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CAPEX

CAPEX란 Capital Expenditure의 약자이다.
　
위키백과의 정의를 보면 "미래의 이윤을 창출하기 위해 지출된 비용"이라고 되어있다. 즉 돈을 벌기 위해 투자한 투자비용을 뜻이다. 기업이 돈을 벌기 위해 땅을 사고 공장을 짓고 장비를 사는데 들어가는 돈이다. 장비를 개량하거나 공장 구조를 최적화하느라 들어가는 돈도 다 CAPEX이다.
　
좀 더 어려운 말로 자본적 지출이라고도 하는데 그냥 쉽게 설비투자비용이라고 이해하고 넘어가자.
　
잠깐 '자산'이라는 것에 대해 생각해보자. 자산은 '기업에 돈을 벌어다 주는 것'이다. 그러므로 CAPEX도 자산계정에 추가된다.

OPEX

　
OPEX란 Operating Expenditure의 약자이다.
　
굳이 한글로 표현하자면 영업비용(또는 운영 지출)이라고 할 수 있겠다. 앞에서 알아본 CAPEX를 통해 취득한 자산을 유지/보수하거나 운영하는데 들어가는 비용을 말한다.
　
직원들 월급이나, 로열티, 수리비, 사무비, 임대비 등등이 여기에 다 포함된다. 주로 우리가 판관비(판매비 및 일반관리비)라 말하는 비용이 여기에 해당한다.

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인수합병(M&A)의 유형별 성공 요인

16호 (2008년 9월 Issue 1)

전략의 주요 수단으로 인수합병(M&A)을 이용하려는 기업이 점차 늘고 있다. 이들은 다른 기업의 사업과 조직을 인수 또는 합병해 시너지를 얻고 새로운 성장을 도모하고자 한다. 하지만 실제로 처음에 의도한대로 M&A를 통해 시너지 효과를 창출하는 기업은 그다지 많지 않다. 그 이유는 과연 무엇일까.

AT커니는 최근 175개에 이르는 사례 분석을 통해 기업이 다양한 M&A 유형을 모두 동일하게 취급하는 것이 M&A를 실패로 이끄는 주요한 원인임을 밝혀냈다. 우리는 분석을 위해 M&A를 일곱 가지 유형으로 분류했다. 사례 연구에서는 많은 기업이 ‘M&A를 하면 성장을 가속화할 수 있을 것’이라는 막연한 환상만을 가지고, M&A의 유형별 기회와 위험에 대한 철저한 분석 없이 전략을 세우다 실패한 것으로 나타났다.

따라서 M&A를 통한 성공을 원하는 기업은 자사가 원하는 M&A의 유형별 특성을 먼저 밝히고, 그에 맞는 전략적 접근법을 마련해야 한다. 이렇게 해야만 비로소 M&A 후 기업의 지속적 성장과 주주 가치 극대화를 이룰 수 있다.

AT커니는 기업 경영자들이 참고할 수 있도록 M&A의 일곱 가지 유형 중 실제 사례의 97%를 차지하는 상위 네 가지 유형과 구체적인 유형별 성공 요인을 아래와 같이 분석했다.

①규모 확대(volume extension)

규모 확대는 기업 M&A에서 가장 많이 언급되는 이유이며, 성공 여부는 매출과 고객 유지에 달려 있다. 기업은 기존의 고객에게 계속해서 좋은 서비스와 품질을 제공한다는 사실을 알려서 이들의 이탈을 막아야 한다.

②지역 확대(regional extension)

해외 합병을 포함한 지역 확대의 가장 큰 성공 요인은 문화적 차이의 조율이다. 지역 확대가 가지는 이점 중 하나는 지역별로 서로의 장점을 교류하는 것이다. 그런데 지역 간 아이디어 교류를 위한 시스템을 갖추지 못한 회사들은 이 이점을 살리지 못할 수도 있다.

③제품 확대(product extension)

제품 확대 유형의 경우 연관성 있는 제품군을 이용해 최적의 제품 포트폴리오를 구성하고 매출 시너지를 달성하는 것이 가장 큰 성공 요인이다. 또 전략적인 브랜드 결합을 통해 시너지를 높일 수도 있다.

④경쟁력 확대(competency extension)

기술력 등 특정 부문의 경쟁력 향상을 위한 합병은 인력관리와 대화채널 확보 등을 통한 내부관리 및 경영 안정화가 중요한 성공 요인이다.

편집자주 이 글은 전 세계 기업의 고위 경영자를 대상으로 글로벌 컨설팅사 AT커니가 발행하는 최신호에 실린 기사(All Mergers Are Not Alike)를 요약한 것입니다. 기사 전문은 www.atkearney.com/main.taf?p=5,3,1,214에서 볼 수 있습니다.

동아비즈니스리뷰 301호 Subscription Business 2020년 7월 Issue 2 목차보기

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EV/EBITDA Multiple이란

EV/EBITDA Multiple방식 을 사용하는 경우가 있습니다.
　
이는 PER나 PSR, PBR 등을 이용하는 ‘P-ratio multiples 방식’과 쌍벽을 이루는 ‘상대가치 평가법’인데요.
※그런데 적지않은 사람들이 EV/EBITDA Multiple을 계산할때 순차입금을 고려해 주지않고 계산하는 경우가 종종있는것 같습니다.
　
EV는 ‘주식의 가치(Equity value)’가 아니라 부채(순차입금)까지 포함되어 있는 기업의 가치(Enterprise Value)인데도 불구하고 말입니다.
　
무슨 말인지 의아해 하시는 분들을 위해서 지금부터 EV/EBITDA에 대해 소개해 볼까 합니다.
EV/EBITDA 방식 역시 다른 상대가치 평가법과 마찬가지로 아주 간단한 산수적 논리와 약간의 비약(‘그렇다고 치자’라는...)에서 출발합니다.

대상회사EV = `대상회사EBITDA × 동종업종평균EV/EBITDA`

다시 말해 대상회사가 비상장회사라 EBITDA는 알 수 있는데 EV를 모를 경우, EV와 EBITDA를 모두 알 수 있는 동종업종의 회사를 골라서 이들의 평균 EV/EBITDA를 구합니다.
　
그리하여 대상회사의 EBITDA에 곱해주면 산수공식에 의해 대상회사의 EV가 구해지는 거죠.
　
물론, ‘동종업종의 EV/EBITDA가 반드시 대상회사와 같은가?’에 대한 의문은 ‘같다고 치자’라는 약간의 비약이 들어갑니다만… ^^; 　

EV는 무엇일까요?

EV란 대상회사의 1주당 주가를 구할 수 있는 실마리 중에 하나죠.

