번 반복
사전 분석이나 기획을 최소화하고 프로토타입을 빠르게 만들어 고객 반응을 확인 후 점차 개선 -> 이거뭐 디자인 씽킹이랑도 일맥상통하잖아?
본부-센터-팀-실 과 같은 수직적 조직구조가 아닌 프로젝트 단위의 셀조직구조(프로젝트 주도형 조직구조)
전사적인 일괄 도입이 아닌, 부분 부분 도입이 자발적으로 전사로 퍼져나가게(바텀업방식)
협력을 위해 직원 평가방식을 상대평가 -> 절대평가, 360도 평가방식으로 전환
조직관리 방안
불확실한 환경에 적응하기 위한 ‘애자일’ 생각·리더십·조직형태 모두 가볍게…
209호 (2016년 9월 lssue 2)
Article at a Glance
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경영환경의 불확실성이 커지면서 애자일 방법론에 대한 관심이 높아지고 있다. 그러나 애자일 방법론 자체가 불확실성이 높은 환경에 대응하는 과정에서 발전된 관리 방식이다 보니 제조업 중심인 국내 기업들이 이를 적용하는 데 애를 먹고 있는 것도 사실이다. 특히 애자일 기법을 잘 정착시키기 위해서는 조직문화나 철학을 바꾸는 작업이 선행돼야 한다. 조직에 애자일을 도입하는 단계는 크게 진단 및 준비(Initial Setup) → 시범적용(Pilot) → 확장 시범적용(Expanded Pilot) → 전사 확산(Transformation)으로 진행된다. 특히 전사 확산 단계가 되면 전사 차원의 애자일 오피스를 만들고 직원 평가 제도를 다면평가와 절대평가로 바꾸는 것이 필요하다. 조직 구조 역시 기존 수직적 계층 구조보다는 셀 구조로 변환하는 것이 필요하다. |
애자일 혁신(Agile innovation)은 지난 30여 년 동안 소프트웨어 개발 분야에서 엄청난 변화를 불러일으켰다. 애자일 기법은 소프트웨어 개발의 성공률을 크게 높였고 품질 개선과 시장 진입의 가속화를 이뤄냈으며 생산성도 크게 향상시켰다. 그리고 최근 이 애자일 방법론(Agile methodology)이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확산되고 있다.
최근에 발행된 몇몇 리서치 자료에 따르면 애자일을 조직 내에 도입할 때 겪는 가장 큰 어려움이 ‘조직문화의 변화’다. 애자일 방식을 받아들이기 위해서는 조직 내 프로세스 및 리더십의 변화가 필요한데 이에 대한 저항이 만만치 않다는 것이다. 많은 전문가들 역시 애자일을 성공적으로 적용하기 위해서는 조직문화의 변화가 핵심이라는 것을 공통적으로 지적한다. 그만큼 애자일을 도입하는 것은 쉽지 않은 것이 현실이다.
애자일은 불확실성이 높은 비즈니스 상황 변화에 대응하는 과정에서 발전된 관리 방식인 만큼 비교적 안정된 비즈니스 환경에서 수행했던 기존의 개발 및 조직문화와는 많은 차이가 있는 것이 사실이다. 예를 들어 과거에는 사전에 완벽한 분석이나 기획을 위해 많은 시간과 노력을 사용하고 나서 프로젝트를 시작했다면 애자일에서는 사전 분석이나 기획을 최소화하고 시제품이나 MVP(Minimal Viable Product)를 빠르게 만들어 고객 반응을 확인하면서 점진적·반복적으로 제품을 개발한다. 또한 상명하달 형태의 수직적인 조직구조보다는 비즈니스 상황변화에 빠르게 대응하기 위해 직원들의 오너십과 자발성을 강조하는 수평적인 조직을 추구한다.
이러한 애자일 경영이 갖는 조직 및 개발 문화의 변화는 과거 2·3차 산업에서 잉태됐던 경영 패러다임에서 벗어나 근본적으로 기업경영을 복잡 적응계로 바라보는 관점의 변화에서 출발한다. 이런 변화는 전체 직원들에게 기존에 가지고 있던 사고방식과 관리 방법의 큰 변화를 요구하는 것으로 일부 경영진이나 직원들이 쉽게 받아들이기 어려운 것이 현실이다. 또한 성공한 기업들은 나름대로의 성공 방정식이 있다 보니 과거의 방식에 애착을 가질 수밖에 없다. 따라서 애자일 조직으로의 변화를 기획할 때 많은 글로벌 기업들은 장기적인 관점에서 3∼5년의 기간을 두고 진행하는 것이 일반적이다. 글로벌 애자일 단체 중 하나인 스크럼 얼라이언스(Scrum Alliance)는 “스크럼은 단순한 프랙티스들의 집합 이상이며 근본적으로 사고방식(way of thinking)의 변화다. 자기 조직화(Self-organizing)된 팀과 임파워먼트(empowerment), 지속적인 변화와 개선이 필요하다”라고 얘기한 바 있다.1
<표 1>은 전통적 경영 방식과 애자일 방식이 갖는 특징을 요약한 것이다.
