컨설턴트에게 요구되는 사고 능력

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논리적 사고(logical Thinking) 비판적 사고(critical Thinking) 연역적 사고 귀납적 사고 구조적 사고 함수적 사고 어브덕션 사고 MESE 사고 인과루프 사고 가설적 사고 디자인 씽킹 전략적 사고 옵션 사고 DAIT사고 프로세스 사고 포지티프 사고 프레임워크 사고 명제 가설 팩트 설계 디시전메이킹 검증 인과관계 거시->미시 우선순위

컨설턴트는 어떤 가치를 창출하는 사람들인가

벌써 컨설팅 업계에서 종사한지도 6년 차가 다되어 갑니다. 저는 Accneture, EY Parthenon, Kearney 등 회사를 거쳤는데요. 6년 차가 되어서야 컨설턴트가 이런 측면에서는 돈을 주고 쓸만큼 가치가 있을 수 있겠구나라는 생각이 들어서, 컨설턴트에 가치에 대해 언급해보고자 합니다. 저 뿐만 아니라 많은 컨설턴트들이 이런 생각을 할 겁니다. 　

전문직도 아니고 기술직처럼 기술에 특화된 직업도 아니고, 도대체 뭐하는 직업이지. 차라리 이 시간에 전문지식이나 기술을 쌓는게 나을거같은데... 이직하고 싶다

저도 6년간 위와 같은 생각을 하면서 컨설턴트로써 살아왔는데, 최근 그것에 대한 답을 드라마보다가 찾았습니다. 손예진과 현진 주연의 사랑의 불시착은 많은 분들이 아실겁니다.(손예진을 먼저 언급한 이유는 제가 손예진을 좋아하기 때문입니다) 꽤나 뒤쪽 에피소드로 기억하는데, 주인공인 윤세리가 첫째 오빠에게 "장학재단 운영해보지 않을래?"라는 제안을 하게 되고, 첫째 오빠는 그 제안을 받아들이게 되는 신이 있습니다. 만약, 비 컨설턴트인 사람에게 돈은 내가 얼마든지 줄테니까 장학재단 하나 만들어봐 혹은 돈은 내가 얼마든지 줄테니까 회사하나 차려봐라는 제안을 한다면, 그러한 프로젝트를 성공적으로 수행해낼 수 있을까요? 아마 힘들 겁니다. 왜냐하면, 돈이 얼마든지 펀딩이 된다고 하더라도, 어디서 시작해서, 일을 어떻게 진행시킬지, 누구한테 연락해서 도움을 청해야할지 등등 무수히 많은 문제해결과 스케쥴 관리에 익숙해져 있지 않기 때문일겁니다. 　

컨설턴트의 가치는 어떤 일이든(개인의 일이든, 기업의 일이든, 국가의 일이든, 특수 조직의 일이든) 그것을 처음부터 끝까지 설계하고 핸들링해서 원하는 요건을 만족시킬 수 있는 능력에 있습니다.

말은 간단합니다. 하지만, 어떤 일이든 능숙하게 핸들링해서 성공까지 가져가려면 다양한 사고과정에 익숙해져 있어야하고, 스케쥴 관리능력, 커뮤니케이션 능력, 리스크에 대한 민감한 감도 등의 능력이 필요합니다. 이때 컨설턴트로써 필요한 사고과정이 바로 아래와 같은 것들입니다.

사고법이란

아래 제시된 컨설턴트에게 요구되는 사고능력은 문제해결의 과정에서 필요한 사고법들입니다. 문제해결은 크게 요건정의-설계-실행-검증의 단계로 이루어지며, 각 단계에서 다른 사고법이 요구됩니다. 문제해결에 대한 내용은 다음의 링크에서 확인하길 바랍니다.
　
각 사고법은 what - why - how의 관점에서 검증되어야할 필요가 있습니다.
1. 먼저 이 사고법이 무엇인지?
2. 왜 이러한 사고법이 유용한지?
3. 이 사고 법은 어떻게 활용하는지?
에 대해 자문하면 스스로의 이해를 도울 수 있습니다.