이는 Enterprise Value즉, 기업의 가치의 가치를 나타냅니다. 기업의 가치란 대상기업을 돈을 주고 100% 인수할 경우 총 부담해야 하는 비용을 말합니다.
　
예를 들어 ‘유나실업’이란 회사가 있는데, 이 회사가 발행한 주식 수가 총 100만주이고 현재 주가(시장가격)가 10,000원이라면 ‘유나실업’을 100% 인수하는 데는 총 100억원(→ 100만주 × 10,000원)의 비용이 듭니다.
　
정말 그럴까요? 아닙니다. 지난번 칼럼에서도 설명한 바 있지만 기업을 인수(Acquisition)한다는 것은 그 기업의 주식을 경영권과 함께 사들인다는 뜻입니다. 다시 말해 주인이 바뀐다는 거죠. 그런데 주인이 바뀌기 위해서는 기존 주주들에게 주식을 사들이는 것 이외에 기업의 채권자들과도 뭔가 이야기를 해야 할 겁니다.
　
만약 ‘유나실업’이 은행으로부터 총 50억원의 돈을 빌려 쓰고 있다는 걸 알았다고 합시다. 그럼 기업을 인수하는 순간 은행에서 찾아와 “‘유나실업’이 돈 50억원을 빌리면서 연대보증인으로 대표이사가 도장을 찍었는데 이제 그 주인이 바뀌었으니 당신이 새로운 연대보증인으로 도장을 찍어야 할 것이오.” 이렇게 말할 겁니다. 즉 새로운 주인이 그만큼의 금액을 부담해야 한다는 의미죠.
　
그렇다면 ‘유나실업’을 100% 인수하기 위해서 주식대금인 100억원에다 결국은 부담해야 하는 채무 50억원을 합하여 총 150억원의 비용을 부담해야 합니다.
　
따라서 ‘유나실업’의 EV(기업의 가치)는 150억원이 되는 거죠.

결론 ! EV =시가총액+순차입금

EBITDA란 무엇일까요?

EBITDA란 ‘Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization’의 줄인 말로 ‘법인세, 이자, 감가상각비 차감 전 영업이익’을 의미합니다.
　
그 의미는 아주 복잡한 거 같지만, 실은 간단합니다.
　
손익계산서상의 *‘영업이익’에다‘감가상각비’를 더해서 * 계산을 하면 되니까요.
　
영업이익이 EBIT이므로 법인세(T)나 이자(I)는 굳이 계산을 따로 할 필요가 없고요. 거기다 유무형자산의 ‘감가상각비(Depreciation and Amortization)’만 손익계산서 상에서 찾아서 다시 더해주면 EBITDA가 나오는 거죠.

결론 ! EBITDA =영업이익(EBIT) +감가상각비

평균EV/EBITDA 구하기

그럼 ‘새나라전자’라는 회사를 예를 들어서, EV를 구해서 이 회사의 1주당 주식가격을 계산해 볼까요?
　
‘새나라전자’는 스마트폰 부품회사로 같은 업종의 회사로는 A,B,C 회사가 있다고 합시다. 다행히도 이들 A,B,C 회사는 상장회사로서 공시자료나 주가자료를 통해 여러 재무자료를 알 수가 있답니다.
　
우선 A,B,C 회사의 여러 재무자료를 찾아서 위의 설명대로 EV/EBITDA를 구해보니 다음과 같습니다.
　
A사

EV계산하기
   ⓐ총발행주식수  
   5,000,000주  

   ⓑ기준주가(시장가격)  
   10,000원  

   (A)시가총액 [ⓐ×ⓑ]  
   500억원  

   (B)순차입금           
   50억원  

   EV [(A)+(B)]  
   550억원 

EBITDA계산하기
   ①영업이익(EBIT)  
   300억원  

   ②감가상각비  
   10억원  

   EBITDA [①+②]
   310억원

EV/EBITDA 계산하기
   EV/EBITDA  
   1.77배

　
B사

EV계산하기
   ⓐ총발행주식수  
   6,000,000주  

   ⓑ기준주가(시장가격)  
   20,000원  

   (A)시가총액 [ⓐ×ⓑ]  
   1200억원  

   (B)순차입금           
   200억원  

   EV [(A)+(B)]  
   1400억원

EBITDA 계산하기
   ①영업이익(EBIT)  
   900억원  

   ②감가상각비  
   70억원  

   EBITDA [①+②]
   970억원

EV/EBITDA 계산하기
   EV/EBITDA  
   1.44배

　
C사

EV 계산하기
   ⓐ총발행주식수  
   5,000,000주  

   ⓑ기준주가(시장가격)  
   40,000원  

   (A)시가총액 [ⓐ×ⓑ]  
   2000억원 

   (B)순차입금           
   300억원  

   EV [(A)+(B)]  
   2300억원

EBITDA 계산하기
   ①영업이익(EBIT)  
   900억원  

   ②감가상각비  
   150억원  

   EBITDA [①+②]
   1050억원

EV/EBITDA 계산하기
   EV/EBITDA  
   2.19배

평균EV/EBITDA

A사 EV/EBITDA : 1.77배
B사 EV/EBITDA : 1.44배
C사 EV/EBITDA : 2.19배
===========================
평균 EV/EBITDA : 1.80배

　
A,B,C 회사 각각의 EV/EBITDA가 계산되어 나왔고 이를 평균 내어보니 1.8배의 동종업종 평균 EV/EBITDA가 나왔군요.
　
자 그럼 우리가 궁금해 하는 ‘새나라전자’의 EV를 구할 차례이네요.
　
(I) 우선 ‘새나라전자’의 EBITDA를 구합니다. 물론, ‘새나라전자’의 재무자료를 찾아보면 영업이익과 감가상각비가 나올 것이고 이를 합해서 구할 수 있죠.

(I)
새나라전자 영업이익(EBIT) = 250억원 –①
새나라전자 감가상각비 = 50억원 –②
========================================
새나라전자의EBITDA = 300억원\[①+②\]

따라서 ‘새나라전자’의 EBITDA는 300억원(→ 250억원+50억원)입니다.
　
(II) 그럼 ‘새나라전자’의 EV를 구할 차례군요.
새나라전자의 EV = 새나라전자의 EBITDA(300억원) × 동종업종 평균 EV/EBITDA(1.8배)
　
위의 식을 통해 ‘새나라전자’의 EV가 540억원임을 알 수 있습니다.
　
(III) 그럼 ‘새나라전자’의 1주당 가격을 계산해 볼까요?
‘새나라전자’의 총발행 주식수를 조사해보니 400만 주였습니다.그럼 540억원을 400만주로 나누면 1주당 가격이 나올까요? 아닙니다.
　
앞서도 말했지만 540억원은‘새나라전자’의EV(Enterprise Value)입니다. 여기엔‘새나라전자’가 빌린돈 즉,순차입금이 포함되어 있죠.이를 빼주어야‘새나라전자’의주가총액(≒시가총액)이 나오고 이를 전체발행 주식수로 나누어야 1주당가격이 나오겠죠.
　
또 한번 조사를 해보니 ‘새나라전자’의 순차입금이 100억원이었다고 합니다.
　
그렇다면 주가총액은 440억원이 되고 이를 400만주로 나누면 새나라전자의 1주당 주가는 11,000원이 되는 겁니다.

(II & III)
새나라전자 EBITDA = 300억원 -③
동종업종 평균 EBITDA = 1.8배 -④
새나라전자EV = 540억원\[③×④\]
새나라전자 순차입금 = 100억원 -ⓐ
새나라전자주가총액(시총) = 440억원\[③×④-ⓐ\]
새나라전자 총발행주식수 = 400만주 -ⓑ
새나라전자1주당가격= 11,000원\[(③×④-ⓐ)/ⓑ\]

이렇듯 EV/EBITDA는 비상장주식의 1주당 가격을 계산하는 데도 사용되고요.
　
또한 상장주식의 경우 현재 실적에 대비해서 주가가 얼마나 저평가 되었는지를 구할 경우에도 사용됩니다.
　
다시 말해 ‘새나라전자’가 상장되어 있는 회사라고 가정해 볼 경우, (이론상) 1주당 가격은 11,000원입니다만, 실제 시장에서 거래되는 주가는 5,000원이라면 ‘새나라전자’ 주식의 시장가격은 저평가 되어 있기 때문에 지금 매수를 하면 11,000원 수준으로 상승할 가능성이 높다고 판단하여 매수전략을 펼 수 있다는 거죠.