애자일 도입 방법과 로드맵
시대마다 유행하는 경영기법들이 있다. 한때 기업들이 앞다퉈 도입하던 6시그마라든지, BPR(business process reengineering, 비즈니스프로세스혁신), CMMI(Capability Maturity Model Integration, 능력성숙도모형결합)와 같은 경영기법들은 대부분 경영진이 주체가 돼 조직 내에 확산하는 톱다운(top-down) 방식으로 도입이 진행됐다. 이런 방식은 경영진의 집중적인 지원하에 일사천리로 진행되다 보니 조직 내에 빠르게 확산시킬 수 있는 장점이 있었다. 그러나 새로운 변화를 거부하는 사람들의 저항도 만만치 않고 무엇보다 경영진에 의해서 주도되다 보니 직원들의 적극적인 참여가 부족한 것이 문제였다. 한때 많은 기업들이 경쟁적으로 도입했던 6시그마도 경영진의 관심이 멀어지면서 지금은 자취를 감추거나 형식적으로 수행되는 곳이 많아졌다. 반면에 직원들이 자발적으로 조직 내 도입을 추진하는 이른바 보텀업(bottom-up) 방식은 직원들의 적극성이 높다. 하지만 경영진의 관심이 부족하다 보니 교육이나 컨설팅 같은 지원을 얻기가 어려운 경우가 많다. 이 방식 역시 새로운 변화에 저항하는 사람들을 피할 수는 없으므로 부분적으로 적용하게 되는 경우가 자주 발생하거나 혹은 내부 장벽에 막혀 흐지부지되는 경우가 많다. 국내에서 애자일을 도입했던 많은 기업들이 대부분 보텀업 방식으로 애자일을 도입하다 보니 내부 확산에 한계가 있었던 것도 사실이다. 삼성전자 및 LG전자와 같은 글로벌 기업 역시 10여 년 전부터 애자일 방식을 도입해왔지만 사업부 혹은 개별 팀 단위의 도입이었지 전사적인 차원에서 도입을 검토한 것은 최근의 일이다.
애자일은 기존 경영기법들과 달리 프로세스뿐만 아니라 직원들의 사고방식과 리더십 등의 변화를 요구한다. 때문에 예전처럼 톱다운 방식만으로는 내부 확산에 한계가 있었다. 특히 우리가 오랫동안 유지해온 명령과 통제 중심의 수직적인 조직구조와 대치되는 것이다 보니 내부 저항이 만만치 않다. 그래서 많은 조직들은 톱다운과 보텀업 두 가지 방식을 적절히 조합해 사용한다. 이 방식의 특징은 경영진의 지원하에 교육과 컨설팅을 제공하면서 애자일에 관심 있는 비즈니스팀부터 점진적으로 적용하는 것이다. 톱다운 방식보다는 조직 내 확산이 느리겠지만 자발적인 의지가 있는 팀을 대상으로 적용하기 때문에 도입의 효과나 지속성 측면에서는 뛰어나다. 왜냐하면 모든 팀들은 성과를 높이는 것을 목표로 하기 때문에 다른 팀에서 효과를 봤다면 서로 경쟁적으로 도입하려고 하기 때문이다. 이렇게 사업부들이 자발적으로 도입하게 만드는 것은 경영진의 압력보다 훨씬 효과적이다. 필자는 가끔씩 애자일 도입을 쉽게 생각하는 경영진을 보게 된다. 이런 분들은 과거에 그랬듯이 톱다운 관점에서 접근하면서 모든 개발팀에게 일방적으로 애자일을 강요하는 경향이 있다. 더 큰 문제는 제대로 된 교육이나 컨설팅도 제공하지 않으면서 자체 역량으로 적용할 것을 지시한다. 이렇게 되면 애자일 철학을 쉽게 받아들이지 못하는 팀에게도 곤혹이지만 애자일 도입에 대한 의지가 있는 팀도 초기 시행착오를 극복하지 못하고 결국은 원래대로 돌아가는 경우가 많다.