핵심 기초 사고

핵심기초사고는 특정한 케이스에서 활용되는 사고가 아닌, 모든 사고의 베이스가 되는 사고법입니다. 따라서, 가장 중요합니다.

논리적 사고

논리적 사고(Logical Thinking)이란 결론과 근거의 관계를 명확히 하는 것(인과관계)으로, 객관적이고 합리적으로 생각하기 위한 사고법입니다. 쉽게「○○이니까 XX다」라는 여러사고의 가장 기초가 되는 사고법입니다.

비판적 사고

논리의 바름과 그릇을 의심해 보는 것으로 사고의 정확도를 높이는 사고법입니다.
　
비판적 사고는 결론과 근거의 타당성에 대해 고려하는 것입니다. 결론과 근거에 대한 전제를 타당하지 않게 설정하거나 해석이 다르면 그 주장은 쓸모 없어 지겠죠. 또한, 문제설정 자체가 틀린 경우 어떠한 논리적 사고를 설정해도 의미가 없습니다.
　
비판적사고는 이러한 논리적사고와 가설적 사고를 보완하는 기능을 합니다. 전제는 올바른지, 주장과 전제의 연결은 올바른지, 결론과 근거의 연결은 올바른지, 객관적이고 비판적인 시선으로 검증합니다. 여기서 비판이란 주장에 단순히 태글을 거는 행위가 아니고 주장을 검증하는 건전한 활동입니다.

가설이란 아직 증명되지 않은 논재로 아무리 천재여도 모든 경우의 수를 고려할 수 없는 한, 가설의 예외와 마주하게 됩니다. 예외가 존재한다는 것은 그 가설이 100% 옳지 않음을 의미하며 가설의 개선 Room을 의미하기도 합니다. 가설을 세우고 증명한 후, 비판적 사고를 통해 가설이 옳지 않은 경우의 수를 제안하면, 가설은 그러한 반례를 커버하기 위한 더욱 좋은 가설로 발전하게 됩니다.

연역적 사고

none

귀납적 사고

none

어브덕션 사고

none

MESE 사고

none

비즈니스 사고・분석 사고

인과루프 사고

인과루프 사고는 논리적 사고의 확장된 형태입니다. 논리적 사고는 원인-결과의 관계를 명확히 하는 것을 의미합니다. 인과관계 사고는 논리적 사고를 기반으로 나아가서 인관관계 망 을 전체적으로 파악하는 사고입니다.

인과관계를 생각할 때는, 보통 단편적인 인과관계만을 고려하기 쉽습니다. 이것이 속히 말하는머리 좋다는 사람과 범인의 차이이죠. 전체적인 인과관계는 복수개의 단편적 인과관계의 연결로 이루어져 있습니다. 어떠한 인과간계든지 간에전체적인 인과관계의 망을 머리 속에 그려놓고단편적인 인과관계는 전체적인 인과관계 망 속에서 겨우 한 부분에 속하지 않음을 인지할 필요가 있습니다.

확률적 사고

인과루프 사고에서 보았던 nested 된 원인과 결과는 100% 확실치 않으며, 일정한 확률을 갖습니다. 확률적 사고의 가장 큰 장점은 확실치 않은 것에 확신하지 않고 일말의 가능성도 존중할 수 있다는 것입니다.

 

확률적 사고의 예를 들어보기 위해 먼저 가설적 사고를 통해 가설적 결론을 설정해봅시다. 20~30대의 빚투현상은 주식시장의 하락을 가져온다라는 가설을 세웠습니다. 이제 남은 것은 20~30대의 빚투현상이라는 원인과 주식시장의 하락이라는 결과 사이의 세부적인 인과관계 가설을 설정하고 그 확률을 생각해보면 됩니다. 결론이 정해진 것 하나만으로 사고 어프로치가 명확해집니다. 가설을 설정하면, 최종 결론에 다다르기 위해서 어떠한 논점을 고려해야하는지 큰 그림이 잡힙니다.