출처

https://www.hankyung.com/thepen/article/3025

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기업 인수/합병(M&A)절차와 이해

기업의 인수합병은 쉽게 말하면 "너랑 나랑 협력한번 해보자, 같이 합심해서 사업한번 해보자"라는 것으로 통할 수 있지만 실제 그리 간단한 일이 아니죠.. 의미전달이야 쉽지만 그 프로세스와 전략적인 면을 고려해볼때 짧게는 6개월, 길게는 3년이상의 기간을 잡고 기업의 인수합병이 추진됩니다..

하여 기업의 인수합병은 성사시킬 확률을 높이려면 인수합병을 위한 기업 대상선장(Targeting), 전략수립, 실사, 거래 실행 및 PMI(인수합병 후 통합관리) 등의 인련의 과정이 통합적인 관리하에 최대한 빈틈없이 진행되는 것이 원칙입니다. 어쨋든 동네에 자리잡고 있는 슈퍼 마켓이 합쳐지는 것은 아니니까요..

보통 기업의 인수합병 프로세스는 다음과 같이 나타낼 수 있습니다..

자사의 비지니스 특성과 혹은 사업을 다각화할려는 방향에 따라 추구하는 또 인수를 목표로하는 기업이 다를 수 있으며 후보군과 선정 단계에서도 피인수기업의 펀더멘털을 확인하는데 수개월이 걸릴 수 도 있습니다.. 그리고 대상이 선정 되었으면 실사(Due diligence, 보통 DD라 함)를 하게 되는데 예비실사, 본실사로 나누어져 인수 대상 기업을 파고 드는 거죠.. 재무, 세무, 회계와 관련된 정략적인 기업 평가는 물론이고, 기업의 정성적인 평가 대상이 되는 사업의 성장성과 시장 점유율(분석방법에 따라 정략적인 평가가 될 수 있음), 조직 문화, 브랜드 가치, 영업권 및 지적 재산권 평가 등 고려 사항들이 분포되어 있는데 기업의 인수합병은 역시 자본이 투자되는 일이기에 재무와 관련된 실사가 가장 먼저 이루집니다..

대차대조표, 포괄손익 계산서, 현금 흐름표로 이루어진 재무상태표가 가장 우선시 되는 실사의 대상이 되며 현금 창출능력을 들여다 보고

향후 기업을 인수했을시 얼마만큼의 이익을 뽑아내고 또 본사에 연결재무에 포함시켰을 때 이익이 되는지 손실이 발생할지를 가늠하게 됩니다..

거래가 실행되는 과정은 인수합병이 어느 정도 결정되고 난 이후의 프로세스이니 이것 보다는 절차 중 PMI(Post-Management Intergrated), 즉 인수합병 후 통합관리가 매우 중요합니다..

LOI(Letter of Intent: 의향서로 계약이나 공개입찰 전에 먼저 의사를 표시)가 접수가 되면 본격적으로 M&A 작업이 시작되는데 예비실사를 통해 약식 및 가치평가 Q&A를 실시하게 됩니다..
그 후 우선협상대상자 통보를 받고 양해각서(MOU)를 체결하는데 이행보증금 예치(5%선)를 하고 경영진에 보고 및 승인을 하게 됩니다.

이제 상세 실사(본실사)를 진행하게 되는데 회사에서 장소를 제공하여 약2~3주간 진행하는데 더 길어지기도 합니다.. 본실사는 기업의 인수가격을 조정하기 위한 주요 수단이 되기 때문에 빈틈없는 전략적 실사 여부가 기업의 인수 합병 가격에 중대한 영향을 미치기 때문에 인수합병을 중재하는 회계법인과 컨설턴트사에서 매우 중요하게 여기는 단계입니다..

예비분석 단계에서 기업의 약식 가치평가에 대해서 살펴봅니다.
1. 대상 인수기업의 주요이슈가 무엇인지 대응방안 수림을 지원하게 되며
2. 구체적인 인수구조 검토
3. 예비입찰 작성 지원.

본 실사시에 높은 수준의 재무/실사를 요하며 세무 및 재무 이슈 사항을 파악하게 됩니다..

기업의 재무, 세무, 회계, 법무, 영업 등 관련하여 코디네이션을 수행
이에 따라 가치평가를 수행하며 DCF 모델링(현금흐름할인법 모델링) 확정을 하여 현금흐름 창출에 대한 가치평가를 실시합니다..

이밖에도 인수대상 기업의 영업 + 운영 + IT 등의 영업전반에 대한 실사를 한 후 MOU 체결 및 확인실사 과정을 거치게 됩니다..

위의 각 단계별 사항들을 세분화하고 구체화하여 설명할 수 있는 틀과 플랜이 있으니 그에 대해 살펴봅니다..

다음은 첫번째 단계인 M&A가 정말로 타당한지 평가 및 전략을 수립하는데 필요한 요소들을 다이어그램으로 나타내보았습니다.

1. 기업의 내부환경 측면에서 전략적 통제가 잘 이루어지는
2. 기업의 외부환경 측면에서 전략 계획 수립이 제대로 이루어지는지
3. 조직과 자원 요구사항에는 어떠한 점이 고려되어야 하는지
위의 전략 사슬간 연관구조를 잘 정립하여 상관관계가 높은 사항들을 일목요연한 플랜이 반드시 필요합니다..

이 플랜이 M&A 능력에 대한 진단 및 평가가 되며 분석결과를 바탕으로 최적의 인수합병 전략을 도출해내는 것이 전략수립의 목적이 됩니다..

두번째 단계로는 대상 선정을 위한 피인수 기업의 사업전략, 경쟁전략, Value창출 관점에서 선정 기준 정립 및 Screening을 통해 최적의 인수대상회사를 물색하고 선별해야 합니다..

세번째 단계는 인수대상회사에 대한 실사 부문인데 인수합병 전략과 과정에서 가장 중요한 부분이자 가장 많은 전략 수립이 필요한 단계입니다..

피인수 기업의 시장성을 평가하기 위해 사업의 전망, 수익성, 전략, 위험을 분석하고
정량적 평가가 되는 재무, 세무, 우발부채식별(기업 디스카운트 전략), 기업의 정보시스템 즉 IT시스템을 평가하고 통합적으로 소요가 예상되는 비용까지 평가하는 겁니다..

여기서 중요한 건 실사가 모든 영역에 걸쳐 기업을 인수하는 인수 기업의 중재자인 컨설턴트사가 통합된 관점에서 실사가 진행되어야 하는것이 매우 중요합니다..

여기서 기업의 인수 가격을 책정하기 위해 DD에서 주식매매계약서(SPA: Share Purchase Agreement)에 반영되는 사항들을 살펴봅니다..

다음은 거래를 실제로 실행하는 단계인데

실사가 수행되고 거래구조 결정, 시나리오 분석, 기업가치 평가, 협상이 완료되면 PMI계획이 수립되는 것이고 제안된 거래구조 협상이 마무리 되지 않으면 다시 거래구조 결정으로 돌아가 피드백이 실시되어 가치평가가 다시 이루어지게 됩니다..

인수기업이 대상인수기업을 물색하고 인수의사를 밝힌 후 인수합병과정이 다 성공하는 형태로 흘러가진 않겠죠?