때문에 많은 글로벌 기업에서는 애자일을 도입할 때 다음과 같은 로드맵을 사용한다. 조직 내에 어느 정도 안착하기까지의 기간은 조직 규모에 따라 다르지만 최소 3∼5년 이상 소요되는 것으로 알려져 있다. 조직이 크지 않다면 확장 시범적용은 생략할 수 있다.
1) 진단 및 준비(Initial Setup) 단계
이 단계는 조직에서 애자일 경영방식을 이해하고 조직 내부에 어떻게 적용시켜나갈 것인지 계획을 수립하는 단계다. 대부분의 기업은 나름대로 발전시켜온 프로세스와 조직 구조가 있기 마련이므로 애자일 관점에서 기존 프로세스와 조직 구조, 개발 환경을 검토하고 개선사항을 도출하는 것이 필요하다. 이때 기존에 효과적으로 잘 활용되고 있는 프로세스를 버리고 무조건 애자일로 바꾸는 것은 바람직하지 않다. 때문에 경험 있는 외부 전문가의 도움을 받는 것이 좋다. 이렇게 개선 사항들이 도출됐다면 이를 기반으로 조직에 맞는 애자일 적용 계획을 수립한다. 애자일 프로세스는 관리 및 기술영역에 걸쳐서 광범위하게 존재하므로 우리 조직에 필요한 것이 무엇인지를 고려해야 한다. 최근에는 SW 개발 조직에만 적용되던 애자일 프로세스가 마케팅이나 교육, 기획, 하드웨어 개발 등 다양한 분야에도 확장돼 적용되고 있다.
애자일 교육은 전체 직원을 대상으로 하는 세미나와 특정 인원을 대상으로 하는 계층별 워크숍으로 나눠서 실시한다. 세미나는 전체 직원들을 대상으로 애자일 경영 철학과 주요 내용을 이해하는 취지에서 수행한다. 세미나 시간은 3∼4시간 정도가 적절하다. 계층별 워크숍은 크게 중간관리자를 위한 애자일 리더 워크숍과 상위 관리자를 위한 경영진 워크숍으로 나눌 수 있다. 리더 워크숍은 실제 팀을 이끌 리더를 대상으로 애자일 리더의 역할과 실무를 중심으로 2∼3일 정도 진행한다. 애자일 경영진 워크숍은 CEO를 포함한 실무 경영진을 대상으로 애자일 개발 철학과 경영진의 역할 변화에 초점을 맞추어 1∼2일 정도 진행한다.
2) 시범적용(Pilot) 단계
시범적용은 우리 조직에 맞는 해답을 찾는 과정이라고 할 수 있다. 각 조직마다 개발하는 제품이나 서비스의 상황이 다르기 때문에 애자일 프로세스를 교과서처럼 적용할 수는 없다. 기존에 잘 사용하던 베스트 프랙티스가 있다면 애자일 프랙티스와 혼합해 우리 조직에 맞는 효과적인 방법을 찾아야 한다. 시범적용은 그 방법을 찾는 탐색 과정인 셈이다. 이 단계에서는 애자일에 관심이 있는 사업부들을 대상으로 2∼3개 팀을 선정한다. 이렇게 하는 이유는 어느 1∼2개 팀에서 애자일이 제대로 적용되지 않을 수도 있기 때문이다. 시범적용 팀의 사이즈는 10명 전후의 소규모 팀으로 구성하는 것이 좋다. 이렇게 시범적용 팀이 선정되면 팀원들이 변화된 업무환경을 이해하고 자기주도적으로 움직일 수 있도록 애자일 개발 및 관리 방식에 대한 워크숍을 2∼3일 진행한다. 이후에는 해당 팀과 관련된 이해관계자(SW개발팀이 시범적용 팀이라면 현업이 이해관계자가 될 수 있다)를 대상으로도 애자일 교육을 진행한다. 애자일은 비즈니스 부서와 개발팀을 하나로 묶을 수 있는 강력한 프레임워크를 제공하기 때문에 개발팀과 관련된 이해관계자들에게도 애자일 경영 방식에 대한 인식이 중요하다.
시범 적용 단계에서는 처음 애자일을 적용하다 보니 모든 활동이 낯설고 어색하므로 시행착오를 겪을 수밖에 없다. 이런 시행착오를 완화하기 위해서는 애자일 전문가의 멘토링이나 코칭이 필요하다. 애자일에서는 이런 전문가를 애자일 코치라고 부르는 데 이들의 역할은 다음과 같다.