20~30대의 빚투현상
(100%)-> 채권의무 발생
(40%)-> 1~2년 내에 의무 상환 금액 증가
(40%)-> 주식 처분을 통한 상환 금액 마련
(100%)-> 주식 시장의 유동성 하락
(100%)-> 주가 하락

위에서는 채권의무 발생-> 1~2년 내에 의무 상환 금액 증가-> 주식 처분을 통한 상환 금액 마련-> 주식 시장의 유동성 하락 이라는 논점을 마련하여, 20~30대의 빚투현상은 주식시장의 하락을 가져온다라는 가설의 타당성을 고려해보았습니다. 하지만 1~2년 내에 의무 상환 금액 증가와 주식 처분을 통한 상환 금액 마련이라는 가설은 신용대출의 상환기간은 3~5년정도가 아닐까?, 주식처분을 통한 상환 금액을 마련하는게 아니라, 주식에 있는 돈은 가만히 두고 그동안 벌었던 월급이나 또 다른 대출을 통해서 상환하지는 않을까? 라는 반론의 제기를 통해 확률을 매겨볼 수 있고 그에 따라 가설을 더 합리적인 방향으로 수정할 수 있습니다. 가설의 수정을 계속적으로 반복하면, 인과관계의 확률이 높은 최종 가설을 마련할 수 있습니다.

프로세스 사고

프로세스 사고는 0부터 1에 이르기 까지의 모든 단계를 하나하나 따져 보는 사고입니다. 시간적 순서가 존재하는 태스크에 있어서 프로세스 사고는 매우 매우 유용합니다. 시계열은 인과관계의 근거가 되기 때문에, 프로세스 사고의 구체화는 인과관계의 구체화와도 연결될 수 있습니다. 실전에서 프로세스 사고는 인과관계를 판별할 때, 일의 순서를 잡아나 갈 때, 밸류체인과 같이 전체적인 흐름을 파악할 때 등 그 사용법이 폭넓고 유용합니다. 　

• 프로세스를 더 이상 세분화할 수 없을 만큼 세분화, 구체화되어서 지금 당장 실행한다고 했을때 누설없이 내가 생각한대로 움직일 수 있을 때만 의미가 있습니다. 내가 위의 프로세스대로 진행하면 의문점 없이 프로세스를 진행할 수 있을지를 머리 속으로 시뮬레이션 해보면, 충분히 세분화, 구체화되었는지 검증할 수 있습니다.
• 예를 들어, 재료 다듬기 - 삶기 라는 프로세스는 좋지 않습니다. 재료를 다듬는 시뮬레이션을 해봅시자. 먼저 재료라는건 뭔가? 무엇을 다듬을 것인가? 정해지지 않았습니다. 재료가 정해졌다면, 재료를 몇 개나 다듬을 것인가? 어떻게 다듬을 것인가? 껍질만 벗긴째 통째로 사용할 것인가, 썰 것인가? 또, 일반칼을 사용한 것인가 채칼을 이용할 것인가? 삶을 때는 소금을 넣어서 삶을 것인가 맹물에 삶을 것인가? 또 몇 분이나 삶을 것인가? 삶고난 후에는 찬물에 넣을 것인가 그대로 식힐 것인가? 위의 전 프로세스를 언제까지 끝내면 좋을 것인가? 이러한 의문점이 모두 해결된 후에야 프로세스적 사고를 통한 프로세스가 완성됐다고 볼 수 있습니다. 옆집에서 당근 2개 빌리기 - 집앞 천리마 마트에서 오이 1개 사기 - 서랍에서 야채칼 꺼내기 - 당근과 오이를 0.5센치정도로 어슷썰기 - 다썬 야채는 빈 접시에 담아두기 - 냄비꺼내기 - 물을 500ml 넣기 - 물을 끓이기 - 끓는 냄비물에 소금 넣기 - 썰어놓은 야채 중 오이는 그대로 두고 당근만 5분 대치기라는 프로세스로 구체화할 수 있습니다.
• 동시적 프로세스는 아래와 같은 그림처럼 머릿속에 그려볼 수 있습니다.

소화기 발주받음 - 재고부에 전화 - 창고에서 꺼내기 - 제품 테스트 - 운송부에 소화기 전달 - 발송 ---  일반소비자 A에게 도착
                                                                                             └----  대학교 B에 도착
                                                                                             └----  소방서 C에 도착

• 한 스택홀더가 복수번 등장하는 경우, Sequence 를 이용하면 편리합니다.