실제 인수합병 이슈가 10건이 있으며 4건만 성공하고 절반을 초과하는 6건 정도가 인수합병에 실패한다고 합니다..

특히 본 실사가 끝나고 거래가 성사되어 통합관리가 들어갔을 때 (PMI) 인수하고 막상 뚜껑을 열어보니 기업의 조직, 핵심 운영 방식, 전략이 실세 실사와는 다른 경우가 많아 PMI단계 실패사례가 가장 많다고 합니다..

하여 성공적인 인수합병을 위해 다음의 5가지 영역의 관리가 반드시 필요합니다..

통합적인 영역간의 조정 /통제가 필요한데 이것은 의사결정과 보고체계 등이 제대로 확립되어 있지 않으면 기업 실사 과정에서 체크 항목에 대해 누락이 생길 수 있어 매우 필요한 통합과정 관리입니다..

특히 조직 문화에 대한 이슈나 커뮤니케이션은 단기간에 파악될 수 없는 요소들이 많기 때문에 양해각서 체결지 조직의 조기 장악 및 안정화를 위한 변화관리가 필수적입니다..
그리고 마지막으로 기업의 인수합병 실패사례는 합병후 통합관리단계에서 많이 나타나기 때문에 피인수기업의 신규조직 설계와 핵심인력의 파악 등이 매우 중요한 요소로 작용됩니다..

결국 재무나 회계에 대한 정량적 평가와 기업의 가치평가는 산술에 의해 눈으로 보이는 것들이지만 조직문화와 같은 정성적인 평가요소들이 인수합병에 결과에 원치않는 결과를 가져올 수 있다는 겁니다..

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Commercial Due Diligence의 의미 및 일반적인 접근방법

Deal의 대상이 국내냐 해외냐를 떠나서 1)검토하고자 하는 산업이 어떻게 변할 것이며 그리고 그 변화속에서 2)M&A 대상은 과연 생존하고 더 나아가서 수익성 있는 성장을 할 수 있는 역량을 가지고 있느냐가 M&A의 진행 또는 대상에 대한 value를 결정하는 중요한 요소가 된 만큼 그러한 부분을 검증하는 Commercial Due Diligence(사업실사 또는 전략실사)은 무엇이며 어떻게 진행할 것이냐에 대한 부분을 본편에서는 1)Commercial Due Diligence의 의미 및 일반적인 접근방법에 대하여 그리고 이어서 2)해외 Commercial Due Diligence 구체적 수행방법에 대하여 글을 올리고자 합니다. 　　

Commercial Due Diligence란

M&A를 진행하기 위해서는 국내이건 해외이건 기본적으로 Accounting Due Diligence(재무실사)와 Legal Due Diligence(법률실사)를 진행하게 된다. 재무실사의 경우 기업이 현재까지 재무적,회계적,세무적으로 어떻게 진행되어 왔으며, 그 과정상에서의 오류나 문제는 없는지, 그리고 향후에도 Risk 발생여부 등을 면밀히 검토해야 하는 부분이다. 법률실사의 경우 기업이 현재까지 행한 일이 법적으로 문제가 없으며, 향후 발생 될 수 있는 법적인 Risk의 존재여부를 규명하는 차원에서 면밀히 검토되어야 하는 부분이다. 그러나 재무실사와 법률실사가 반드시 수행해야 하며 중요한 것임에도 이보다 더 중요한 부분이 존재한다.
　
　
기업으로서 해외로의 진출은 사업의 장(場)의 확대로서 기회의 탐구이자, 동시에 현 사업의 위협에 대한 적극적인 대응이며, 그만큼 미래에 대한 예측과 확신을 근거로 하여 접근해야 하는 Risk가 존재한다. 특히, 국내 시장에서의 경쟁 가속화 및 시장 성숙이 급격히 일어나고 있는 현재의 시장 환경 속에서 해외로의 진출은 기업에게 기회이자 새로운 도전으로서 내외부적으로 풀어야 할 중요한 과업인 것이다.
　
　
이러한 측면에서 반드시 수행 되어져야 하는 것이 Commercial Due Diligence(사업실사) 이다. 생소한 용어일 수 있으나 앞의 재무실사와 법률실사는 기업이 과거에 행한 일에 대한 실사를 통하여 미래에 발생할 수 있는 Risk를 검토하는 측면이라면, 사업 실사는 향후 기업이 속해있는 시장환경이 어떻게 변할 것이며, 또한 경쟁환경이 어떻게 될 것이며, 이에 해당 기업은 지속가능한 매출과 수익을 미래에도 창출할 수 있을 것이냐를 평가하는 과정인 것이다. 그렇기 때문에 기업의 현재가치 뿐만 아니라 미래가치를 반영하여 볼 수 있으며, 궁극적으로 미래 성장성에 대한 확신을 가지고 M&A를 할 것이냐 말것이냐 최종 의사결정에 가장 큰 영향을 미치는 실사라고 할 수 있다.
　
　
[그림1]에서 보듯이 Legal Due Diligence아 Accounting Due Diligence는 기업의 보이지 않는 불확실한 Risk에 초점을 두고 있다면 Commercial Due Diligence 는 기업이 성장할 미래의 기회의 크기를 보는데 초점을 두고 있다고 표현하는 것이 정확할 것이다.
　

Commercial Due Diligence의 진행순서, 접근방법

한편, 이러한 의미의 Commercial Due Diligence를 성공적으로 수행하기 위한 일반적인 접근방법은 [그림2]와 같다. 순서적으로는 1)Target company가 속해 있는 산업의 시장규모, 기술 Trend 및 성장 전망 분석과 함께 경쟁 Dynamics를 포함한 경쟁 분석을 수행하며, 동시에 Target
Company의 성과분석 및 현재 사업적 당면 이슈를 분석한다. 2)시장내에 Target company의 기술,생산, 영업적인 측면에서의 경쟁역량을 분석하는데 이는 결국 시장 환경 변화속에서 경쟁자들과 경쟁해서 이겨낼 수 있는 내부적인 역량을 가지고 있느냐를 분석하는 것이다.
　
　

　
　
3)이러한 시장구조 및 Target Company에 대한 분석을 바탕으로 궁극적으로 인수를 통한 사업적인 Synergy 또는 성장기회가 존재하느냐와 동시에 발생 가능할 수 있는 시장내 사업환경에 영향을 미칠 Risk 또는 이러한 Risk가 Target company에 매출 또는 수익적인 측면에서 영향을 주는 Risk가 존재하느냐에 대한 분석을 하게 된다. 4)마지막으로 Target Company에 대한 M&A를 진행할 것이냐는 것에 대한 종합적인 Decision making을 위한 보고서 작성의 순서로 진행된다. Commercial Due Diligence 단계별 보다 구체적으로 파악해야 되는 사항들은 [그림3]에 자세한 주요 질문에 대한 답을 얻는 과정으로 진행되어질 수 있다.
　
　