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애자일 코치의 역할 ● 비즈니스 성과가 날 수 있도록 애자일 프랙티스 적용 멘토링
● 조직에 적합한 표준 프로세스 수립 지원
● 애자일을 적용하면서 나타나는 개발팀과 이해 관계자 간의 이슈 해결
● 구성원이 잠재력을 발휘하고 상호협력할 수 있도록 코칭
● 애자일이 조직 내 정착할 수 있도록 이해 관계자 변화 관리
● 애자일 관리 도구 활용 가이드 |
애자일 코치는 초기 2∼3개월은 팀을 자주 방문해 애자일 프랙티스 적용을 지원하고 이후에는 회수를 점차 줄여나간다. 또한 일정기간(6∼10개월) 동안 시범 적용 팀의 리더를 멘토링하면서 역량 있는 애자일 리더로 성장할 수 있도록 코칭한다. 시범적용이 끝나면 그동안 진행됐던 성과와 프로세스 자산, 교훈을 문서로 정리한다.
3) 확대 시범적용(Expanded Pilot)
이 단계는 시범적용 결과를 바탕으로 좀 더 규모가 큰 프로젝트나 사업부서 전체에 적용하는 단계다. 진행 방식은 시범적용 단계와 유사한 활동을 수행한다. 여러 팀으로 확대 적용하면서 각 팀에 맞는 애자일 방식을 찾는 단계다.
4) 전사 확산(Enterprise Transformation)
이 단계에서는 본격적인 애자일 조직으로 변화하는 단계로 조직 내 프로세스 및 조직구조의 변화가 필수적이다. 여러 가지 변화해야 할 요소들이 많지만 크게 3가지로 정리해서 요약하면 다음과 같다.
i) 전사 품질 조직의 변화
회사마다 전사 품질 관련 조직은 품질보증, PMO(Project Management Office·프로젝트 관리 조직), 혁신 그룹 등 다양한 형태로 존재한다. 이들은 보통 조직 내에서 제품 및 서비스 개발 활동의 프로세스를 개선하거나 품질을 점검하는 역할을 수행한다. 애자일을 도입하면 이러한 품질 관련 조직의 역할도 변화가 필요하다. 전사 프로젝트를 총괄하고 지원하는 PMO 그룹이나 혁신 그룹은 애자일 오피스(Agile Office)로 전환하거나 역할을 통합해야 할 필요가 있다. 애자일 오피스는 사업부에 있는 개별 팀들이 애자일을 원활히 적용할 수 있도록 지원하는 조직이다. 애자일 오피스는 경험 있는 애자일 코치로 구성되며 조직 구성원에게 애자일 교육과 멘토링 등을 제공한다. 또 조직에서 발생하는 다양한 애자일 관련 이슈나 이해관계자 간의 갈등 해결을 지원한다. 기존 품질 관련 그룹에 있던 사람들은 애자일 지식과 경험을 습득할 필요가 있으며 기존에 하던 일도 애자일 관점에서 전반적인 변화가 요구된다. 애자일 환경에서의 품질 관련 조직은 보다 적극적으로 개발 과정에 참여할 것을 요구한다.<그림 2>는 애자일 오피스가 지원하는 조직의 모습이다.
ii) 직원 평가 방식의 변화
전사 확산 단계에서 변화해야 할 중요한 요소 중 하나는 직원들의 평가 방식이다. 많은 기업들은 2·3차 산업에서 효과적으로 활용되던 상위 관리자 중심의 평가와 상대평가 방식을 가지고 있다. 상위 관리자 중심의 평가란 팀원을 평가할 때 상사가 평가한 것만 인사에 반영하는 방식이다. 이 경우 팀원은 상사가 시킨 일에만 집중하고 동료 간의 협업에는 거의 신경 쓰지 않는 것이 현실이다. 하지만 애자일 개발에서는 조직화된 팀으로 운영되기 때문에 상사의 지시가 아니라 동료 간의 협력이 더욱 많이 발생한다. 따라서 팀원들 중에 누가 열심히 했는지는 상위 관리자보다 동료들이 훨씬 더 잘 알게 된다. 상대평가제도는 사람들의 경쟁을 통해서 조직의 성과를 높이려는 취지에서 만들어진 제도이나 팀원 모두가 열심히 일했어도 누군가는 A를 받고 누군가는 D를 받아야 하는 문제점을 야기한다. 하지만 현실에서는 각 팀원의 실력이 대부분 큰 차이가 없기 때문에 C나 D 등급을 받은 사람은 부당하다고 느낄 수밖에 없다. 또한 이런 상대평가제도하에서는 나의 일을 미루면서 남을 도와주기가 어려운 것이 현실이다. 만약 상대방을 도와주느라 나의 업무가 지연되면 평가에서 불이익을 받을 수도 있기 때문이다. 그래서 상위 관리자 중심의 평가와 상대 평가는 팀의 협력을 저해하는 요소로 작용하기 쉽다. 이 때문에 애자일에서는 동료 평가가 포함된 다면평가제도와 절대평가를 권장한다. 모든 팀원이 열심히 잘했다면 모두 A나 B를 받아야지 인위적으로 일부만 C나 D를 받는 것은 불공정하다는 것이 애자일의 특징이다. 마찬가지로 일방적인 평가보다는 다면평가가 공정성 측면에서도 바람직하다. 성과평가의 변화는 애자일 도입 시 직원들에게 중요한 이슈이므로 초기에 인사팀과 협의해 점진적으로 제도를 개선해나가는 것이 좋다.