구조적 사고

구조화란 한번에 정복하기 힘든 문제가 있을때, 이를 세부적인 부분까지 나누어서 분할한 뒤 각각의 문제를 해결하여 전체적인 문제해결을 도모하는 것입니다. (각개격파하기!)
　
역시나 정의로만 보면 무슨 소리인지 모르겠습니다. 예를 통해 보도록 하겠습니다. 다음과 같은 발생형 문제를 생각해보겠습니다. 스타벅스의 1일매출을 15퍼센트 늘이기 위해서는? 이라는 과제가 있습니다. 자, 어떤 해결방법들을 생각해낼 수 있을까요? 읽기를 멈추고 생각해보세요.
　
막막합니다 역시..곧바로 머리속에 드는 생각은 '호객을 열심히 한다' '신메뉴를 개발한다' 커피 값을 올린다' 정도가 되겠네요. WHAT트리나 WHY트리와 같은 분석도구 없이는 직관적인 해결방법에 의존하게 됩니다. 하지만 직관적인 해결방법은 생각의 누출이 많고 논리성을 보장하기 어렵습니다.
　
그럼 어떻게 접근해야할까요?
　
먼저 스타벅스의 1일 매출을 구조화 해보겠습니다.

스타벅스 1일 매출 = 구매자수 * 1인당 평균 구매액
= [판매형태에 따라서 구조화] (테이크아웃하는 구매자수 * 1인당 평균 구매액) + (점포내 구매자수 * 1인당 평균 구매액)
= [점포내 구매자수를 더 세분하게 구조화] (테이크아웃하는 구매자수 * 1인당 평균 구매액) + (업소내의 좌석개수 * 시간당 가동율 * 시간당 회전율) * 1인당 평균 구매액

- 테이크 아웃하는 1인당 평균 구매액을 늘이기 위해 : 테이크아웃하는 고객에 대해서 할인 행사를 시행해 더 많이 사가게 하도록 유도한다.
- 업소내의 좌석개수를 늘이기 위해 : 카페내의 빈공간을 효율적으로 사용하고 stand-bar나 카운터석을 늘인다(고객의 만족도가 하락하기 때문에 이후의 검증 과정에서 폐기될 해결방책이긴 하겠지만..)
- 시간당 회전율을 높이기 위해 : 고풍스럽지만 딱딱한 의자를 준비하여 오래 앉아 있지 못하게 한다.
- 1인당 평균 구매액을 늘이기 위해 : 커피 뿐만 아니라 베이커리나 셀러드나 샌드위치와 같은 간단한 식사류를 준비하여 함께 구매하도록 유도한다.

　
자, 그럼 이번에는 아까보다 생각하기가 훨신 수월해졌다는걸 느낄 수 있겠죠? 문제를 막연히 하나의 큰 덩어리로 보는 것이 아니라 조그만한 덩어리로 쪼개고 보면, 비교적 덜 부담스러운 조그만한 덩어리들에 대해서 각각의 해결책을 마련할 수 있는 생각을 할 수 있게 되기 때문입니다.
　
또한 각 구조화에서는 MESE가 적용되어 있기 때문에, 생각의 누출이 없고 논리성을 보장할 수 있습니다.

구조화의 종류

여러 포스트에서 손이 닳도록 설명했기 때문에, 이번에는 인덱스만 소개합니다. 세부내용은 다음 링크에서 확인

1. 사칙연산을 통한 구조화(=함수적 사고)
2. 축을 통한 구조화
3. MESE프레임워크를 통한 구조화
4. 프로세스 분석을 통한 구조화

함수적 사고(사칙연산을 통한 구조화)

함수적 사고는 구조화 사고 중 사칙연산을 통한 구조화를 따로 빼낸 것입니다. 구조화의 하나로써가 아닌, 새로운 이름 까지 붙인 이유는 그만큼 중요도가 높은 사고법이기 때문입니다. 함수적 사고는 함수가 의미하는 바와 같이, 어떤 종속변수에 영향을 미치는 독립변수들을 구조화하고, 독립변수(파라미터)의 변화에 따른 종속변수의 변화를 고려해보는 것입니다. 함수적 사고의 가장 큰 장점은 정성적인 변수를 정량적으로 판단할 수 있는 가설을 세울 수 있는 점 입니다.
　
예를 들어, 어떤 시장이 명품소비가 가장 활발할지를 생각해볼까요?
명품소비를 독립 변수로 두고, 이에 영향을 미치는 종속변수를 생각해봅시다.