해외 Commercial Due Diligence 구체적 수행방법

Deal의 대상이 국내냐 해외냐를 떠나서 1)검토하고자 하는 산업이 어떻게 변할 것이며 그리고 그 변화속에서 2)M&A 대상이 과연 생존하고 더 나아가서 수익성 있는 성장을 할 수 있는 역량을 가지고 있는지가 M&A의 진행 또는 대상에 대한 value를 결정하는 중요한 요소가 되었다. 이러한 부분을 검증하는 Commercial Due Diligence(사업실사 또는 전략실사)는 무엇이며 어떻게 진행할 것이냐에 대한 부분을 전편에서는 1)Commercial Due Diligence의 의미 및 일반적인 접근방법에 대하여 다루었고 본편에서는 2)해외 Commercial Due Diligence 구체적 수행방법에 대하여 글을 올리고자 한다.
　
　
해외 M&A 수행 시 Commercial Due Diligence(사업실사)의 일반적 접근방법은 [표1]에서와 같이 현지에 가기 전에 수행하는 Phase I : Market Research & Pre-Assessment와 현지에 직접 가서 보다 면밀히 수행하는 Phase II : Target Company Assessment로 단계적으로 수행할 수 있다.
　
　

　
　
수행 방법적인 측면에서 본다면 객관적인 자료를 확보하기 위한 Desk top research(인터넷 등을활용한 정부기관, 연구소, 협회, 증권사, 언론사 등에 공개된 자료의 수집)를 1차적으로 수행한다.Field Research(산업 전문가 인터뷰, 경쟁사 인터뷰, 시장조사, 고객조사)는 Desk top research 보다 구체적이고 실질적인 정보의 습득이 가능하다. 그러나 Field Research는 국내의 경우에도 많은시간이 소요되며, 대상에 대한 접근성이 제한적이어서 수행하는데 많은 어려움이 존재란다. 또한, 해외의 경우에도 지리적 한계, 언어 장벽, 시차 등등 국내에서 수행할 때 보다 더 많은 어려움이 존재하고, 문화적∙정치적∙규제적 차이 등이 존재함으로 국내와 달리 보다 면밀히 파악해야 할 부분이 더 많이 존재한다고 할 수 있다.
　
　
Phase I 에서는 Desk Research와 Phone Interview를 주요한 방법으로 활용한다. 첫째로 해외 대상기업이 속해 있는 시장규모, 성장성, 유통구조 및 수익성을 파악하며, 둘째로 해외 대상 기업이 속한 국가의 정치적∙규제적 변화가 사업에 미칠 수 있는 영향에 대한 검토가 이루어져야 한다. 이 부분은 재무실사와 법률실사에서도 검토되겠지만, 사업실사에서는 향후 사업을 수행함에 이러한 변화가 사업 확대적인 측면, 경쟁측면, 수익성 측면에서 어떤 영향을 미칠 지에 대한 다각적인 시나리오 분석이 이루어져야 할 것이다. 셋째로 기존 시장내의 경쟁자가 어떠한 전략을 구사하고 있으며, 신규진입자의 위험성 등 시장의 경쟁 Dynamics의 변화에 따른 향후 대상 기업의 경쟁 Position에 미치는 영향을 파악하게 된다. 마지막으로는 대상 기업의 제품을 구매하는 고객의 구매 성향 및 니즈에 대한 조사를 통하여 제품 및 서비스 경쟁력이 향후에도 유효할 지에 대한 분석이 이루어진다. 이러한 네 가지 측면의 분석이 사전적으로 완료되면, 분석 내용을 바탕으로 현지에 가서 확인을 해야 할 사항을 list up하고, 어떠한 방법으로 확인을 할 것이며, 누구를만나야 할 것이며, 현지에 가야만 정보를 얻을 수 있는 사항이 무엇인지를 정리하여 FieldResearch를 본격적으로 하기 이전에 준비를 완료한다.
　
　
Phase II는 현지에 직접 방문하여 진행한다. 접근이 허용된다면 대상기업 management에 대한 인터뷰를 진행하여 Management가 바라보는 시장상황 및 향후 전망, 이에 따르는 향후 사업 계획및 전략에 대한 의견을 듣고 검증을 해야 하는 요소들을 파악한다.그리고 최대한 다양한 경로로 유통, 경쟁사, 고객, 협력회사 등에 대한 접근을 통하여 대상기업에 대한 현황 및 문제점을 파악하여 경쟁력에 대한 평가를 할 수 있는 정보를 획득한다. 이러한 경우 현지 Agent나 Global Network 등 Arrange Service를 해주는 기관을 적극 활용하는 것도 해외현지 상황에 대하여 익숙하지 않고 Network가 없는 상황에서 유용하게 활용할 수 있다. Field Research를 통하여 Phase I 에서 얻지 못하거나 검증해야 하는 것들이 확인되고 정보를 획득했다면, Phase I과 Phase II의 수행 결과를 통하여 최종적으로 확인해야 하는 이슈들을 점검하고 확인하여 Commercial Due Diligence 보고서를 도출한다.
　
　
결국 이러한 단계와 과정을 거쳐 얻고자 하는 것은 대상기업이 향후 지속적인 성장을 통해 수익을 창출할 수 있을 것인지와, 그리고 대상기업과의 M&A를 통해 당초 계획한 해외 진출이라는 사업적 목적을 달성할 수 있는지에 대한 검증을 하는 것이다. 그렇기 때문에 Commercial Due Diligence의 중요성이 더욱 부각될 수 밖에 없다. 특히 위의 단계별 접근을 통해 국내가 아닌 해외에서의 M&A를 성공적으로 수행하기 위해 정보의 한계를 극복하고 해외 대상 기업을 국내 기업과 마찬가지로 다각적으로 면밀히 검토하여야 성공적인 M&A 결과를 얻을 수 있다. 많은 경우 해외 M&A의 어려움이 정보의 한계 혹은 검증의 한계라고 토로하는 경우가 많다. 그러나 외부 자문사, 유료 DB, 현지 Agent 등을 활용하면 이러한 한계를 극복하고 목적하는 정보의 확보를 통해 성공적인 해외 M&A 를 수행 할 수 있을 것이다.
　
　
그러나 이러한 기업의 가치 향상의 다양한 목적에도 불구하고 한국 기업이 해외 M&A 에 대하여 소극적이고 가시적 성과가 나오지 못하는 이유는 다양하고도 복잡하다고 판단된다. 다양하고 복잡한 이유를 사전적, 사후적으로 구분하여 보면 사전적으로는 1)해외 M&A 기회를 탐색하고 정보를 수집함에 있어서 제약과 한계가 존재하며 2)M&A 대상기업이 사업을 영위하는 시장 상황, 경쟁상황과 무엇보다 중요한 대상기업의 역량을 판단하기 위한 정보 부족 및 분석 역량 부족 3)해외 M&A 상에서 발생하는 상이한 절차, 법률, 규제 등의 복잡성 및 투자 리스크의 존재가 사전적으로 해외 M&A 추진을 부담스럽고 어렵게 생각하게 만드는 이유이다. 해외 M&A를 추진하고 발생할 수 있는 사후적인 부분에 대한 우려는 1)물리적인 거리의 차이로 인해 적절한 control과 monitoring이 가능한지 2)국가 간 이질적인 문화와 언어의 장벽을 극복할 수 있는지 3)M&A 대상 기업을 관리할 조직 내 역량 부족, 4)해외 기업의 M&A 을 통해 달성하고자 했던 소기의 목적을 과연 soft-landing 하여 달성할 수 있는지 등의 여러가지 우려와 이에 따르는 추진 조직 및 의사결정자의 책임에 대한 부담감이 국내 기업들이 해외 M&A에 대한 전략을 수립하고 추진하는데 어려움으로 작용하고 있다고 판단된다.
　
　