iii) 조직 구조의 변화
국내 많은 기업들이 본부→센터→실→팀 등으로 이어지는 수직적 계층 구조와 기획, 개발, 디자인, 테스트 등이 독립적으로 운용되는 기능형 조직구조를 가지고 있다. 하지만 이런 구조는 극도로 불확실한 비즈니스 환경에 대응하기에는 한계가 있다. 수직적 계층구조는 직원들의 다양한 의견을 수용하기 어렵게 만들고 의사결정 시간도 길어지는 단점이 있다. 기능형 조직구조 역시 개별 역량은 높일 수 있으나 자기 관점에서만 업무를 바라봄으로써 업무 간 장벽을 키우고 다양한 생각이 융합하고 교류하는 것을 방해한다. 그래서 애자일에서는 소규모의 자기 조직화된 팀으로의 변화를 권장한다.
최근에 국내 인터넷 선두주자인 네이버는 현장 중심 경영과 의사결정을 빠르게 하기 위해 계층형 구조에서 방사형의 소규모 셀 조직으로 변화를 시도했다. 셀 조직은 비즈니스 서비스를 개발하고 운영하는 데 필요한 기획, 개발, 디자인, 테스트 등 제반 기능을 포함한 자기완결형 조직으로 애자일에서 이야기하는 기능 혼합형 조직이다. 네이버는 이러한 셀 조직에 독립적인 의사결정 권한까지 줘 의사결정 속도를 높이고 있다.2 네이버가 추진한 조직 변화는 전형적인 애자일 조직구조로의 변화라고 볼 수 있다. 이러한 조직 구조는 직원들의 오너십을 높이고 사람들 간의 상호작용을 더욱 활발하게 함으로써 창의성과 혁신을 발현시킬 수 있는 환경을 제공한다.
<그림 3>은 애자일에서 자기 조직화된 팀의 구조이다.
맺음말
우리는 산업화 시대의 후발주자로 출발해서 지금은 당당히 선진국의 문턱에 올라왔다. 그동안 눈부신 성장을 해왔으며 우리 스스로 자부심을 느껴온 것이 사실이다. 국내 유수의 기업들이 글로벌 기업으로 성장해오면서 나름대로 경영 노하우를 가지고 있지만 그 대상은 어디까지나 2·3차 산업이 중심이었다. 지금 경제적 부를 창출하는 중심은 지식과 정보기반의 4·5차 산업이다. 이런 산업의 변화에 대응하기 위해서는 우리의 전통적 경영방식으로는 한계가 있다. 애자일 경영은 실리콘밸리에서 출발한 경영기법으로 극심한 비즈니스의 불확실성에 대응하면서 창의적으로 제품을 개발하는 실천적인 방법론을 제시한다. 비록 우리가 나름대로 성공했던 경영방식과 많은 부분 배치되는 부분이 있지만 과거의 성공방정식에 갇혀 있어서는 안 될 것이다.
이재왕애자일소사이어티 대표 ljw@agilesociety.co.kr
필자는 고려대와 서강대에서 환경공학과 소프트웨어공학 석사 과정을 졸업했으며 지난 20여 년간 IT 관련 프로젝트 관리 및 프로세스 개선 컨설팅을 수행해왔다. 지난 몇 년 동안 SW 개발 조직의 성과 향상을 위한 애자일코치로 활동해왔으며 최근에는 애자일 경영의 가치와 철학을 다양한 산업 분야에 확산시키려 노력하고 있다. 저서로는 <애자일 & 스크럼 프로젝트 관리>가 있다.
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