# 명품소비의 함수화
가설1: 전 사회적으로 과시욕이 큰 사람이 많을 수록 명품소비는 증가할 것이다.
가설2: 보상심리에 의해 경제력보다는 성장속도가 빠를 수록 명품소비는 증가할 것이다.

명품소비 = 과시욕 계수 * 경제 성장속도

# 과시욕 계수의 함수화
가설1: 과시할 대상이 많으면 과시욕은 증가할 것이다.
가설2: 물질적 과시에 대한 사회적 인정이 높을수록 과시욕은 증가할 것이다.

과시욕 = 과시대상 인구 * 사회적으로 물질적 과시에 대한 관대한 문화
∴명품소비 = (과시대상 인구 * 사회적으로 물질적 과시에 대한 관대한 문화) * 경제 성장속도

가설적 사고

아직 증명되지 않은 원인이나 결과에 대해 옳다고 가정한 후 그것이 정말 옳은지는 나중에 증명하는 사고법
https://valuefactory.tistory.com/855

전략적 사고

전략적 사고란 목적을 달성하기 위한 방법을 거시적으로 생각하는 것입니다. 무엇을 거시적으로 생각해야하는 걸까요? 대표적으로는 환경과 환경에 속한 플레이어, 시간이 있습니다.

환경과 환경에 속한 플레이어를 거시적으로 보기

본격적인 문제해결의 설계에 들어가기 전 가장 먼저 게임의 전체적인 판을 조망하면서, 판 안에서 서로 영향을 주고 받는 모든 변수를 되도록 빠짐없이 고려하는 것입니다. (거시적 변수의 이해부터 미시적 변수의 이해까지)
　
판의 구성요소로는 환경 플레이어: 조직과 개인 플레이어간에 주고 받는 정보,돈,물건,인력이 있습니다.
　
문제해결에는 다양한 변수들이 관여합니다. 예를 들어, 기업의 매출이라는 문제해결에는 어떠한 변수들이 관련되어 있는지 살펴볼까요? 구체적인 예를 위해, A라는 자동차 회사의 매출을 생각해 보겠습니다.
　
A회사의 매출을 구조화하면, 아래와 같습니다

A회사의 매출 = 신규고객매출 + 기존고객매출
1. 신규고객매출 = 신규고객 * 단가
= (전체인구 * A사 자동차미소유율 * A사 자동차구매율 * 구매대수) * 단가

2. 기존고객매출 = 기존고객 중 재구매 고객수 * 단가
= (전체인구 * A사 자동차소유율)/내용년수 * A사 자동차재구매율 * 구매대수) * 단가

　
이때 미시적인 관점으로 A사 자동차구매율 A사 자동차재구매율에 영향을 미치는 변수를 생각하면, 'A사 제품은 차량 종류' 'B사 자동차' 'A사의 마케팅'와 같은 것을 직관적으로 생각해 낼 수 있겠네요. 하지만 이게 전부일까요?
　
다음의 기업문제 해결에 있어서 가장 기본이 되는 5C-exension을 봅시다.(기존 5C는 company, clinet, competition, channel, cost이지만 그외의 요소들을 개인적으로 확장했습니다.) 　

직관적으로 언급했던, 'A사 제품은 차량 종류' 'B사 자동차' 'A사의 마케팅'과 같은 요소는 경쟁요소에 의한 변수와, 고객요소에 의한 변수밖에 다루지 않고 있습니다. 매우 미시적인 관점의 분석입니다. 하지만, 5C-exension과 같은, 거시적인 판을 사전에 이해하고 있었다면, A사 자동차구매율 A사 자동차재구매율에 영향을 미치는 변수를 아래와 같이 더욱 폭넓게 생각하고, 각 변수에 따른 가설들을 세울 수 있었을 것입니다.