이러한 여러가지 복잡하고도 어려운 이슈들을 해결하고 성공적인 해외 M&A 전략을 수립하기위해서 가장 중요한 것은 1)기업이 해외 M&A를 통하여 얻고자 하는 것이 무엇인지에 대한 구체적인 목표와 계획이 기업 내에서 추진 조직 뿐만 아니라 Top management와도 충분한 공감대가 형성되어져야 하며, 사전적 이슈를 해결하기 위해서는 2)지속적인 해외 현지 시장 환경 및 관심있는 대상 기업에 대한 정보 파악과 이러한 정보 및 투자기회의 원활한 확보를 위해 내부 조직운영 뿐만 아니라 국내외 전문기관(회계, 법률, 컨설팅 등)과의 Network 유지 및 적극적인 활용이 반드시 필요하며, 사후적 이슈를 해결하기 위해서는 3)조직내부에 해외 전문 인력의 지속적양성이 사전적으로 준비되어져야만 할 것이다. 마지막으로 4)가시적으로 내보일 수 있는 큰 deal만을 목표로 하기보다는 조직 내 해외 M&A 에 대한 성공사례를 통한 자신감 및 내부 역량 확보를 위해 해외기업과의 협력, JV 또는 작은 규모의 M&A 부터 step by step 진행하는 것이 무엇보다 중요할 것이라 판단된다.

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첫째 상호연결을 필요로 하는 둘 이상의 구분되는 고객 , 군(two distinct group) 이 존재하여야 한다 (양면성). , 둘째 한 면의 고객군은 다른 면의 고객군의 규모 가 클수록 더욱 높은 효용을 얻어야 한다 (교차 네트워크 외부성). , 셋째 높은 거래비용으로 인하여 서로 다른 고객군들이 자체적인 노력으로 직접 거래하는 것 이 불가능하기 때문에23), 즉 교차 네트워크 외부성을 내부화하는 것이 불가능하기 때문에 플랫폼을 이용하여야 거래가 성립된다 (플랫폼을 통한 외부성의 내부화).따라서 플랫폼은 거래비용을 최소화하면서 외부성을 해소하는 방안을 제 공하여 주는 실질적 가상적 공간 또는 제도적 장치로 생각할 수 있다.

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플랫폼 비지니스는 어떻게 수익을 창출하는가, 세상을 연결한 플랫폼의 가치

최근 기업들은대부분 플랫폼 기업을 지향한다. 가치를 만드는 생산자와 그 가치를 사용하는 소비자가 자유롭게 만나고 연결되는 플랫폼은 대부분 기업에 매력적인 성장 모델로 비친다. 하지만 아직 국내에서는 플랫폼 비지니스의 수익 모델이 취약한 편이다. 네트워크 효과를 창출해 수익을 얻어야 하는 플랫폼 비지니스의 수익 창출 전략을 고민한다.
　
글 이승준 로아컨설팅 이사, 경영학 박사
　
　
페이스북, 구글, 애플, 알리바바, 에어비앤비, 우버 등 요즘 잘나가는 기업들의 비지니스 모델을 살펴보면 한 가지 공통점이 있다. 그것은 이들 기업 모두 플랫폼 비지니스 모델을 구현한다느 ㄴ점이다. 플랫폼 비지니스 모델이란 사업자가 직접 제품 또는 서비스를 제공하는 것이 아니라 제품이나 서비스를 제공하는 생산자 그룹과 이를 필요로 하는 사용자 그룹을 연결하는 것이다. 사업자는 생산자 그룹과 사용자 그룹이 플랫폼 내에서 활발하게 거래하도록 함으로써 가치를 생성하고 궁극적으로 수익을 창출한다.
　
플랫폼이란 단어는 본래 기차를 타고 내리는 물리적인 공간, 또는 강사, 지휘자, 선수 등이 사용하는 무대나 강단을 뜻한다. 하지만 현재는 특정장치나 시슴템등을 구성하는 기초가 되는 틀을 지칭하는 용어로 많이 사용된다.
　
오늘날 제조, 유통, 전자, IT 등 분야를 가리지 않고 많은 기업이 플랫폼 사업자를 궁극적인 목표로 삼고 있다. 그만큼 현대 기업에 있어 플랫폼 전략은 매우 중요하다. 따지고 보면 휴대폰 시장에서 존재감이 없던 애플이 노키아, 블랙베리, 모토로라 등 유수의 경쟁자들을 물리치고 스마트폰 시장의 강자로 군림하게 된 이유도 앱스토어라는 플랫폼 전투에서 승리했기 때문이다. 　

플랫폼 미즈니스의 발전전략

　
최근 기업들의 성장 전략을 살펴보면 대부분 플랫폼 기업을 지향한다는 사실을 쉽게 알 수 있다. 이는 플랫폼 비지니스 모델이 분야를 막론하고 대부분 기업에 매력적인 성장 모델로 비친다는 점을 시사한다. 사실 플랫폼 비지니스 모델의 매력은 가치를 만드는 생산자와 그 가치를 사용하는 소비자가 자유롭게 만나고 연결되는 장이 존재한다는 점이다.
　
　
다시 말해 플랫폼 비지니스 모델의 특징은 생산자와 소비자가 다양하게 '연결'되는 '양방향'에 있으며, 생산자와 사용자는 랜덤으로 연결된 구조를 가진다. 이를 양면시장(Two-sided Market) 이라고 부른다.
　
양면시장이란 과연 무엇일까? 사용자가 새로운 금융 상품에 가입하기 위해 은행을 찾아가는 모습은 전형적인 단면시장이라고 할 수 있다. 이렇나 단면시장에서는 판매자가 구매자를 직접 상대하는 것이 특징이다. 반면 양면시장은 플랫폼 내에서 다양한 판매자와 구매자 간에 상시적인 거래나 나타난다.
　
양면시장은 우리 주위에서도 흔히 볼 수 있다. 예를 들어 신문사나 잡지사는 비교적 저렴한 가격으로 독자에게 콘텐츠를 제공하고 지면에 광고를 게재함으로써 대부분 수익을 창출하는데, 이는 전형적인 양면시장의 사례라고 할 수 있다. 이 때 신문사와 잡지사는 독자와 광고주라는 두 개의 다른 집단을 상대하고 양쪽을 연결하는 연결 고리 역활을 함으로써 양쪽 고객 모두를 만족하게 한다. 또 다른 예로 유통업은 가장 오래된 양면시장의 형태이다. 도매업의 경우 공장과 소매업을 연결하는 비즈니스 모델이기 때문에 양면시장에 해당한다.
　
양면시장이 활성화하려면 네트워크 효과가 필수적이다. 여기서 네트워크 효과(Network Effect)란 특정 상대 집단의 ㅇ크기가 클수록 높은 이익이나 효용을 얻는 효과를 말한다. 예를 들어 페이스북의 월간 이용자 수는 약 18억 명에 달한다. 이렇게 많은 사람이 방문하는 길목에 광고나 서비스가 노출 된다면 마케팅에 도움이 되기 때문에, 기업은 높은 광고비나 수수료를 지불하고서라도 페이스북 플랫폼에 들어가려고 할 것이다.
　
이처럼 충성도가 높고 사용자 수가 많은 한쪽 측면을 먼저 확보할 수 있다면 해당 플랫폼에 입점하려는 판매자 집단은 비교저거 쉽게 확보할 수 있다. 이러한 현상은 플랫폼 비지니스 모델에 공통적으로 나타나는 현상이다.
　