1. International external env FACTORs

2. Domestic external env FACTORs

3. Alternative FACTORs

4. Complementary FACTORs

5. Competitor FACTORs
   - 경쟁 기업의 차별화

6. Client FACTORs
   - 가격전략
   - 유통채널
   - UX
   - 성장전략(CLMMT)
   - 차별화
   - 회사 이미지, 고객 충성도

7. Suplier FACTORs
   - 교섭력

8. Company FACTORs
   - 밸류체인
   - 7S

이는 기업의 문제해결 뿐만 아니라 모든 문제를 해결할 때도 마찬가지 입니다. 예를 들어, 해외로 취직을 할지 말지에 관한 개인의 문제를 해결할 때도 전체적인 판을 거시적으로 파악하고 문제해결에 대한 설계 페이즈에 들어가는 것이 합당합니다.

　
해외로 취직을 할지 말지를 결정하는데, 단순히 일적인 요소 여자친구만을 고려하면 생각치 못한 리스크와 마주할 가능성이 있습니다. 국내 외부 환경과 국외 외부 환경이 자신의 결정에 어떠한 영향을 미치는 변수일지도 함께 고려해야 리스크 미리 인지하고 대응책을 준비할 수 있습니다.

시간축을 거시적으로 보기

고객사와 변호사 그리고 전략컨설턴트 3그룹이 함께 들어간 프로젝트가 있습니다. 조인트 벤처를 해산하는 건인데, 가장 먼저 논의하는 것은 termination에 대한 scheme을 정하는 것입니다. JVA나 각 국의 상법, 형사법을 들춰보며, 어떤 스킴으로 해산은 하는 것이 서로에게 이득이 될지 여러모로 논의합니다. 계약의 성립이나 해지의 단계는 변호사들이 가장 활약하는 단계이기도 합니다. 전략 컨설턴트들은 각 스킴의 재무적 시뮬레이션 시행하고 법적 근거를 뒷바침할 시장, 기업 관련 조사들을 시행하죠.

이와 동시에, 숙련된 컨설턴트는 거시적으로 시간축을 관찰 합니다. 현재는 모든 플레이어가 스킴에 대한 논의에 바짝 집중하고 있어서 다른 쪽으로는 시선조차 돌리지 않을 때도, 숙련된 컨설턴트는 이후에 다가올 예상되는 과제들에 대해 미리 숙지하고 전략을 시행하죠. 미리 전략을 시행하는 것은 이후 협상 테이블에서 유리한 카드를 더 많이 내놓을 수 있는 가능성을 매우 높여줍니다. 바로 이런 것이 컨설턴트가 비싼 돈 받으면서 창출해야하는 가치입니다.
　
M&A와 같이 시간축에 따라 어느정도 해야할 일이 정해진 업무와 같은 경우는 (상황에 따라 매우 세부적인 액션이 조금씩 다르기는 하겠지만) 거시적인 시간축을 조망하기 그나마 용이합니다.
　
하지만 상대의 액션에 따라 앞으로 나의 액션이 시시각각 변하는 상황에서는 가설적 사고가 전략적 사고에서도 매우 중요하게 작용합니다.

논점을 거시적으로 보기

당장 눈앞에 있는 구조화된 논점 뿐만 아니라 상위 논점까지 시야를 확장해, Top-Down으로 보는 것을 의미합니다.

최근 프로젝트에서 다음과 같은 경험을 한 적이 있습니다. 프로젝트는 향후 탄소중립 트렌드로 인한 대외환경 변화 때문에, 안정적인 신재생에너지 공급을 위한 벤치마킹 전략 안건이었습니다. 좁은 시각에서 주어진 프로젝트만을 바라본다면, 가장 상위 레벨의 구조에 "신재생에너지 공급"이 위치하겠지만, 그 상위 레벨에 다른 논점이 있다는 걸 알아채고 상위 레벨로 시야를 확장하고자 한다면, 더 넓은 배경을 이해할 수 있습니다.