플랫폼 비즈니스의 수익모델

　
플랫폼 비지니스의 수익모델은 크게 중개 수수료, 구독료, 광고료, 라이센싱, 아이템 판매 등으로 구분된다. 애플의 앱스토어, 우버, 에어비앤비, 알리바바 등이 중개 수수료 모델을 선택하고 있다. 애플은 앱스토어 입점을 신청한 어플을 검토한 후 입점을 승인하고 유료 판매 시 수수료 30%를 가져간다. 우버도 드라이버가 벌어들니 매출의 0~~30%를 중개 수수료 명목으로 가져간다. 호텔을 중개하는 호텔엔조이닷컴은 수수료 형태로 판매액의 7~~20%를 가져간다. 전 세게 최대 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비는 숙박을 예약한 게스트와 숙소를 빌려주는 호스트로부터 중개 수수료를 받는다. 이처럼 중개수수료 모델은 플랫폼 비지니스에서 가장 흔하게 볼 수 있는 수익 모델이다.
　
두 번째, 구독료는 제품이나 서비스에 대한 비용을 한 번 또는 지속적으로 미리 지급하는 고객을 확보하는 수익 모델이다. 예를 들어 채용에 특화된 버티컬 플랫폼 링크드인은 기본적인 서비스를 무료로 제공하면서 고급 정보 서비스는 프리미엄 구독료를 받는다. 링크드인의 수익 중 프리미엄 구독료 매출의 비중은 약 18%고 나머지는 광고와 솔루션에서 발생한다.
　
세 번째는 광고다. 구글과 페이스북처럼 거대한 사용자 집단을 가진 플랫폼 기업은 매출 대부분이 광고 수익으로 발생한다. 구글의 2015년 매출액 745억 달러의 90%가 광고에서 나온 것으로 나타났다.
　
네 번째는 라이센싱이다. 라이센싱은 계약된 조건에 따라 제품이나 서비스를 사용할 권리를 개인이나 기업에 제공 하는 것을 말한다. 예를 들어 아마존 웹서비스(AWS)는 기업이 대규모의 IT 인프라에 투자하지 않고도, 마치 전기처럼. 사용한 만큼 지불하는 클라우드 서비스를 제공한다. AWS는 클라우드 분야에서 마이크로소프트와 구글, IBM을 합친 것 보다 큰 규모로 성장했다. AWS 매출은 아마존 전체 매출의 1/10 수준이나 영업 이익은 전체의 30%를 상회한다.
　
마지막 다섯 번째는 아이템 판매다. 플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매해 수익을 창출하는 모델로 게임 아이템, 캐릭터, 기프티콘 판매 등이 일반적이다.
　
많은 기업이 궁극적으로 플랫폼 비지니스 모델을 지향하지만 실제 플랫폼 비지니스 모델을 구현하기란 매우 어렵다. 플랫폼에 참여하는 다양한 이해관계짜의 역할, 그리고 그 들이 플롯폼에 참여함으로써 얻게 되는 궁극적인 인센티브를 명확하게 제시해야 하기 때문이다. 그렇게 하지 않고 플랫폼 사업자의 이득만 생각한다면 해당 플랫폼은 제대로 작동하지 않을 가능성이 높다.
　
국내에서는 카카오와 라인 등 모바일 메신저 기반의 플랫폼 비지니스 모델 외에 아직까지 성공한 플랫폼 비지니스 모델이 많지 않다. 수익 모델도 취약한 편이다. 플랫폼 비지니스 모델이 성공하려면 먼저 사업에 참여하는 이해관계자들을 어떻게 모으고 사용자 그룹에 어떤 차별화된 가치를 제공하여 네트워크 효과를 창출할 것인지에 대한 전략이 명확히 규정되어야 한다. 플랫폼 기업은 플랫폼에 참여하는 사용자와 판매자 그룹이 활발하게 활동할 수 있도록 제도적인 장치와 사업 요건들을 제공하는 데 집중해야 할 것이다.

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1부. 플랫폼이란 무엇이고, 플랫폼 비즈니스와 그 유형에 대해 알아보자(https://mbanote2.tistory.com/410)

1부. 플랫폼이란 무엇이고, 플랫폼 비즈니스와 그 유형에 대해 알아보자

안녕하세요. 담덕입니다. 지금은 플랫폼 비즈니스의 시대라고 해도 과언이 아닐 정도로 기업의 최대 화두는 플랫폼입니다. 세계적인 기업들 면면을 살펴보면 글로벌 기업들 대부분은 플랫폼 비즈니스를 기반으로 사업을 하고 있습니다. 그래서 오늘은 플랫폼이란 무엇이고, 이것으로 인해 기업의 경영환경이 어떤 트렌드로 변화되고 있는지 알아보도록 하겠습니다.

플랫폼이라는 단어는 중세 프랑스어에서 유래가 되었다고 합니다. 주위보다 높으면서 수평으로 평평한 장소를 뜻하는데요. 사전적으로는 기차역 등에서 승객들이 타고 내리는 단을 높인 장소로써 철로 옆으로 지면보다 높여서 설치해 놓은 평평한 장소를 의미합니다.

1. 플랫폼(Platform)이란?

플랫폼은 구획된 땅이라는 plat과 형태라는 의미의 form이 합성된 말로써 경계가 없던 땅이 구획되면서 용도에 따라 다양한 형태로 활용될 수 있는 공간을 상징하는 단어가 되었습니다.

이러한 사전적 의미의 플랫폼이 광의적으로 사용이 되면서 다양한 곳에 응용이 되어 왔는데요. 승강장을 예로들면 승강장은 기차나 지하철, 버스 등을 타려는 승객들이 모이는 공간인데 교통편을 기다리는 승객들을 위해 승강장에는 잡지나 먹거리 등을 판매하는 편의시설들이 들어서 있습니다.

교통수단과 승객을 만나게 했던 승강장이 별도의 마케팅 없이 비즈니스모델을 만들어서 수익을 창출할 수 있는 공간으로 탈바꿈하게 되었습니다. 그래서 플랫폼은 공급자와 수요자가 직접 참여해서 각자가 얻고자 하는 가치를 거래할 수 있도록 만들어진 환경이라는 것으로 정의 내릴수가 있겠습니다.

2. 플랫폼의 진화과정

플랫폼은 단순하게 하나의 공간 또는 하나의 장소를 뜻하는 용어로 사용이 되어왔습니다만 이러한 관점을 하드웨어적인 시각으로 바라본다면 점차적으로 소프트웨어와 서비스 등의 관점으로 그 개념이 확장되어 사용되고 있습니다.

플랫폼의 개념을 크게 3가지 측면에서 접근을 하게되면 하드웨어 플랫폼은 실제 생활의 다양한 부분에서 우리가 접하는 물리적 구조물을 의미합니다. 소프트웨어 플랫폼은 다양한 애플리케이션이 작동하는 기반이 되는 운영체제를 의미합니다. 응용소프트웨어 플랫폼은 자체적인 생태계를 구축하고 플랫폼화 된 서비스를 의미합니다.

이런 측면에서 보면 플랫폼의 개념이 하드웨어적인 부분에서 점차적으로 범용화를 이루면서 기본 소프트웨어로 이동이 되고, 응용소프트웨어로 계속해서 확장을 해나가고 있는 것을 확인할 수가 있습니다. 이러한 개념이 범용화를 이루는데 가장 큰 역할을 했던 것은 스마트폰의 등장이며, 스마트폰으로 인해서 다양한 운영체제와 어플리케이션의 개발과 sns의 대중화를 이루면서 새로운 형태의 플랫폼 비즈니스가 생겨나게 되었습니다.

3. 플랫폼 비즈니스(Platform Business)란?

플랫폼 비즈니스에 대한 정의는 매우 다양하고 학자들마다 견해가 다르기 때문에 정해진 것이 없습니다. 그래서 플랫폼 비즈니스를 보다 정확한 개념으로 이해하기 위해서는 플랫폼 비즈니스가 아닌것을 비교해볼 필요성이 있습니다. 일단 가치사슬 구조의 전통적인 비즈니스와 비교를 통해 플랫폼 비즈니스와 어떤 차이점이 있는지를 알수가 있는데요.

흔히 파이프라인이라 불리우는 전통적인 비즈니스는 원자재를 가공해서 완제품을 생산하고 이를 소비자에게 판매하는 모델을 가지고 있습니다. 이에 반해 플랫폼 비즈니스는 둘 이상의 상호종속적인 그룹간의 교환을 촉진하여 가치를 창출하는 비즈니스를 뜻합니다.

플랫폼은 다양한 형태로 존재를 하지만 플랫폼 생태계를 이루는 구성요소를 보면 소유자, 공급자, 생산자와 소비자로 구성된 하나의 생태계를 형성하고 있는 공통점을 가지는 것을 알수가 있습니다. 특히 IT기술과 데이터 기술의 발달 그리고 모바일 환경의 확장으로 인해 시간과 공간의 한계를 뛰어넘어 생산자와 소비자들의 연결이 수월해지면서 비즈니스 환경도 크게 개선이 되었습니다.

4. 플랫폼 비즈니스 모델 (Platform Business Model)

플랫폼의 사전적 의미는 기차역의 승강장을 뜻하지만 포괄적으로는 생산자와 소비자가 서로 원하는 가치를 거래할 수 있는 매개체 역할을 수행하는 환경을 의미합니다. 그래서 이러한 환경에서 이루어지는 플랫폼 사업이란 플랫폼 사업자가 플랫폼을 형성하고 운영하여 수익을 창출하는 것을 말하는데 이것을 플랫폼 비즈니스 모델이라 부릅니다.

그림을 보시면 일반적인 플랫폼은 시장 지배력을 강화하기 위해 비즈니스 모델로서 양면시장 전략을 구사하고 있는데 수요자측면인 demand side는 플랫폼의 접속자인 사용자와 플랫폼에 수익을 가져다주는 고객을 뜻하고, 공급자측면인 supply side는 고객에게 제공하는 제품이나 컨텐츠, 광고 등을 공급하는 파트너를 뜻합니다.

플랫폼 사업자는 자신들의 플랫폼을 이용해서 새로운 비즈니스 모델을 계속해서 만들어 가게 되는데 이것이 가능하게 하기 위해서는 플랫폼 생태계를 조성해야 합니다. 오른쪽 그림을 보시면 플랫폼은 component와 rule로 구분을 할 수가 있고, 플랫폼의 구성요소들은 S/W, H/W, service의 요소들이 있고, platform provider는 이러한 요소들을 가지고 최초 플랫폼을 만들게 됩니다.

이렇게 만들어진 플랫폼에 다양한 이해관계자들을 끌어들이기 위해 rule을 적용하게 되고, 이러한 제안에 동의하는 사람들이 참여자가 됩니다. 이런 측면에서 플랫폼은 하나의 Eco system을 구축하는 것이고 이것을 이용해서 다양한 형태의 비즈니스모델을 만들어내는 것이 핵심이라 할 수가 있습니다.

5. 플랫폼의 유형

플랫폼의 유형은 플랫폼 경제의 확산과 4차산업 혁명으로 인해 매우 다양한 형태로 진화를 거듭하고 있습니다. 네트워크에 기반을 둔 플랫폼이 새로운 가치창출과 함께 기존시장의 변화를 주도하면서 경제활동의 주축이 되고 있는데요. IoT, Ai, 빅데이터 등과 결합해서 4차산업혁명을 주도하고 있습니다.

플랫폼 비즈니스 기업들은 네트워크와 인터넷을 기반으로 해서 운영체제인 OS와 마켓, SNS와 모바일을 기준으로 확장되어 가고 있습니다. 애플, 구글, 아마존과 같은 거대기업들은 기술과 유통을 기반으로 하고 있고, 페이스북과 에어비앤비, 카카오 같은 창조기업들은 서비스를 기반으로 성장하고 있습니다.

이러한 배경속에서 플랫폼 유형을 따져보면 크게 참여자그룹 연결형태와 사업형태로 나누어서 살펴볼수가 있겠습니다. 싱글사이드 플랫폼은 고객그룹만을 상대하므로 전통시장 구조하에 있는 플랫폼을 뜻합니다. 투 사이드 플랫폼은 거래플랫폼을 의미하는데 사업형태로 보면 매개형에 해당합니다.

생태계플랫폼은 사업자가 제공하는 다양한 인프라를 활용해서 제품이나 서비스를 만들어 수요자에게 제공하는 플랫폼입니다. 사업형태로는 기반형에 해당을 합니다. 멀티사이드플랫폼에 해당하는 다면플랫폼은 수요자와 공급자에게 서로 다른 가치를 제공하는 플랫폼입니다.

플랫폼의 유형이나 형태는 딱히 정해져 있지 않고, 보는 관점에 따라 다를수가 있습니다. 이러한 플랫폼은 유형에 따라 수익모델은 크게 광고나 수수료 그리고 구독료 등으로 나눌수가 있습니다.

6. 플랫폼의 5대 기능

플랫폼의 기능은 크게 5가지 정도로 정리를 할 수가 있습니다.

첫번째는 연결기능으로써 복수의 그룹이 서로 교류를 할 수 있도록 장소를 제공하고 서로를 연결시킵니다.

두번째는 비용감소 기능입니다. 각 그룹이 개별적으로 처리할 시간과 비용이 드는 기능을 플랫폼 사업자가 대신 제공함으로써 그들이 지불해야할 비용을 감소시켜주는 기능을 담당하게 됩니다.

세번째는 브랜드 신뢰기능으로써 플랫폼 브랜드가 사용자들에게 브랜드에 대한 신뢰감을 주기 때문에 일정수준의 질을 보장받게 됩니다.

네번째는 커뮤니티 형성기능으로써 네트워크 효과를 말합니다. 플랫폼은 그룹간 상호작용을 통해 커뮤니티 형성기능을 가지고 있고, 입소문을 통한 네트워크 효과는 플랫폼에 대한 애착심을 기르게 되어 계속 머무르는 효과를 가져오게 됩니다.

마지막 다섯번째는 이질적인 그룹의 교류를 위해 제3의 서비스를 플랫폼이 제공하게 되는 기능입니다.

이러한 플랫폼의 기능을 한마디로 요약을 하면 플랫폼은 관련성이 있는 여러 그룹을 하나의 장소인 플랫폼에 모아놓고 이들의 관계형성이나 고객모집 등의 다양한 기능을 플랫폼이 제공을 하고 검색이나 고아고 등의 비용을 줄여 입소문과 같은 네트워크 효과를 창출하게 만들어서 새로운 사업인 에코시스템을 구축하는 것이 플랫폼의 핵심이라고 할 수 있겠습니다.

자~ 지금까지 플랫폼이란 무엇인지에 대해 대략적으로 알아보았습니다. 감사합니다.

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