기업의 최종 목적은 이윤창출이고, 이윤창출이야 말로 기업의 모든 이슈의 가장 상단 레벨에 존재하고 있는 논점입니다. "안정적인 신재생에너지 공급"을 고민하는 위와 같은 프로젝트에서도 이윤창출을 가장 상단에 넣고 논점을 구조화해나갈 수 있습니다. 이윤창출 > 안정적인 원재료 공급 > 에너지 공급 > 에너지의 구성 중 재생에너지 > 근데 재생에너지 괜찮나? 안정적 공급 가능한가? > 안정적인 재생에너지 공급 으로 문제 인식이 흘러갔을 가능성이 높습니다.

제로베이스 사고: 지금 생각이 너무 복잡하게 얽혀있어, 우리 처음부터 요점만 다시 생각해보자!

제로베이스 사고에 방해가 되는 것은 ‘기존 관념’이다. 그 중에서도 가장 방해가 되는 것은 자기 자신이다. 자기 스스로 좁은 틀을 설정해 부정으로 치우쳐서는 안된다.
　
논리학의 가상세계에서는 전체의 집합이 명확히 정의되어 있다면, 그 중의 구성요소로서 ‘Not Out Factor(이것이 안되면, 무엇을 해도 절대로 안 되는 요소)’를 무엇인가 하나 찾아내서 사물을 부정하는 것이 비교적 용이하다.
　
일상생활이나 비즈니스에서 자의적으로 사고 틀을 설정하거나 대상을 한정했기 때문에, 상대에게 “어쨌든 안 되겠군요.”라고 말한 적이 있을 것이다. 즉, Not Out Factor와 비슷한 것을 지적한 셈이다. 그러면서도 “뭔가 이상하다”, “뭔가 빠져나갈 수 있을 것 같다”라고 느끼면서 “정말 안되는 것일까?”라고 의심을 품은 채 포기한 경험이 있을 것이다. 즉, 자신의 좁은 시야 내에서 때때로 부정적 요소가 크게 보이기 때문에 결국 전체도 부정적으로 바라본 경험은 누구에게나 흔히 있는 일이다.
　
특히 비즈니스 현장에서는 여러 가지가 복잡하게 얽혀 있기 때문에 처음부터 전체의 모습이 간단하게 보이지 않거나 정의가 불가능한 경우도 많다. 이때가 바로 제로베이스 사고로 생각할 것인가, 혹은 기존 관념에 집착할 것인가의 분기점이 된다.

해결이 어렵다고 처음부터 기존 관념에서 벗어나지 못하고 작은 틀 속에서 한정적으로 사고하기 때문에, 틀 밖에 있는 해결책을 보지 못하거나 최악의 경우에는 틀 속의 부정적 요소를 매우 사소한 것까지 열거하면서 시작하게 된다.
　
한편, “어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까?”라고 생각하는 제로베이스 사고에서는 자신의 좁은 테두리를 넘어서 생각하고자 하기 때문에 해결책을 찾아낼 가능성이 높다. 종래의 틀 이외에 가능성에 도전하는, 전향적이라는 의미에서 제로베이스 사고는 적극적 정신과 상통한다.
　
혹시 지금 비즈니스에서 무엇인가 해결해야 할 과제를 가지고 있다면 ‘이 과제를 해결하기 위한 구체적인 대안이 있다’는 전제 아래 제로베이스에서부터 생각해 보면 어떨까? 물론 처음에는 에너지를 많이 투입해야 하기 때문에 힘들 것이다. 그러나 제로베이스 사고를 실천하지 않으면 비즈니스에서 성공할 수 없다.
　
마치 경제학에서 핵심을 바라보기 위해 만물을 추상화하는 것과 같다. 명확한 통찰을 얻기 위해서, 고려해야할 변수 이외의 것은 고려하지 않는 것이다. 노동시장에서 노동 효율성과 비정규정책 사이의 관계를 증명하기 위해, 그 외의 요소, 노동조합 사회문화적 특성 등은 고려하지 않는다. 제로 베이스에서 고려해야할 변수만 고려한다.

디자인 사고

none

옵션 사고

none

DAIT사고

DEFINE ARCH IMPLEMENT TEST 로, 요건정의 - 설계 - 실행 - 검증의 사고법

포지티브사고

메리트와 디메리트를 구분하는 사고

프레임워크 사고

none

컨설턴트에게 요구되는 사고력 일람